Международное партнерство организаций

Стратегическое партнерство, ориентированное на расширение, бизнеса за пределы страны базирования, имеет целый ряд последовательных ступеней-этапов.

Первый, наименее ответственный этап — так называемый косвенный экспорт - участие деталями, узлами в экспортируемой партнером онечной продукции; при таком партнерстве потребители в стране экспорта могут даже не знать имени экспортера, а решение всех проблем учета специфики рынка и поведения зарубежных партнеров рстается за экспортером конечной продукции.

Второй этап — прямой экспорт. Он начинается с пробных поставок и разовых сделок с местными продавцами страны экспорту Риски, конечно, возрастают, но и прибыль, и роль на новом рынке» и темпы его освоения также растут.

Третий этап партнерства — продажа лицензий. Уже по характеру связи партнерство переходит на долгосрочную основу. Лицензионные операции дают 7% всей прибыли в международной торговле, из них по­ловина приходится на оплату изобретений и технических усовершен­ствований, а другая половина - на оплату методов менеджмента. Основную массу лицензий фирма обычно продает собственным фили­алам и дочерним компаниям. Американские фирмы продают 2/3 соб­ственных лицензий своим заграничным филиалам и дочерним компа­ниям, британские фирмы — 1/3, остальное - внешним партнерам.¹⁰ Продажа лицензий является экспериментальной формой партнерства. С помощью лицензиата (покупателя лицензии) фирма как бы прощу­пывает местный рынок и его субъектов. Продажа лицензии может быть первым шагом к установлению контроля над зарубежной фирмой, над экспортным рынком. Фирма-лицензиар (продавецлицензии) часто принуж­дает фирму-лицензиата к постоянной закупке определенных деталей и сырья, а иногда и требует в виде лицензионного вознаграждения ее акции.

Четвертый этап — партнерство на основе франчайзинговых согла­шений, договоров франшизы. Франчайзинг совмещает элементы лицензионного соглашения и дистрибьюторского договора, связанно­го с исключительным правом реализации товаров и услуг на договор­ной территории. Франчайзинг несет гораздо меньше рисков для обеих сторон партнерства, чем самостоятельный бизнес: риск отдельного франчайзи снижается из-за его участия в общей системе франчайзин­га, в которой франчайзер обеспечивает обучение и испытание програм­мы ведения бизнеса, а сам франчайзер застрахован от неудачи в выборе партнера за счет большого числа самих партнеров; к тому же здесь не требуются большие капиталовложения, а стартовые затраты могут бы­стро окупиться. Франчайзи полностью подконтролен франчайзеру как в области технологии, так и в области коммерции. За счет этого снижа­ется его собственный риск. Франчайзи пользуется планами работы и маркетинга франчайзера, получает от последнего рекламу, руководство, обучение и помощь в создании и ведении бизнеса. Франчайзер может оказывать помощь в выборе площадки под строительство, проектировании объекта, приобретении, монтаже и запуске оборудования. Затем он обеспечивает техническое обслуживание, консультации, обучение, установку и функционирование программных средств, системы отчет­ности и т. п. Но основной причиной успеха франчайзинга является общность стратегических интересов франчайзера и франчайзи. По срав­нению с патентной лицензией франчайзинг является более всеобъемлю­щей формой партнерства, потому что:

• по контракту строго оговариваются характер деятельности получателя франшизы и право использованййгтоварного знака;

• надежным партнерам может быть предоставлено право субфран­шизы (право франчайзи на предоставление франшизы третьим лицам);

• фирма, предоставляющая франчайзинг, принимает на себя обя­зательства, связанные с обслуживанием, бухгалтерским, финансовым и технологическим консультированием;

• как правило, более ощутимым становится объем представляемого ноу-хау;

• разрабатывается особая система отшаты по договору (обычно она включает в себя единовременный платеж отдельно за оборудование, отдельно за товарный знак и отдельно за ноу-хау, плюс «роялти» — ежемесячный платеж по франчайзингу, который может составлять от 1,5 до 12% годовой суммы реализации).

Существует ряд причин, по которым международный франчайзинг используется не так часто, как мог бы: большой срок окупаемости, труд­ности контроля за франчайзи, чрезмерное правовое регулирование прав по франчайзингу и конкурирующие формы мобилизации капитала.

Пятый этап - участие в совместных предприятиях за рубежом.

Шестой этап - организация дочерних компаний за рубежом, прямые инвестиции в производство.

Уже на этапе отдельных экспортных операций (сделок) появляется «обходимость учета конкретных экономических, политических, социально-культурных и др. характеристик отдельных стран (например, традиции и особенности ведения переговоров, заключения сделок и их выполнения и т. п.). На более поздних этапах партнерства реализуется широкий комплекс взаимоотношений экономического, валютно-финансового, правового характера. При этом существенную роль играет сама международная среда, если иметь в виду, что она несет в себе по-мимо чисто экономических моментов и неэкономические: политические, правовые, природные, геопространственные, научно-технические, социальные, культурные, исторические, этические и т. п.

