Стратегическое планирование в современных холдингах: практика рао «еэс России»

Понятно, что именно в холдингах, как профильных командных струк­турах, традиционно уделяется самое серьезное внимание вопросам стра­тегического управления, и особенно стратегического планирования, а преаще всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, Уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов.

Российское акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России», учрежденное Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и теп­ловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находящаяся под контро­лем государства.

РАО «ЕЭС России» является важнейшей составной частью электро­энергетики России и структурно функционирует в виде Общества, Хол­динга и Группы:

• Общество - головная (материнская) компания РАО «ЕЭС Рос­сии», включая филиалы, представительства и другие обособленные подразделения;

• Холдинг - Общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО):

- Открытые акционерные общества энергетики и электрификации - региональные энергосистемы (АО-энерго);

- Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электро­станции);

- ОАО «ЦДУ ЕЭС России»;

- ЗАО »ЦДР ФОРЭМ»;

- Энергетические управляющие компании.

• Группа - холдинг и все остальные дочерние и зависимые обще­ства, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001 г. ОАО «Инженерный центр ЕЭС» и ОАО «ЦНИИ НПК Энерго».

Основными направлениями деятельности РАО «ЕЭС России» являются:

• управление Единой энергетической системой России;

• производство, передача, и распределение электрической и теп­ловой энергии;

• поддержание в надлежащем состоянии электростанций и элект­рических сетей;

• оперативно-диспетчерское управление технологическим процес­сом производства и поставок электроэнергии;

• технический надзор за состоянием электростанций и сетевых объектов ЕЭС России;

• организация функционирования и развитие ЕЭС России, предо­ставление услуг на федеральном оптовом рынке электрической энер­гии (мощности) - ФОРЭМ;

• организация работ, обеспечивающих сбалансированное развитие РЭС России (в том числе прогнозирование спроса на энергию, проек­тирование, инвестирование, строительство энергетических объектов).

Холдинг РАО «ЕЭС России» входит в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001 г. предприятия, входя­щие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд руб. Компа­ния - крупнейший российский налогоплательщик. В 2001 г. предприя­тиями Холдинга было перечислено в бюджеты всех уровней 73,1 млрд руб. Это один из крупнейших в России холдингов по числу работающих: среднесписочная численность персонала в организациях Холдинга со­ставляла, по отчетным данным, на начало 2002 г. 664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек.²

Современная система управления в хол­динге РАО «ЕЭС» держится на трех «китах»: бизнес-планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они дела­ют энергокомпании прозрачными для регули­рующих органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать де­ятельность организаций энергетики. Специалисты холдинга признают, что существовавшая до недавне­го времени система бизнес-планирования носила исключительно фор­мальный характер и не была ориентирована на реальные цели холдинга и компаний в нее входящих. Бизнес-планы не обеспечивали экономи­ческую прозрачность видов деятельности, были слабо связаны програм­мами холдинга и бюджетами компаний вследствие того, что не были выделены центры прибыли и затрат, бизнес-планы не были нацелены на повышение эффективности видов деятельности и снижения затрат, Такие функции управления как мотивация и контроль имели низкий Уровень регламентации и соответствия реальному управлению в ком­пании, не поддерживались на должном уровне.³

Современные бизнес-планы энергокомпаний состоят из двух частей.

В аналитической части представлены результаты исследования рын­ка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолжен­ности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, Программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной "латы, применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и кагш тала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей

Переход на корпоративные методы управления при сохранении ответственности руководства РАО «ЕЭС России» за надежное ибесперебой-ное энергоснабжение платежеспособных потребителей привел к необходи­мости построения новой системы управления ДЗО, одним из звеньев ко­торой стала «концепция экономического планирования в холдинге».

Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдин­ге РАО «ЕЭС России» - это подсистема корпоративной системы уп­равления, имеющая целями повышение эффективности осуществляе­мых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач раз­вития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО.

Планово-бюджетные формы представляют собой совокупность про­грамм, бизнес-планов и бюджетов, разрабатываемых как на уровне Холдин­га, так и на уровне ДЗО, включая структурные единицы и филиалы.

Планово-бюджетные процедуры включают в себя схемы и алгорит­мы разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выпол­нения планово-бюджетных документов на следующих уровнях управ­ления Холдингом:

• руководство Холдингом (Правление и комиссии центрального ап­парата РАО «ЕЭС России»);

• функциональные департаменты центрального аппарата РАО «ЕЭС России»;

• исполнительный аппарат ДЗО;

• руководство структурных единиц и филиалов ДЗО.

