Глава 16

ОЧЕРК ИСТОРИИ РАЗВИТИЯ

И РЕАЛИЗАЦИИ ИДЕЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Предписывающие школы стратегий.

Школы формулирования стратегии.

Школа конфигурации.

Кооперативные стратегии

Опора на исторически успешный

опыт — реальный способ преуспеть в

будущем. Но большинство компаний

должно разрабатывать и изучать но­вые

способы управления.

И. Ансофф

Как уже говорилось в первой главе этой книги, достаточно полная классификация школ стратегического управления представлена в кни­ге Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела.¹Согласно этой клас­сификации, стратегия может пониматься как план (будущий резуль­тат, ориентир, направление развития на базе прогноза), как принцип поведения (реально осуществляемая модель поведения), как позиция (реальное расположение на конкретных рынках), как перспектива (желательное большое будущее организации) и как прием (особый маневр в конкурентной борьбе).

Этими авторами определено десять основных научных школ и даны определения, описывающие парадигмы, принципиальное видение их сторонниками стратегического управления, как процесса. Напомним, как они могут быть сгруппированы, и попытаемся понять, есть ли у этих школ аналоги в прошлом и настоящем российской практики управления.

Первые три школы имеют предписывающий характер — их привер­женцев скорее интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. Последняя по данной классификации школа конфигурации вбирает |в себя все остальные подходы, собирая содержание стратегии, процесс ее формирования, организационную структуру и ее окружение в последовательные стадии, составляющие жизненный цикл организации.

Предписывающие школы стратегий

Школа дизайна: формирование стратегии как конструирование и проработка и как со- знательное моделирование

Наиболее известные представители этой школы — Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу «Стратегия и структура», и Кеннет Эндрюс, ведущий теоретик базового учебника Гарвардского университета «Поли­тика бизнеса» (1965 г.) Ими декларировали следующие требования: формирование стратегии должно быть продуманным процессий сознательного мышления;

• ответственность за контроль над стратегическим процессом и за его сознательный характер возлагается на руководителя;,

• модель построения стратегии должна быть достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;

• стратегия должна быть единственной в своем роде, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования;

• процесс моделирования может считаться завершенным, когда, стратегия сформулирована как перспектива;

• только после выполнения вышеизложенных требований стратегия может подлежать внедрению.

Главные недостатки такого подхода — определенная абстрагированность мышления от действия, утрата стратегией гибкости.

Первым российским опытом конструирования стратегии стад план, известный как план электрификации России, разработанный комиссией ГОЭЛРО и принятый в декабре 1920 г. Этот план не был исключительно планом электрификации, в основу его создания закладывались значительно более общие методологические предпосылки. Авторы исходили из того, что «составить план народного хозяйства России на электрической основе невозможно, не отдавая себе более или менее ясного отчета о перспективах этого хозяйства в целом. Более того, составить проект электрификации России — это означает дать красную руково­дящую нить для всей созидательной хозяйственной деятельности, по­строить основные леса для реализации единого государственного пла­на народного хозяйства».²

В электропотребительском отношении Россия в те годы фактичес­ки представляла собой целину. Массовое использование электричества, являющегося продуктом более высоких технологий, еще должно было экономически «созреть». Россия вступила на капиталистический путь развития на несколько десятилетий позднее Запада и должна была прой­ти естественную очередность вхождения «электрического дела» в эко­номику России, начиная с самой простой, наглядно привлекательной, осязаемой сферы электрических услуг — освещения.

Правда, за годы предвоенного промышленного подъема (1910-1914) прирост иностранных инвестиций в электроэнергетическую и электротех­ническую промышленность составил 63%, а инвестиций российского капитала—176%. Высокой степени достигла концентрация в руках госу­дарства ключевых сфер народного хозяйства - железнодорожного транс­порта (в основном принадлежавшего казне), энергетики и во многом монополизированной электротехнической промышленности. Развитие электрификации России широко освещалось в СМИ того времени, газе­ты и рекламные издания пестрели перечислением товаров электротехни­ческой промышленности.³ Но эти позитивные процессы были прерваны первой мировой войной, а затем Октябрьским переворотом.