Соответственно стратегический менеджмент развертывается в более конкретные комплексы: многонациональный, транснациональный, глобальный и др.¹¹

Если главным для фирмы остается внутренний рынок и она рассматривает экспорт исключительно как дополнительную возможность получения доходов, то ее ориентация может быть охарактеризована как этноцентрическая. Такая ориентация более-менее оправдывается, если международная среда нейтральна, т. е. ее глобальные и ло­кальные силы настолько слабы, что доминирующую тенденцию труд­но выделить. Осознанно или неосознанно фирма исходит из того, что ценности, методы, подходы и кадры, используемые в стране проис­хождения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходстве со страной происхождения. Менеджмент реализуется по принципу: «Я привык воспринимать и делать так, поэтому другие, если они разумны, должны поступать так же». Используется стратегия «расширения»: национальный рынок «расширяется» до международ­ного без существенной модификации товара.

Если национальные локальные силы на экспортных рынках сильны настолько, что не компенсируются действием глобальных сил и вынуж­дают фирму к разнообразию действий адаптационного характера, мож­но квалифицировать среду как многонациональную. Здесь доминируют местные особенности, вкусы, традиции поведения и правовые нормы, свойственные только данной среде. Видение фирмы становится много­национальным. Менеджмент в этом случае имеет полицентричную ори­ентацию, т. е. исходит из уникальности каждого рынка. Собственность, капитал, структура и менеджмент фирм, действующих в данной среде, имеют международный характер. Такие компании называют многонациональными, допускающими большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

В транснациональной среде, в отличие от многонациональной, доминируют глобальные тенденции. Этой среде присущи многочисленные секреты производства, особенно в секторах высокой технологии, где локальная специфика отсутствует или несущественна. На транснацинальном рынке потребности можно удовлетворять одним базовым товаром, поддерживаемым соответствующими инструментами продаж и коммуникациями. Фирма, действующая в данной среде, старается извлечь не только национальный, но и интернациональный доход. Здесь полнокровно реализуется появляющийся еще во многонациональ среде так называемый синергетический эффект, когда результативность общественного производства в масштабах мировой системы оказывается выше, чем сумма его результатов в пределах автономно функционирующих национальных хозяйственных комплексов, входящих в эту систему. Колебания объема продаж и прибыли по отдельным странам от года к году сводятся в таком случае к минимуму, поскольку транснациональная корпорация реализует продукцию во многих десятках стран, а тенденции изменения спроса и цен в различных странах могут быть разнонаправленными.

Практически любая среда бизнеса характеризуется определенным давлением как глобальных, так и локальных сил. Если на рынке одно­временно действуют сильные глобальные и локальные тенденции, такая среда может быть охарактеризована неологизмом «глокалъная», при этом в английском языке используется созвучие со словом сlock — колокол, ограниченное пространство, при определенном использовании которо­го звук распространяется на большие расстояния. Этот неологизм очень точно передает суть этой наиболее сложной ситуации, требующей соче­тания определенной централизации, координации с локальными эко­номическими интересами, сохранения самостоятельности и автономии деятельности отдельных структур. Здесь необходимо, с одной стороны, использовать концепции глобальной деловой практики, а с другой — учитывать в них локальные условия данной страны или региона. Наибо­лее ярко диалектика глобального и локального проявляется в так назы­ваемой дилемме стандартизации и адаптации.

Глобальный менеджмент предполагает функционирование компа­нии как внутри страны, так и за рубежом. Обычно МНК (а также ТНК) прибегают в своей хозяйственной деятельности практически ко всем доступным формам международного бизнеса, действуя одновременно на многих этапах из числа выше охарактеризованных. Перед глобаль­ной фирмой стоит задача выявления важнейших фундаментальных инвариант моделей мирохозяйственных процессов, независимо от на­циональной специфики. Инварианты обеспечивают возможность создания базовой модели глобального маркетинга, описывающей фундаментальные зависимости, объясняющей и прогнозирующей общий вектор изменений. Подобная модель дает возможность подразделениям фирмы говорить на общем языке, облегчает координацию в международном масштабе. С другой стороны, стоит также задача выявления национальных особенностей экономики. Они вызывают отклонение от «стандартного» результата, создают национальное своеобразие. Устранить инварианты они не могут, но и не учитывать их в выборе степени и фирмы партнерства нельзя.

Налаживая стратегическое партнерство за рубежом, особенно важно четко понять, во-первых, решения каких проблем будут востребованы в стране экспорта и будет ли продукция компании конкурентоспособна в этом отношении, а во-вторых, чем для компании будет привлекательна, конкурентоспособна данная страна и ее резиденты как клиенты и как партнеры. И конечно же, существенно, чтобы стратегия экспортера не противоречила, а содействовала бы решению стратегических проблем партнеров. Именно так стала действовать в России корпорация IВМ.

