Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание, виды и формирование

Не определившись с маркетинговой стратегией, нечего и думать об отдельных, частных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их реше­нии, скорее всего, окажутся локальными, временными и не смогут га­рантировать столь необходимую устойчивость, особенно на нестабиль­ных рынках.

Показательными в этом отношении являются судьбы многих совмес­тных предприятий (СП) в странах СНГ. Часто СП оказываются на грани распада. Причины на первый взгляд — в расхождении участников по от­дельным позициям, частным маркетинговым проблемам. На самом же деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке стратегий учредите­лей, в противоречивости их целей.

Такая судьба постигла первое казахстанско-южнокорейское СП «Тельбоне—Алма-Ата», собиравшееся производить современные цвет­ные телевизоры. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г., производительность этого предприятия должна была выйти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки была запущена в октябре, а к концу года планировалось выпустить первые 10 тыс. телевизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл., а на внутрен­нем рынке бывшего СССР - в пределах 4-5 тыс. руб., чтобы гаранти­ровать быстрое освоение рынка. Однако к декабрю того же года СП ока­залось по существу в коматозном состоянии.

Немалая часть неувязок была связана с необязательностью казахстан­ских партнеров, с разночтениями в толковании пунктов учредительных документов (весьма противоречивых). Но камнем преткновения стало об­винение в адрес казахстанских учредителей в том, что они реализуют свою часть продукции СП на внутреннем рынке через коммерческие магазины. Причем по цене, почти втрое превышавшей ранее согласованную.

Чем такой поворот дел не устраивал южнокорейцев? Не только самим фактом спекуляции, пренебрежением договоренностями, но прежде все­го тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жителю. Основной сегмент рынка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что продажа телевизоров происходила не через сеть фирменных магазинов (уже существовавших), а в

пресловутых «комках» (комиссионных магазинах), что исключило возможность обеспечить сервис, гарантийный ремонт, получать информацию о браке, о недоделках. В условиях тотального товарного дефицита наши коммерческие магазины действовали по принципу: «Купленные товары обмену и возврату не подлежат»,— выкручивайся, клиент как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничто не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Аналогично выглядели и проекты бартерных сделок, на которые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъятия зарубеж­ного вклада из уставного фонда, а отпуск телевизоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчет­ный доход СП мог бы составить 57,2 млн. долл., или 800 млн. руб.; более того, планировалось наладить выпуск холодильников и другой современной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласо­ванности политики в отношении организации продаж и гарантийного обслуживания. Тем более нельзя сводить суть конфликта к расхожде­нию в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным корыстным амбициям. Главные причины — в принципиальных различиях целевых ориентации учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они различаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересован в немедленном вывозе рублевой прибыли. Он предпочел вкладывать ее в перспективное развитие СП и потому стремился как мож­но быстрее заработать для новой фирмы доброе имя на местном рынке для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминиро­вала другая главная забота: не столько развить новорожденное СП, сколь­ко поправить неважные дела предприятий-вредителей». Им нужно было Погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчивости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие те­левизоры - в счет не только причитающейся учредителям доли прибыли, но и той части, которая по договору являлась собственностью СП.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем марке­тинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выб­ранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориен­тиры, позволяющие успешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих назад путей. Разумеется сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического производственного и социального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высо­ких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприя­тия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прий­ти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествует выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Известная ныне почти каждому отечественному бухгалтеру, многим экономистам, работникам складского хозяйства и торговли российс­кая фирма «1С» поставляет со своего склада широкий спектр программ массовой ориентации для предприятия, офиса и дома, насчитывающий в настоящее время более 1500 позиций. Из собственных разработок фирмы наиболее известны «1С: Бухгалтерия» - самый продаваемый в СНГ программный продукт, а также «1С: Торговля и Склад», «1С: Зар­плата и Кадры», «1С: Налогоплательщик», «1С: Электронная почта», «1С: Деньги», серия обучающих программ «1С: Репетитор», игра «Князь. Легенды Лесной страны», издательские проекты 1С: Геймос «Братья Пилоты» (2 выпуска), игры «Дальнобойщики», «Аллоды» и «Аллоды 2», «Проклятые Земли», «Корсары», серии локализаций популярных запад­ных игровых продуктов, сказок, энциклопедии, коллекции игр и др.