Базисная позиция авторов плана ГОЭЛРО состояла в следующем: «...нам прежде всего предстоит решить вопрос, где центр тяжести нашей созидательной экономической деятельности: в использовании ли тех об­ширных запасов живой силы, которая обеспечена нам громадной налич­ностью населения РСФСР, в той привычной обстановке ее труда, которая сложилась целыми веками и которую сравнительно легко возобновить вследствие крайнего примитива этой трудовой обстановки, или же, наобо­рот, для нас выгоднее возможно быстрый переход к наиболее совершен­ным европейским методам производства? Другими словами, не является ли линией наименьшего сопротивления крестьянин, кустарь, ремеслен­ник, мелкая фабрика и не преждевременно ли мечтать о европейской обу­ви, когда донашивается последний лапоть? Но такая постановка вопроса, несмотря на весь видимый практицизм, была бы глубоко утопична».⁴

Можно по-разному относиться к практике большевистского руковод­ства Россией, но из этой установки видно: разработчики плана ГОЭЛРО мечтали о переходе России на новую технологию развития и планировали именно такой переход. Это тем более существенно, что быстрое развитие капитализма в России, отмеченное В.И. Лениным в его известной работе «Развитие капитализма в России» и начавшееся с последней трети XIX века, практически не коснулось использования электричества в экономике. В то время 80% добываемого в России топлива (дрова, уголь, торф, нефть, мазут, керосин) использовалось для получения «паровой силы» в индивидуальных котельных и паровых машинах в широко развитом мануфактурном, метал­лообрабатывающем и продовольственном производствах. Эти три отрасли преобладали в экономике России (85%). Остальное топливо использовалось преимущественно на железнодорожном и водном транспорте.

План ГОЭЛРО стал первой в истории России комплексной програм­мой кардинальной перестройки промышленности, транспорта, сельского хозяйства, социально-бытовой и культурной сферы на базе электрифи­кации и вывода страны из разрухи. План предусматривал наибольший рост отраслей тяжелой индустрии. В нем был дан конкретный анализ запасов топлива в России и производительности труда в топливодобыва-ющем комплексе. Очень серьезное внимание в плане ГОЭЛРО уделено использованию водной энергии. Авторы отмечали необходимость стро­ительства ГЭС на реках Днепре, Свири и Волхове. Более половины объе­ма плана составляют разделы, посвященные электрификации промыш­ленности и сельского хозяйства. Именно здесь сосредоточены основные деи и подходы по переустройству и развитию экономики России.

Кроме того, были составлены планы электрификации восьми эко­номических районов страны. Планировалось построить 30 электростан­ций общей установленной мощностью 1750 тыс. кВт, из них 20 - теп­ловых и 10 — гидравлических, Разработчики программы делали вывод, что задачи электрификации могут быть решены за 10—15 лет с созданием собственной энергомашиностроительной базы, хотя при этом на первых этапах осуществления плана признавали необходимость при­влечения услуг иностранных поставщиков.

Авторами плана ГОЭЛРО не были забыты и социальные аспекты, социальная направленность развития страны: «Заботы об элементарных человеческих благах, жилище, продовольствии, одежде и способах перемещения и сношения с другими людьми не должны представлять собой ту ношу, которая в настоящее время пригнетает весь трудящийся мир».⁵

Не только писатель-фантаст Г. Уэллс, но и многие российские госу-Гдарственные деятели, включая Л.Д. Троцкого, рассматривали план ГОЭЛРО как утопию. Но развитие событий развенчало сомнения скеп­тиков. К 1931 г. план ГОЭЛРО по электростроительству уже был вы­полнен. Всего за два года (1930-1931 гг.) производство электрической энергии в СССР выросло на 27 процентов. Таких темпов не знала ни одна страна в мире. К 1935 г. вместо запланированных 30 электростан­ций было построено 40. В 1926 г. на Северо-Западе была пущена первая отечественная гидроэлектростанция - Волховская ГЭС, в 1932-м - са­мая мощная на тот период в Европе и крупнейшая в мире Днепропетров­ская ГЭС — знаменитый Днепрогэс.