Деятельность IВМ в России началась в условиях, когда у нас был весьма невысокий уровень потребления информационных технологий (ИТ), а доля ИТ-рынка в ВВП крайне мала. Но компания исходила из гипотезы, что Россия развивается в том же направлении, что и весь цивилизованный мир, и это было признано как важный фактор роста рынка. Еще во времена заката СССР корпорация направила в республики бевозмездно 15 тыс. компьютеров, но адресовала их не чиновнкам, которые могли бы «отблагодарить» IВМ всплеском текущего спроса, а направила их в учреждения образования, где новые компьютеры могли сформировать перспективный спрос со стороны перспектив поколений пользователей.

Главная проблема любой компании при вхождении на новый рынок найти квалифицированных людей в области продаж и маркетинга. Для IВМ, как и для других иностранных фирм в России, это было трудно. В начале практически все менеджеры в России были командированными сотрудниками IВМ из других стран. Затем «отечественными» становились менеджеры низшего звена, за ними - старший менеджмент. Впрочем в IВМ считают, что такая кадровая динамика не самоцель; для корпорации важнее, чтобы человек чувствовал и понимал местный рынок.

Партнерство IВМ с российскими предприятиями началось с сотруд­ничества с зеленоградским заводом «Квант». В начале 90-х годов ком­пьютеры делились натри категории — «голубые», «желтые» и «красные» (производства IВМ, стран Юго-Восточной Азии и российской сборки). Поскольку сборка осуществлялась в России, конечная продукция по­падала в категорию «красных», что явно не могло устроить IВМ. К тому же в мировом разделении труда IВМ не рассматривает Россию как са­мое эффективное место для отверточной сборки — в Китае и ряде дру­гих азиатских стран рабочая сила дешевле.

Ведущую ИТ-корпорацию привлекает в России преимущественно интеллектуальный потенциал и перспективы программного обеспече­ния. В 2002 г. в России и СНГ на IВМ работало до 1000 программистов.

С развитием российского рынка ИТ потребителям все чаще стано­вится неинтересны поставки «коробок», и IВМ почувствовала, что кли­енты уже ждут услуг системной интеграции. Сервисные услуги занима­ют большую долю в бизнесе корпорации, но Россия по своим габаритам, а главное, по характеру бизнес-окружения - не Британия, где для IВМ сравнительно легко обеспечить себе доступ к выполнению сервисных контрактов на всей территории страны. Поэтому роль партнеров по бизнесу на развивающихся рынках IВМ признает более значимой, чем на развитых рынках. По всему миру около трети бизнеса IВМ делает вместе с партнерами, а в России - около 90%.

Конечно, у корпорации остались в России и прямые продажи, есть осознанное стратегическое решение IВМ - активно работать с местной дилерской сетью. IВМ предоставляет собственную платформу, базе которой создаются и внедряются решения для заказчиков. Корпорация оставила за собой также роль центра экспертизы, чтобы по гать своим партнерам.

Другой известный гигант мирового рынка высоких технологий, уже в сфере программного обеспечения, — Мicrosoft - в середине 2000 г. объявил о новом совместном с российским лидером «1С» продукте под названием «1С:MS SQL — Предприятие 2000». Это означало, что комплексныйный вариант, созданный на базе «1С:Предприятия 7.7» и MS SQL Server 7.0 на основе соглашения в рамках программы интеграции продуктов (Product Integration Program - PIP ) и имевший единую программу установки обоих компонентов, будет поставляться вместе с операционной системой Windows 2000 Server (русская версия с пятью клиентскими лицензими) и также в соответствии с РIР-соглашением.

В чем здесь проявилась общность стратегических интересов Мicrosoft и «1С» по продвижению продуктов? Для фирмы «1С» необходимость выпуска полноценного клиент-серверного варианта программ «1С» на базе MS SQL определялась, с одной стороны, опережающим предло­жением новых современных технологий для традиционных клиентов фирмы, а с другой — желанием привлечь к своим продуктам внимание более крупных заказчиков. В свою очередь, для Мicrosoft важным явля­ется продвижение ее новейших технологий в сферу малых и средних пред­приятий. К тому же стратегия «1С» во многом базируется на принципе предоставления нетрадиционно больших скидок для партнеров (до 40-60%). И хотя у Мicrosoft для ее продуктов никогда не было такого уровня скидок, именно РIР-соглашение позволило и в новом объеди­ненном пакете обеспечить «привычные для партнеров «1С» условия.

Одним из ключевых вопросов международной экономической жиз­ни страны в последние годы стал вопрос вступления во Всемирную торговую организацию — ВТО. Правила там жесткие, но это правила партнерства конкурентов, причем играющих явно разные роли в кон­куренции и обладающих различным потенциалом. Интерес России к вступлению в ВТО легко понять — государства — члены ВТО контро­лируют до 90% всей мировой торговли, а доходы от экспорта — один из постоянных источников пополнения российского бюджета: Рос­сия зависит от него на 30%. Благополучие отечественных экспорте­ров на внешних рынках может стать возможным только при приня­тии непростых правил непростого партнерства.