Аутсорсинг

Аутсорсинг предполагает передачу организацией части своих ресур­сов (причем не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и других) вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ряда функций, реализация которых необходима для достижения организацией своих целей, но которые мало свойственны ей, так что их выполнение не дает конкурентных преиму­ществ, которыми обладает организация.

Такая организация существует только благодаря многочисленным суб­подрядам, которые буквально требуют партнерства. Объектами интере­сов партнеров этой организации становится весьма значительная часть ее функций. При этом производство открывается для партнеров, осуще­ствляется встречная реализация продуктов деятельности, кооперация становится функциональной, конкуренция происходит как по товарам и ресурсам, так и по функциям, вплоть до базовых компетенции органи­зации. Становится частично возможным соучастие партнеров в управ­лении организацией, прежде всего ради согласования функций.

Если аутсорсинг имеет транснациональный характер, то местная компания, инициирующая аутсорсинг, называется «оншорной», а зарубежные компании-исполнители - «оффшорными».

Современные западные компании часто переводят на «оффшорный» аутсорсинг многие рутинные для них функции, все больше сосредоточиваясь почти исключительно на ключевых вопросах бизнеса - управлении финансовыми потоками, торговыми марками и инновациями. Исследовательская компания Aberdeen Group, например, утверждает, что перенос выполнения проекта за пределы США позволяет американским компаниям экономить от 45 до 65% затрат на персонал, а это сама большая статья расходов в деятельности высокотехнологичных, особенно информационных компаний. Вторая значимая статья расходов-аренда помещений и инфраструктуры: аутсорсинг позволяет сократить и эти затраты.

Глобальные корпорации ежегодно размещают заказы на сумму долл. среди компаний, занимающихся созданием программного обеспечения за пределами США и Западной Европы. Индийские программисты, увеличившие свой фронт таких работ в 10 раз в

период борьбы с возможной «ошибкой 2000 года», в 2002 г. освоили 2/3 этой суммы — 6 млрд. долл. Два миллиарда «поделили» Ирландия, Израиль и некоторые другие страны (к слову сказать, и в Индии, и в Израиле немало бывших российских программистов). Остающийся миллиард не фиксирован в своем размещении и представляет собой «лакомый кусок» для участников конкурентной борьбы. Возможными участниками этой борьбы (а с учетом обострения военной ситуации в Азии - и конкуренции в отношении индийской доли) выступают Рос­сия, Китай и Филиппины. Правда, у России в этом отношении, к со­жалению, не самый лучший имидж в среде западных компаний: они предпочитают взаимодействовать с крупными компаниями, в которых работает несколько тысяч сотрудников, а таких фирм по программно­му обеспечению в России практически нет. Например, крупнейшая в СНГ на начало 2003 г. оффшорная программистская компания 1ВА, зарегистрированная в Минске, располагала только 750 сотрудниками.

Оффшорное программирование в нашей стране в последние годы по­лучило особое развитие преимущественно в высокотехнологичных ЗАТО (закрытых административно-территориальных образованиях). Единствен­ную целенаправленную попытку организовать бизнес по производству программного обеспечения («программистской фабрики») предприняла нефтяная компания ЮКОС, создав в конце 1990-х гг. Сибирскую Интер­нет-компанию, позднее переименованную в Сибинтек. Но отсутствие Истрой отдачи низвело Сибинтек до уровня обслуживания информаци­онной инфраструктуры материнского нефтяного холдинга.¹

В управлении обществом известен принцип выделенной компетенции. Это в значительной мере тот же аутсорсинг, но действующий при­менительно к субъектам управления.

а принципы аутсорсинга перешло старейшее отечественное мясоперерабатывающее предприятие ЗАО «Микояновский мясокомбинат».² Последние 70 лет главным стратегическим козырем комбината было качество продукции, и особенно — знаменитых «микояновских» сыро­копченых колбас. В 1998 г. «Микоян» стал структурным подразделени­ем акционерной внешнеэкономической корпорации «Эксима», кото­рая в течение 90-х годов постепенно превратилась в агропромышленную корпорацию и стала официальным полномочным поставщиком про­довольствия на нужды Москвы. В ее составе — крупные промышлен­ные заводы по переработке мяса и молока, виноматериалов, предприя­тия по производству свинины, говядины, молока и другой продукции. «Эксима» привлекла сотни миллионов долларов в качестве инвестиций на нужды развития «Микояна», создание собственной сельскохозяй­ственной базы комбината, его кадровое укрепление. Последнее было достигнуто за счет партнерства с другой структурой — Московским го­сударственным университетом прикладной биотехнологии (МГУПБ): 80% инженерно-технического и руководящего состава комбината - выпускники МГУПБ, а стажировка у микояновских специалистов тра­диционно считается для выпускников вуза лучшей рекомендацией при устройстве на работу.³