Основные проблемы действующего планово-бюджетного механиз­ма управления Холдингом связаны с:

• недостаточной его ориентацией на решение ключевых задач управ­ления и развития бизнес-процессов);

• слабой взаимосвязанностью входящих в него элементов (про­грамм, бизнес-планов и бюджетов);

• низким уровнем обеспечивающего его менеджмента (регламентации форм и процессов, координации работ, информационного обеспечения).

Важным этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следуюшие основные недостатки действующего планово-бюджетного механиз управления на различных этапах планирования.

1. На этапе разработки стратегии управления Холдингом

1.1. Стратегические ориентиры РАО «ЕЭС России» с различной сте­пенью полноты и детальности находят отражение в различных програм­мах и планах корпоративного уровня, но в целом соответствующие рабо­ты и выходные документы практически не регламентированы ни в содержательном плане (формы, горизонты, показатели, информацион­ное обеспечение), ни в процедурном (схемы, сроки, исполнители).

1.2. Стратегические задачи не ранжируются по степени важности, не сопоставляются с реальными возможностями, не трансформируются в систему конкретных стратегических и финансовых директив. В связи с этим как подразделения исполнительного аппарата материнской ком­пании, так и ДЗО не имеют конкретных приоритетов деятельности.

2. На этапе планирования и программирования деятельности Холдинга

2.1. Используемые комплексные формы планирования корпоратив­ной деятельности носят формальный характер и имеют узкую область применения. Разрабатываемые РАО «ЕЭС России» по заданию Мини­стерства экономического развития и торговли РФ Прогнозы социально-экономического развития электроэнергетики на годовой и трехлетний горизонты базируются на централизованно задаваемых сценариях раз­вития, лимитах и индексах-дефляторах цен и тарифов и целиком ориен­тированы на макроэкономические показатели. В их рамках определяют­ся лишь самые общие границы плановых ориентиров деятельности Холдинга и совершенно не отражаются цели и механизмы корпоратив­ного управления. Бизнес-план материнской компании не разрабатыва­ется, планирование деятельности осуществляется на основе разработки смет затрат и распределения прибыли.

2.2. Разработка механизмов управления в организациях РАО «ЕЭС Рос­сии» до последнего времени в основном централизуется на уровне функ­циональных департаментов исполнительного аппарата, в деятельности которых преобладает ведомственный подход, что проявляется в постоян­ном росте числа программ и планов корпоративного уровня по различ­ным направлениям деятельности, которые слабо увязаны между собой, часто ориентированы на решение не первоочередных задач и не обеспече­ны ресурсами. Ведомственные барьеры лишь отчасти снимаются на осно­ве создания постоянных и временных коллективных форм управления (ко­миссий, рабочих групп и т.п.), деятельность и состав которых недостаточно Регламентированы, особенно в вопросах межфункционального взаимодей­ствия. Высокий уровень централизации управления соответствующими направлениями деятельности в Холдинге приходит в противоречие с нор­мами управляемости и ведет к перегруженности соответствующих функ­циональных департаментов Общества контрольно-согласовательными Рвотами при недостаточном уровне их качества и оперативности.

2.3. В практике планирования и управления Холдингом не использу­ется инструментарий рейтинговой оценки состояния и эффективнос­ти деятельности ДЗО, что не позволяет осуществлять по отношению к соответствующим рейтинговым группам дифференцированный подход в рамках системы корпоративного управления.

3. На этапе планирования деятельности ДЗО

3.1. В условиях высокой неопределенности деятельности ДЗО в прак­тике бизнес-планирования не используются вариантные (сценарные) фор­мы бизнес-плана. В силу разных причин закладываемые в основу разра­ботки бизнес-планов энергокомпаний тарифы, балансы энергии и топлива обычно существенно отличаются от реально прогнозируемых и фактичес­ки складывающихся, что делает бизнес-план формальным и далеким от реальной жизни документом, не играющим активной роли в управлении.

3.2. Несмотря на имеющийся опыт работ по бизнес-планированию, в бизнес-планах ДЗО до сих пор не получили необходимого отражения ключевые направления корпоративного управления, связанные с та­рифной политикой, сбытовой деятельностью, формированием топливно-финансового баланса, снижением издержек, юридическим обеспе­чением и правовой защитой, оценкой рисков и страхованием, оценкой эффективности проектов, капитализацией компании, инвентаризаци­ей и оценкой дебиторской и кредиторской задолженности, минимиза­цией налогов, бюджетированием, дивидендной политикой и рядом дру­гих, что снижает качество плана и, как следствие, его эффективность как инструмента управления.