Несмотря на значительный удельный вес собственных программных разработок, фирма «1С» формулирует свою миссию как комплекс фун­кций в следующей последовательности: дистрибьюция, поддержка и (только на 3-м месте!) разработка компьютерных программ и баз дан­ных делового и домашнего назначения.

Фирма выступает в качестве официального дистрибьютора Мicrosoft, Novell, Symantec, IBM-Lotus и других зарубежных фирм. Одновремен­но «1С» является серьезным дистрибьютором продукции ведущих рос­сийских софтверных компаний: ПроМТ, Cogntive Technologies, АВВYY, ИНЭК, Лаборатория Касперского и более чем 50 других отечествен­ных фирм. «1С» поддерживает самый большой в России склад по оте­чественному домашнему софту, являясь крупнейшим дистрибьютором таких поставщиков, как Бука, Никита, Руссобит-М и др. У фирмы не­сколько десятков франчайзи, работа с которыми организована жестко и вместе с тем взаимовыгодно.

В руководстве фирмы утверждают: удовлетворенность пользователя сегодня в первую очередь зависит от качества конкретного внедрения. Важно, что компания берет на себя не только приспособление, к примеру бухучета к потребностям реального предприятия, не только ввод конкретной базы данных и обучение пользователей, но и методическую проработку вопросов бухгалтерского учета в свете последних изме­нений в законодательстве.

Заслуживают внимания следующие декларируемые фирмой прин-ипы работы, в которых коммерческая нацеленность вполне сочетает­ся с предпочтением партнерства, анализу которого еще будет посвящен ряд последующих глав:

• ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей мас­сового пользователя;

• работать рентабельно;

• быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к парт­нерам, конечным пользователям, сотрудникам;

• работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конку­рентов;

• опираться на собственные силы;

• изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Самая интересная область организационной работы компании каса­ется партнерской франчайзинговой сети, внедряющей программы «1С». Фирма отладила механизм взаимодействия с франчайзи и дистрибь­юторами, чтобы успешно развивать бизнес и тех и других. «1С» использует свой потенциал фирмы-франчайзера, поддерживая высокую репутацию сообщества своих партнеров и заботясь об их прибылях, в том числе как разработчиков собственных программ, которые после аккредитации в «1С» получают в свое распоряжение всю дистрибьюторскую сеть фирмы.

Плодотворно развивается и партнерство с более известными зару­бежными фирмами. В 2000 г. Мicrosoft и «1С» объявили о выпуске оче­редного совместного продукта под названием «1С:МS SQL - Предпри­ятие 2000». В основе - общность стратегических интересов по продвижению продуктов. Для фирмы «1С» важное значение имеет опе­режающее предложение новых современных технологий для традици­онных клиентов фирмы и привлечение к своим продуктам внимания более крупных заказчиков. К тому же «1С» получила право самой вос­производить Мicrosoft продукт. Для Мicrosoft значимо другое - про­движение ее новейших технологий в сферу малых и средних российс­ких предприятий. Для пользователя удобство поставки - в наличии единой программы установки обоих компонентов и в снижении общих затрат на покупку. Для партнеров «1С» существенно сохранение в новом объединенном пакете привычных условий по ценовым скидкам.

Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего радикально менять?» Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, которыми являются: емкость рынка, платежеспособность потре­бителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характе­ризующие объем продаж, скорость оборота капитала, процент прибы­ли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, пара­метры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется экономической маркетинговой средой.

Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях.

Важнейшая рыночная цель, причем сравнительного (с конкурента­ми), а не абсолютного характера — повышение (удержание) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели в отношении рыночных долей определяются в процентах как по всей вы­пускаемой продукции в целом, так и в отношении отдельных сегмен­тов рынка, групп или категорий товаров.