Насколько выгоден аутсорсинг? Как убедить компанию, привыкшую к инсорсинговым, замкнутым циклам производства, перейти на новую стратегию? Для этого бывает полезно подсчитать и сопоставить затра­ты. Воспользуемся примером.⁴

Маркетинговые исследования, исследования рынка являются важ­ной функцией, без которой невозможно оперативное принятие взве­шенных решений по вопросам сегментирования и позиционирования, разработки и совершенствования товарной политики, ценообразова­ния и продвижения, создания и поддержания связей с общественнос­тью, построения бренда, методов ведения конкурентной борьбы.

Можно создать собственный отдел исследований. Этому отделу по­надобится:

1. Руководитель — 1500 долл. в месяц.⁵

2. Заместитель руководителя, специалист по проведению массовых опросов — 1000 долл. в месяц.

3. Заместитель руководителя, специалист по качественным иссле­дованиям: фокусирование, экспертные опросы, глубинные интервью и т. п. — 1000 долл. в месяц.

4. Ведущий специалист по обработке и анализу информации — 800 долл.

5. Менеджер офиса — 500 долл. в месяц.

6. Три постоянных сотрудника — по 400 долл.

Итого: чистый фонд заработной платы — 6000 долл. в месяц, или 72 тысячи в год.

Кроме того, потребуются расходы:

- на оборудование и программное обеспечение;

- на помещение, канцелярские принадлежности и т.п.;

- на вознаграждение привлеченных работников (например, интервьюеров);

- на вознаграждение участников исследований (респондентов, экспертов).

Таким образом, общие расходы отдела маркетинговых исследований составят сумму в 150—200 тыс. долл. за год, включая налоги, сборы и обязательные платежи.

Допустим, внутрифирменному отделу исследований удастся за год

провести:

1. Два массовых опроса потребителей по 2000 респондентов каждый.

2. Две серии фокус-групп по 8 групп в каждой.

3. Два экспертных опроса по 20 специалистов в каждом.:

4. Две серии глубинных интервью с потребителями по 50 человек в каждом.

5. Мониторинг вторичной информации.

Весьма напряженная исследовательская программа необходима в таком объеме далеко не каждой компании.

Но есть и второй путь - аутсорсинг. По расценкам ведущих москов­ских исследовательских компаний, эта программа, если ее заказать в независимом агентстве, может иметь следующий бюджет:

1. 35-50 тыс. долл.

2. 15-25 тыс. долл.

3. 2-5 тыс. долл.

4. 2-3 тыс. долл.

5. 1-2 тыс. долл.

Итого: 55-85 тыс. долл., включая все налоги и накладные расходы.

Конечно, к этой сумме необходимо прибавить заработную плату Штатного менеджера (директора) по координации маркетинговых ис­следований. Это должен быть весьма грамотный квалифицированный специалист. Но в любом случае его заработная плата для фирмы не пре­высит 35 тыс. долл. в год со всеми дополнительными выплатами и накладными расходами.

Экономия средств составит от 30 до 100 тыс. долл. за год. Да и независимость исследовательской фирмы от позиции руководства компании и от борьбы интересов внутри нее тоже многого стоит.

Не проще ли нанять одного классного специалиста по рекламе, который вместе с директором по маркетингу будет контролировать распределение и использование средств, выделяемых на рекламу? Всего одно рабочее место, а не десять. Неужели специализированное агентство полного цикла, под контролем классного специалиста, работающего в вашей компании, справится с освоением рекламного бюджета менее эффективно, чем отдел из десяти человек, большую часть рабо­чего времени в году не знающий, чем бы еще заняться?

Если же компания в состоянии нанять трех высококлассных специа­листов по рекламе, если они со своими семью помощниками могут раз­работать, создать и осуществить великолепную программу, например коммуникаций по полному циклу, если они могут добиться значитель­ных скидок на размещение рекламы в СМИ и на прочих носителях, если все это будет стоить компании не дороже, чем услуги рекламного агент­ства, что маловероятно, то почему бы тогда этой компании не сделать рекламу одним из основных видов своей деятельности? Или как мини­мум не преобразовать отдел рекламы в дочернюю фирму?

Например, компания «Дарья» — отечественный производитель про­дуктов легкого приготовления — имеет службу маркетинга. Эта служба занимается сбором и анализом информации, необходимой для приня­тия управленческих решений, составлением бизнес-плана компании. Однако все необходимые исследования рынка, как количественные, так и качественные, «Дарья» заказывает ведущим российским исследова­тельским компаниям. А координация программ исследований остает­ся за службой маркетинга «Дарьи».