Одновременно шло развитие отечественного энергомашиностроения, что позволило к 1934 году полностью отказаться от импорта энергети­ческого оборудования. Предусмотренное планом ГОЭЛРО удвоение уровня промышленного производства было достигнуто уже в 1930 г. План ГОЭЛРО создал мощную базу для развития экономики страны, что во многом позволило ей выстоять в тяжелейших условиях Великой Отече­ственной войны и последующего восстановления.

Правда, не все задачи плана были решены полностью. Так, удель­ный вес применения электроэнергетики в сельском хозяйстве и в бы­товом потреблении на селе исчислялся в 1935 г. всего лишь нескольки­ми процентами. До сегодняшнего дня эти задачи нельзя считать полностью решенными.⁶

Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс

Именно ее основоположником явился уже упоминавшийся Игорь Ансофф, опублико­вавший в 1965 г. книгу «Корпоративная стра­тегия». Особый упор в этой школе делается на количественном представлении целей органи­зации и разработке последовательности ша­гов, соответствующих процедур (декомпози­ции, составления различных таблиц и др.). Ведущая роль в этой работе отводится профессиональным «плановикам-стратегам», важнейшие инструменты - т.н. «сценарное планирование», программное обеспечение типа «Project Management» (управление про­ектами) и др. Наиболее часто проявлявшийся недостаток такого подхо­да — увлеченность внутренними процедурами в ущерб собственно выбо­ру стратегий, стратегическому творчеству; общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться.

Программа «500 дней» (разработчики С. Шаталин, Н. Петраков, Г. Явлинский, С. Алексашенко, А. Вавилов, Л.Григорьев, М. Задорнов, В. Мартынов, В. Мащиц, А. Михайлов, Б. Федоров, Т. Ярыгина, Е. Ясин) была разработана в 1990 г. по совместному поручению политических ли­деров СССР (М. Горбачев) и РСФСР (Б. Ельцин). Ее девизом звучали три слова: «Человек, Свобода, Рынок».

Программа ставила задачу: все, что возможно, взять у государства и отдать людям. Авторы основывали свои прогнозы и предложения на тезисе о том, что возвращение народу значительной части собственности и ресурсов (приватизация) на различ­ных условиях обеспечит их гораздо более эффективное хозяйское исполь­зование и позволит избежать многих негативных явлений в процессе пе­рехода к рынку. Было признано необходимым решительно сократить все государственные расходы, в том числе по скрытым от общества статьям.

Программа, разработанная экспертами союзного и российского рес­публиканского правительства в крайне сжатые сроки, была попыткой по­литических верхов ответить на «злобу дня». Отсутствие товаров в магази­нах, рост цен как на черном рынке, так и в «легальной» экономике, развал системы социальных услуг заставлял правительство искать решительные меры, направленные на исправление положения. Будучи подготовлена на основе тесного взаимодействия центральной и республиканской вла­сти, программа создавалась в расчете на «экономический союз суверен­ных республик» и претендовала стать безальтернативным компромиссом, выражающим общие позиции всех господствовавших политических груп­пировок. Делая главный акцент на приватизации, фактически реализо­ванной как перераспределение собственности внутри определенных элит­ных групп, и на введении свободных рыночных цен, авторы проекта «запланировали» на 1992 г. до 12 млн. безработных. Было декларировано следующее: «Рынок, как очень мобильная система, не только либерализирует экономические процессы, но и создает механизмы, позволяющие регулировать изменения, происходящие в уровне жизни». Программа не обеспечивала при этом механизма защиты социальных прав граждан Рос­сии, не давала ответ на вопрос о том, как будет развиваться обществен­ный сектор экономики, что делать с устаревшим и изношенным обору­дованием, с основной частью отечественной промышленности, кроме предприятий, наиболее привлекательных для приватизации.