3.3. Процедуры рассмотрения, оценки качества и согласования биз­нес-планов ДЗО в подразделениях головной компании имеют большую громоздкость и трудоемкость, но не обеспечивает необходимой комп­лексности, глубины и оперативности принимаемых по ним заключе­ний и рекомендаций.

3.4. Низкое качество бизнес-планов ДЗО в большой мере определяет­ся недостатками в организации и информационном обеспечении этих процессов, которые проявляются в низком уровне администрирования (отсутствии регламентирующих документов, нечетком распределении ответственности, плохой координации работ и т. п.), невовлеченности в работы по бизнес-планированию структурных подразделений и филиалов, ручных формах обработки данных, проблемах в доступе к информации и т. д.

4. На этапе разработки бюджетов всех уровней

4.1. Как в аппарате управления холдингом, так и ДЗО разработка бюд­жетов не является завершающей стадией планирования и программиро­вания деятельности, что приводит к оторванности этих процессов от реавальных финансовых возможностей. Проводимые в настоящее время мероприятия по совершенствованию бюджетных форм управления также осуществляются без учета необходимого развития форм и процедур разработки программ и бизнес-планов, что и в дальнейшем закрепляет параллельное функционирование этих систем и во многих энергокопаниях порождает мнение о замещении работ по бизнес-планированию процедурами бюджетирования.

4.2. Отсутствие бюджетов по программам, операционных бюджетов по разделам бизнес-плана и бизнес-процессам не позволяет выделить «центры ответственности» за планирование и достижение конкретных результатов деятельности ДЗО и Холдинга в целом и сформировать соответствующие контуры финансового управления Холдингом. Ликви­дировать вышеназванные недостатки и призвана «концепция эконо­мического планирования в холдинге».

В соответствии с этой концепцией установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уров­нях управления Холдингом.

1. Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи.

1.1. Усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на осно­ве задания стратегических директив;

1.2. Формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджет­ных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

1.3. Концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквоз­ной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга;

2. Исполнительный аппарат РАО «ЕЭС России» решает следующие задачи.

2.1. Повышение результативности деятельности организаций Хол­динга на основе использования программно-целевых методов;

2.2. Улучшение координации деятельности подразделений исполни­тельного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координа­ционных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информа­ционного обеспечения;

2.3. Приведение в соответствие с нормами управляемости деятельно­сти исполнительного аппарата по регулированию и контролю плано­во-бюджетных документов ДЗО.

3. Дочерние и зависимые общества решают следующие задачи.

3.1. Усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

3.2. Переход на раздельное планирование осуществляемых видов биз­неса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) при одновременном объединении функциональных направлений деятель­ности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каж­дому виду бизнеса;

3.3. Интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формиро­вания программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли бюджетной формы в определении окончательной редакции принимае­мых к исполнению программ и бизнес-планов;

4. Структурные единицы и филиалы ДЗО решают следующие задачи.

4.1. Вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиа­лов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;

4.2. Осуществление коммерционализации деятельности и приобрете­ние опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в усло­виях рынка и в условиях реструктуризации.

В концепции определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:

• использование сквозной системы контрольных показателей и ре­ализующих их целевых программ Холдинга;

• использование вариантного (сценарного) подхода в экономиче­ском планировании;

• наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономи­ческого планирования в Холдинге;

• использование дифференцированного подхода в организации экономического планирования применительно к различным группам ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.

«Стратегические директивы развития холдинга РАО «ЕЭС России» - («Директивы») являются предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге.

В рамках «Директив» задаются предварительные параметры Индика­тивного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализу­ющих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулируются по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):

1. Координация сбытовой деятельности и тарифной политики,

2. Координация производства и ремонтного обслуживания;

3. Координация топливообеспечения;

4. Управление персоналом;

5. Управление издержками;

6. Управление прибылью

7. Управление инвестициями;

8. Управление собственностью и реструктуризацией;

9. Управление финансовыми потоками;

10. Управление бюджетами.

Целевые программы Холдинга ориентируются на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединя­ют в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являют­ся целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а так­же составляют наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.

