Свойства ресурсов

Традиционный	Информационный
Материальные потоки и запасы	Нематериальные потоки и запасы
В процессе использования уменьшается	В процессе использования увеличивается
Частное благо	Общественное благо
Ограниченный	Неограниченный
Тиражируемый с большими затратами	Тиражируемый с малыми затратами

Традиционные ресурсы характеризуются, как правило, материаль­ными потоками и запасами, в то время как знания и информация характеризуются нематериальными потоками и запасами. Знания уве­личиваются, если они разделяются, передаются, тиражируются и используются. Знания уменьшаются, разрушаются, амортизируют­ся, если не используются. Этим они отличаются от физических эле­ментов капитала, которые, наоборот, чем больше используются, тем в большей мере изнашиваются, уменьшаясь по стоимости.

Знания, как правило, неотчуждаемы. Традиционный ресурс пред­ставляет собой, как правило, частное благо, т. е. такое благо, потреб­ление которого одним потребителем исключает его потребление Другим потребителем. Информационный ресурс обычно представляет собой общественное благо, потребление которого одним потребителем не исключает его потребления другим потребителем. Таким образом, в общественное производство втягивается все большее количествообщественных благ. Эта фундаментальная характеристика современного мира заставляет по-новому оценить многие традиционные представления экономической теории и классические методы управления.

Традиционные ресурсы, как правило, носят ограниченный харак­тер. Информационные ресурсы, воспроизводимые людьми, часто нео­граниченны. Ярким примером неограниченного информационного ресурса могут служить информационные возможности Интернет.

Традиционные ресурсы могут «тиражироваться» с большими зат­ратами: чтобы сделать еще один автомобиль, необходимо затратить почти столько же труда и капитала, сколько было затрачено на про­изводство предыдущего автомобиля, при этом затраты на производ­ство первого прототипа, распределенные на совокупный выпуск всей серии, в расчете на один автомобиль, составляют относитель­но небольшую величину. При тиражировании информационного ресурса ситуация обратная: стоимость процесса копирования ин­формации, как правило, ничтожна, так что в каждой копии основ­ным компонентом цены информационного ресурса являются зат­раты на производство «прототипа».

В новых условиях, т. е. в самом конце XX века и в начале XXI века условия конкуренции изменились самым существенным обра­зом. Когда земля была основным активом и фактором производства, государства боролись за этот актив и, таким образом, происходили войны. То же происходит теперь с переманиванием талантливых ,людей. Мы сегодня наблюдаем постепенную трансформацию стратегии, основанной на использовании активов, в стратегию, основанную на использовании талантов людей.

Большинство компаний, находясь в рамках прежних представлений о старой экономике, которая в большей мере ориентирована на изде­лия, сегодня тратит ресурсы, направляя их на развитие изделия, систе­мы управления и совершенствование материально-технического обес­печения. В то же время они могут достичь больших результатов, вкладывая капитал в торговую марку и ее позиционирование на рынке. Начало XXI века несет обществу самое большое изменение в экономике с того момента, когда обезьяны спустились с деревьев на землю. Мир старой конкуренции умер. Будущее уже наступило. Только оно еще не везде заявило о себе в полный голос. Старые парадигмы встречаются с новыми условиями современного мира. Новые вызовы требуют новых решений, в том числе и в стратегическом менеджменте.

Конкурентные стратегии фирм-лидеров

При формировании стратегии фирмы или организации целесо­образно не ограничиваться анализом внешних и внутренних фак­торов развития, а соотносить стратегические решения с элемента­ми конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успеш­но действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизне­са, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии.

Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится кон­курентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозмож­но удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформиру­ется и осваивает (более того, создает!) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество.

Забота о качестве. Невозможно обеспечить конкурентоспособность, не осуществляя постоянной заботы о качестве производимых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным элементом эффективного менеджмента.

Инновации. Постоянное обновление продукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы. Плотный поток нововведений на любом участке, на любом уровне управления — в отделе сбыта, бухгалтерии, на производстве — вот что отличает победите­лей в конкурентной борьбе. Организации-лидеры создают обстанов­ку, в которой люди не препятствуют изменениям, а наоборот, ожидают их. Именно инновации обеспечивают адаптивность к постоянным из­менениям во внешней среде. Организации постоянно учатся осваи­вать новые подходы, технологии и методы.

Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий: и обновления продукции, и осуществления рекон­струкции, и освоения новых технологий, и ответа на телефонный звонок клиента.

Малая величина предприятий. Широко известно преимущество малых предприятий перед крупными. Малая величина обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плот­ный поток нововведений, большую приверженность персонала своему делу. Организации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделе­ния такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как работают независимые предприятия. Крупнейшие сетевые корпорации Асеа Вго^п & Воуегу и Мо1ого1а состоят из таких самостоятельных подразделений и филиалов.

Партнерство. Партнерство во взаимоотношениях с контраген­тами и потребителями позволяет повысить качество, ускорить вне­дрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модерни­зации продукции, обеспечить ее кастомизацию (соответствие запросам потребителей), адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов. В новых условиях конкурентная стратегия все чаще строится на стратегических альянсах, в рамках которых стороны объединяются для защиты общих лидирующих позиций.

Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы-лиде­ры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализа­ция деятельности становится стратегическим выбором, обеспечи­вающим устойчивую конкурентоспособность.

Квалификация персонала. Лидеры, повышая эффективность соб­ственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или ус­лугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребитель­ских свойств и соответственному повышению цены и коммерчес­кого результата. При этом новые характеристики продукта стано­вятся результатом применения высококвалифицированного труда. Организации ранее представлялись как соединение отдельных эле­ментов технологии, принципов упорядоченности и прочего, при этом люди в организации представлялись лишь одним из ресурсов, который можно к тому же частично заменить механизмом. Сегодня главное в организации — не технологии, а политика, стратегии, ме­неджмент, культура, навыки и знания людей. Именно они опреде­ляют конкурентоспособность организации.

Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не исчер­пывают всех элементов конкурентных стратегий, приводящих к успеху. Их анализу посвящены исследования многих авторов, зани­мающихся теоретическим и практическим менеджментом.⁵

Аналогичные характеристики отличают успешно работающие госу­дарственные организации. Так, собственная стратегия города предпо­лагает использование уникальных городских преимуществ и создание новых преимуществ, например благоприятного предпринимательского климата, развитой инфраструктуры связи, достаточного количества ква­лифицированных кадров, уникальных туристических объектов с соот­ветствующей инфраструктурой и пр.

Качество продукции применительно к городу означает, прежде всего, качество услуг, предоставляемых органами городского управ­ления: по уборке мусора, услуг общественного транспорта, качество дорог и пр.

Инновации необходимы всем государственным учреждениям и организациям, в первую очередь - инновации в области информа­ционных технологий, внедрения и использования новых методов управления.

Быстрота действий также определяет конкурентоспособность го­рода или региона. Она зависит, в частности, от того, насколько бы­стро местные власти реагируют на чрезвычайные происшествия раз­ного рода, на изменение условий финансирования хозяйства и пр.

Малая величина также становится одним из факторов конкурен­тоспособности государственных организаций. Во многих странах мира они все чаще дробятся на относительно самостоятельные структуры, а также широко используют передачу собственных функций сторонне­му субподрядчику, что позволяет им сохранить масштабы управляе­мости, обеспечивающие необходимую гибкость и адаптивность.

Партнерство с другими городами, регионами как внутри страны, так и за рубежом, а также установление партнерских связей с подрядчиками и потребителями услуг городского и регионального управления повыша­ют конкурентоспособность соответствующих городов и регионов.

Международные связи городов и регионов стали одним из важ­ных факторов их конкурентоспособности. Эти связи играют важ­ную роль в процессе адаптации и конструктивного использования зарубежного опыта городского и регионального управления.

Последний из упомянутых выше факторов - уровень квалификации персонала - также имеет прямое отношение к городскому и региональ­ному развитию. В последние десятилетия во всем мире процветают, как правило, те города, регионы и территории, которые используют преиму­щественно высококвалифицированный труд, где в структуре занятости наблюдается тенденция повышения удельного веса рабочих мест, тре­бующих высокой квалификации и хорошо оплачиваемых.

Однако для городов и регионов существуют и специфические факторы конкурентоспособности:

• качественное медицинское обслуживание;

• развитие рекреационных возможностей, объектов туристического интереса и пр.;

• включенность в так называемую новую экономику (связь, телекомуниуации, программное обеспечение) и пр.