Проект «500 дней» составлялся правительственными экспертами в предельно сжатые сроки, его текст был недоступен не только населению, но и большинству депутатского корпуса России, и в конце концов ока­зался отвергнут даже его заказчиками. По мнению разработчиков про­граммы, реально выполнима она могла быть только при условии искрен­него и прочного политического союза М.С. Горбачева и Б.Н. Ельцина. Совместная политическая воля лидеров могла привести к тому, что эта программа пусть не буквально, но была бы выполнена. Однако полити­кам было не до того: не с руки оказалось им заниматься стратегией в мо­мент решения «исторических» задач! Фактическое выполнение многих тезисов программы началось только после того, как завершилось поли­тическое противостояние.

Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс

Основы этой школы заложили уже упоми­навшиеся военные стратеги — Сунь-Цзы К. Клаузевиц и др. К ней также принадлежат достижения консалтинговых компаний boston Consulting Group - BCG — ВСО (разработка матрицы «Рост рынка / Доля рынка») и МcKinsey. К основоположникам этой школы относят также Майкла Портера с книгой «Конкурентная стратегия» (1980 г.)

Исходные позиции этой школы таковы.

• Стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы (вариантов обычно приводится немного: это стра­тегии дифференциации, фокусирования и экономии на издержках).

• Эти рыночные позиции являются конкурентными, опирающимися на известные пять сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли (уг­розы входа на рынок новых конкурентов, рыночная власть поставщиков, рыночная сила клиентов фирмы, угрозы появления товаров-заменителей, интенсивность конкуренции между действующими производителями).

• Процесс формирования стратегии — это сделанный на основе ана­литических расчетов выбор одной определенной позиции, чаще всего -позиции лидера в том или ином перспективном сегменте рынка, путем эксплуатации избранного конкурентного преимущества.

• Основную роль в этом процессе играют аналитики (штатные «серые кардиналы» или привлеченные консультанты), предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор топ-менеджерам.

• В итоге этого процесса организация получает «готовую к употреб­лению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

В сосредоточении на аналитической работе состоит и сила, и слабость данной школы: как бы ни был хорошо анализ, за ним всегда должен сле­довать синтез. Но как раз основные «синтетические» рекомендации име­ют общепризнанный характер, а поэтому действия организации могут быть легко «прочитаны» конкурентами. К тому же проявление излишне­го внимания к внешним условиям рынка ведет к явной недооценке роли внутреннего потенциала организации.

Пример реализации этой школы стратегии дает история становления и развития в Москве сети универсамов «Патэрсон». Сеть вышла на рынок существенно позже таких известных игроков, как «Седьмой континент» и «Перекресток», однако предполагалось, что ей тоже найдется место в сфе­ре цивилизованной розничной торговли. Сначала сеть развивалась, копи­руя деятельность конкурентов. Но по мере развертывания сети и понима­ния перспективности рынка была осмыслена необходимость создания своей четкой маркетинговой стратегии, которая была бы понятна возмож­ным инвесторам и позволяла получать кредиты на выгодных условиях.

Исследование с участием специалистов Российской ассоциации мар­кетинга (РАМ) и персонально А. Бравермана,⁷ проводилось в четырех направлениях: анализ покупателей; социально-экономический анализ муниципальных районов Москвы для определения программы откры­тия новых универсамов; анализ внешнего регулирования (то есть все­возможных бюрократических ограничений на открытие новых точек) и анализ конкурентной среды.

Предполагалось прежде всего найти целевые группы потребителей, т.е. ответить на вопрос: для кого сеть собирается работать? Для этого провели опрос среди покупателей универсамов (сколько тратят, как часто покупают и сколько зарабатывают) и обследовали жилой фонд изучаемых районов, определив тем самым общую емкость рынка. В ре­зультате были выделены три основные потенциально привлекательные группы покупателей (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Торговая сеть «Патэрсон» выбралав качестве клиентов сразу три сегмента потребителей. Источник: Центр исследований РАМ, 20002 г.

Первую, самую большую группу составили представители «малоо­беспеченных» семей (48%), которых в интересующих «Патэрсон» рай­онах - проживало очень много. Но у представителей этой группы изве­стны два недостатка (с позиции торговцев): малое количество денег и высокая чувствительность к ценам.