Программа ДЗО представляет собой комплекс мероприятий, увязан­ных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих выполнение задач, поставленных контрольными показателями. В про­цессах разработки и выполнения бизнес-планов и бюджетов ДЗО про­граммы обеспечивают:

• целевую направленность разработки бизнес-плана и бюджета на решение конкретных задач, заданных системой контрольных пока­зателей (контрольных цифр, лимитов, нормативов или показателей эффективности);

• выборочную централизацию функций контроля и анализа наиболее важных результатов бизнес-плана на основе создания специ­альных форм и процедур организационной и информационной поддер­жки программ;

• приоритетность в обеспечении ресурсами и более высокую надежность достижения запланированных результатов.

Бизнес-план ДЗО, опирающийся на систему разработанных про­грамм, представляет собой документ, в рамках которого происходит балансирование основных ресурсов компании по осуществляемым направлениям и видам бизнеса и обоснование параметров бюджета.

Структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере «АО-энерго») представляет собой следующие разделы:

1. Анализ итогов деятельности и намечаемые цели.

2. Маркетинг.

3. Производство.

4. Управление закупками.

5. Управление персоналом.

6. Управление издержками.

7. Инвестиции.

8. Управление капиталом (собственностью).

9. Управление финансами. Формирование, распределение и использование прибыли.

10. Бюджет.

Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражают основные функции управления «АО-энерго» - функциональные сферы деятельнос­ти. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, опреде­ляются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.

В сводном бизнес-плане «АО-энерго» наряду с общими консолидиро­ванными показателями отражаются основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновремен­но с разработкой показателей бизнес-плана формируется сводный годо­вой бюджет Общества, который выполняет роль финансового обеспече­ния реализации бизнес-плана.

Выполнение бизнес-плана предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателя­ми премирования генеральных директоров ДЗО — доходность совокуп­ных активов.

На уровне Холдинга осуществляется сведение ключевых показате­лей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга.

Структура Индикативного плана практически отражает структуру бизнес-плана ДЗО, система показателей в котором опирается на конт­рольные и оценочные показатели региональных ДЗО.

Планово-бюджетные процедуры

Процедурно-логическая схема организации экономического плани­рования в Холдинге представлена на рис. 13.1.

Она предусматривает следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:

1. Формирование и утверждение предпланового документа «Стра­тегические директивы развития холдинга РАО «ЕЭС России» («Директивы»).

«Директивы» открывают планово-бюджетную компанию в Холдин­ге. Информационной базой их разработки являются: анализ выполне­ния целевых программ, Индикативного плана за прошедший год; пред­варительных параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разра­батывается проект «Директив», включающий в себя два основных раздела:

1) предварительные параметры Индикативного плана Холдинга,

2) перечень и контрольные задания целевых программ Холдинга, обес­печивающие достижение заданных параметров.

2. Формирование проектов целевых программ Холдинга.

На основании заданных «Директивами» перечня и контрольных заданий формируются проекты целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствую­щим направлениям деятельности осуществляют заместители Предсе­дателя Правления РАО «ЕЭС России». Формирование проектов, раз­работка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональ­ные департаменты, ответственные за соответствующие направления де­ятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проек­тов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО «ЕЭС России» доводят контрольные показатели программ до ДЗО.

2. Разработка программ, бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

На основании контрольных показателей разрабатываются проекты программ ДЗО. Организация работ по формированию и реализации про­грамм ДЗО аналогична существующим процедурам в РАО «ЕЭС России».

Состав мероприятий и финансовых результатов программ форми­рует исходную базу (систему ключевых показателей) для разработки проектов бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

Проекты программ и бизнес-планов разрабатываются в нескольких

вариантах:

• наиболее вероятном (среднем);

• пессимистическом (минимальном);

• оптимистическом (максимальном).

В основе вариантного подхода к планированию бюджета лежат раз­личные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируе­мые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов:

• уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию;

• объемов отпуска энергии.

4. Согласование проектов программ ДЗО.

При согласовании определяется сбалансированность, обоснованность и напряженность планово-бюджетных документов, а также их соответствие Контрольным показателям Индикативного плана Холдинга и целевых про­грамм в головных департаментах по целевым программам Холдинга.

Используются две процедурные схемы согласования программ: «бла­гополучные» ДЗО осуществляют согласование проектов программ в головных департаментах, «неблагополучные» заслушиваются на соот­ветствующей комиссии по комплексным направлениям деятельности

5. Утверждение программ, бизнес-плана и бюджета советом дирек­торов ДЗО.

В зависимости от степени юридического контроля, имеют место раз­ные по сложности схемы воздействия материнской компании на про­цессы рассмотрения и утверждения планово-бюджетных документов советами директоров ДЗО:

1) схемы прямого имущественного воздействия на результаты рас­смотрения проектов бизнес-планов и бюджетов советами директоров дочерних обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «контрольным» пакетом акций и большинством представителей в совете директоров;

2) схемы опосредованного воздействия на результаты принятия пла­ново-бюджетных документов советами директоров зависимых обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «блокирующим» пакетом акций: и не имеет большинства голосов в совете директоров; \

Во-втором случае необходима активная позиция представителей РАО 1 «ЕЭС России» по взаимодействию с участниками других имуществен­ных групп в совете директоров на основе разъяснения преимуществ участия Общества в целевых программах Холдинга, проявляющихся в* дополнительных возможностях снижения издержек и получения выгод от «эффектов масштаба» и более сильного совместного влияния на государственной органы, поставщиков и потребителей.

6. Уточнение целевых программ холдинга и формирование индикатив­ного плана Холдинга.

После утверждения советами директоров в составе бизнес-планов программ ДЗО головные департаменты производят уточнение целевых программ Холдинга, бюджетов по программам и контрольных показа­телей программ ДЗО, а также вносят уточнение в индикативный план холдинга, утверждаемый на Правлении РАО «ЕЭС России».

В Холдинге признают: пока еще здесь освоены лишь отдельные эле­менты данной концепции. Реформирование электроэнергетики и не­обходимость учета корпоративных процедур накладывает свои особен­ности на дальнейшее внедрение концепции в Холдинге. Однако важно, что данный документ систематизирует место и роль таких инструмен­тов регулярного менеджмента как бизнес-планы, бюджеты, целевые программы, остающиеся актуальными при любом управлении пр.

Выводы

1. Участие в холдингах выгодно предприятиям в той мере, в какой оно позволяет получить экономию на масштабах производства, снижать издержки (преимущественно трансакционные) и рис­ки, увеличивать эффективность менеджмента, экспорта и др.

2. Государство участвует в создании холдингов в расчете на повышение их прозрачности и лояльности государству, на предоставляемые ими преимущества в поиске дополнительных источников капитала, подборе кадров (особенно топ-менеджмента) и возможности стимулирования эффективного управления отраслями и кластерами экономики, решения социальных проблем. Не исключены и политические интересы и, как следствие, — политизация холдингов с участием государства.

3. Можно выявить три основных мотива создания холдингов со сто­роны потенциальных обладателей контрольных пакетов: радио развития основного бизнеса; ради последующей выгодной перепродажи купленного предприятия или даже ради сиюминутной наживы; ради реализации незадействованного потенциала «старых» предприятий, трансферт управленческих ноу-хау. Все эти типы холдингов существуют как в России, так и в мире.

Словарь терминов

Ходдинг — это акционерная корпорация или компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний (юридически самостоятельных) с целью установления контроля над ними. Холдинг имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Эта организационная

форма часто используется для повышения эффективности государственного контроля функционирования и развития определенных секторов национальной экономики.

Вертикальная интеграция — форма установления фирмой влияния на про­изводителя продукции, которая является исходной для производственного процесса фирмы, и/или контроля над рынком, на котором продается продукция фирмы. Обратная (регрессивная) интеграция наблюдается в отношении поставщиков, если фирма владеет, например, заводом, который производит исходную продукцию, используемую при изготовлении конечного продукта этого завода. Прямая интеграция имеет место, если фирма контролирует распределение своей продукции потребителю. Вертикальная интеграция может быть достигнута за счет прямых покупок или за счет вертикальных слияний.

Горизонтальная интеграция - форма установления фирмой влияния на дру­гие фирмы, занимающие сходные места в производства ценнос­тей. Особенно актуальна в наукоемких сферах, где объединение потенциалов конкурентов способно увеличить конкурентоспособность каждого из них. Один из вариантов горизонтальной интеграции — передача технологии посредством лицензий.

Рис.13.1.Процедурно-логическа схема организации

экономического планирования в Холдинге.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему предприятию может быть выгодно вхождение в холдинг?

2. Что побуждает государство участвовать в холдингах?

3. Какими могут быть задачи российских холдингов на ближай­шую перспективу?

4. В чем вы видите специфику стратегического планирования и в целом управления в условиях холдинга?

Тесты

1. Основные преимущества участия предприятий в холдингах — это:

а) использование эффекта масштаба, снижение трансакционных издержек и риска;

б) повышение финансовой и управленческой самостоятель­ности предприятий;

в) верны оба предыдущих ответа;

г) неверны все предыдущие ответы.