Вторую группу составили «люди, совершающие большие покупки». Таких семей в районах было тоже много — 36%, они тратили много денег, занимая почти половину денежной емкости рынка. Этот сегмент безусловно, надо было держать в центре внимания.

Третьим по величине сегментом оказался средний класс. По численно­сти группа была невелика — 16%, но по деньгам занимала более заметную долю — 22%. Кроме того, именно этот сегмент проявлял себя наиболее лояльным в отношении супермаркетов, и, завоевав таких покупателей, можно было надеяться, что они останутся клиентами сети надолго.

В результате изучения структуры рынка стало понятно, что ни одной из этих целевых групп пренебрегать нельзя; более того, и ассортимент, и ценовую политику надо выбирать так, чтобы удовлетворить всех, — в про­тивном случае потери были бы слишком велики. Поэтому тщательно проработали структуру предложения. Составили набор товаров, удовлетворяющий каждую группу, и, кроме того, решили, что для при­влечения малообеспеченных цены на соответствующие товары должны быть на 4% ниже, чем в среднем по району; для привлечения клиентов из сегмента «больших покупок» — средними по району; для «средних рус­ских», с учетом их лояльности к формату супермаркета, цены можно дер­жать на уровне «плюс 5%».

На следующем этапе исследователи задались вопросом: где строить универсамы? (раньше «Патэрсон» размещал магазины там, где удалось договориться об аренде.) Чтобы ответить на него, проанализировали текущую и прогнозируемую численность населения, доходы населения, уровень обеспеченности района торговыми площадями, наличие конку­рентов (в данном случае — супермаркетов) и стоимость выкупа права дол­госрочной аренды земли. В результате были отобраны самые перспек­тивные районы. Общий принцип был прост: обеспеченность торговыми площадями должна быть ниже, чем в среднем по Москве, а уровень това­рооборота — выше. Далее стало проектироваться «уникальное торговое предложение»: в каком формате надо организовывать магазины, чем они должны отли­чаться от других? Здесь анализировалось два фактора: отношение по­требителей к разным форматам розничной торговли и то, в каких фор­матах работают конкуренты.

Например, микрорайон «Марьино» на юго-востоке Москвы был оценен как перспективный. Но там уже развернулся гипермаркет «Рамстор», с которым пришлось бы состязаться по широте ассортимента; неподалеку давно функционировал «Перекресток» - соперник по каче­ству обслуживания, а чуть дальше - благожелательный к отмечающим свой день рождения покупателям магазин сети «Двенадцать месяцев», еще немного дальше - сравнительно элитный, но привечающий и дру­гих клиентов «Седьмой континент»; кроме того, в глубине микрорайо­на довольно уютно устроился дискаунтер «Продмак», а еще строился магазин экономкласса «Копейка». Какой формат выбрать?

«Патэрсону» было рекомендовано определить в качестве перспектив­ного конкурентного преимущества экономию времени клиента, - оно не было напрямую продекларировано никем из конкурентов. Поэтому был выбран формат магазина, отвечающий цели «экономии времени», -площадью 750-1500 кв. м. Конечно, у «Патэрсона» были и другие вари­анты стратегии: например, пойти по пути диверсификации бизнеса -делать и супер-, и гипермаркеты, и торговые центры. Но исследователи уговорили их сфокусироваться на одном формате, добиваясь абсолютно четкой идентификации бренда. Представители сети согласились с этим.

Маркетинговая стратегия стала основой бизнес-плана, который оп­ределял перспективы роста продаж сети «Патэрсон» на пять лет. По пла­ну, уже в 2002 г. оборот сети должен был вырасти почти в два с половиной раза — с 34 до 85 млн. долл. в год. С этим планом «Патэрсону» оказалось существенно проще взять кредит. Получив исчерпывающую информа­цию о том, на рынке какой емкости и прибыльности работает компания и чем она отличается от конкурентов, кредитор выделил средства. Сработал «нематериальный актив» - самобытная стратегия.