Другая, тоже интегральная рыночная цель, тесно связанная с финансовыми целями, — это выполнение плана-задания по объему про­даж. Она задает суммарный уровень оборота и в дальнейшем расчленя­ется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потре­бителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни) и определяются в денежном выражении.

Можно было бы так сформулировать как вариант маркетинговую цель некой фирмы: «Мы хотим к 2007 г. завоевать 40% рынка Рязанс­кой области по модельной обуви». В этой формулировке стратегичес­кой цели четко охарактеризованы фирмой конкретные потребности на конкретном рынке, ее претензии относительно собственной доли на нем, обозначены сроки достижения поставленного рубежа.

Фактически в стратегической цели уже определены основные ори­ентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сфор­мулировать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.

Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных проводных телефонных сетей долго готовили десант на британский рынок. За шесть лет US West, ТСI, Nynex, Веll Atlantic и другие «спруты» американской кабельно-телефонной индустрии вложили в развитие перспективного британского рынка свыше $10 млрд. И тут, когда созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень известной телефонной фирмой NTL и отхватил от него чуть ли не половину. В июле 1999 г. в британских средствах массовой информации промелькнуло сообщение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable & Wireless Communications.

Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и трудноот­разимый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного телеви­дения NTL может получить услуги проводной телефонной связи бес­платно. Или, наоборот, - платить лишь за телефон, а кабельные телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении ка­бельной сетью на достаточно обширной территории бесплатный «до­весок» окупается в любом случае. Новость прозвучала как гром среди ясного неба. Более того, потенциальным потребителям стало известно о намерении фирмы ввести еще одно новшество. Она выразила готов­ность предоставлять подписчикам пакеты каналов, выбранных сами­ми подписчиками, без традиционного предложения со стороны конку­рентов «нагрузки» в виде заранее сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в каждом из которых обя­зательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты никогда не бу­дут смотреть, но будут оплачивать.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уров­ня цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, ко­торые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуа­тации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с про­дажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Примерно в начале 1998 г. конкуренты «Вымпелкома» занялись тарифной политикой и к июню 1998-го соотношение цены подключения, абонентской платы и тарифов за трафик (совокупная цена потребления) оказалось не в пользу «Вымпелкома». Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте, и осеннего кризиса 1998 г. оказалось достаточно. Необходимо было срочно менять ценовую компоненту стратегии, но чтобы на это пойти, надо было перепозиционировать себя на рынке. Значимым ответом фирмы на кризис стало введение новой системы оплаты услуг-карточек «Би Плюс». Теперь, чтобы стать «Вымпелкома», человеку было достаточно иметь в кармане 100 долл. Фирма повернулась лицом к среднему классу России, стала по-настоящему конкурентной и ориентированной на массового потребите­ля (до этого момента говорить о массовости можно было лишь с больши­ми оговорками: 100 тыс. клиентов за 4 года - явно недостаточная аудитория для оператора сотовой связи). Реакция рынка на предложе­ние «Вымпелкома» была весьма позитивной. С весны 1999-го компания пережила настоящий бум спроса на свои услуги, с апреля подписка на аппараты «Би Лайн» вышла на уровень 15 тыс. в месяц. В начале лета была введена в эксплуатацию новая двухчастотная сеть, тарифные пла­ны которой рассчитаны на работу со всеми ценовыми нишами.

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фик­сируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

В том же «Вымпелкоме» дилеры оказались активно задействованы в расширении клиентской аудитории, в раскрутке торговой марки. «Вымпелкому» удалось, преодолевая сопротивление дилеров, настоять, что­бы все они выступали под единой торговой маркой, демонстрировали единый стиль оформления своих офисов, рекламы. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под маркой «Би Лайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно пада­ли, а количество рекламы только росло: дилерам стало выгодно вкла­дывать свои деньги в рекламу «Би Лайн».

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель-миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продуктов, функ­циям и инструментам маркетинга) приведен на рис. 7.1. Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ограничениями пространства схемы в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей мар­кетинговых коммуникаций - связей с общественностью.

Рис. 7.1. Комплекс маркетинговых целей

(с детализацией в отношении целей коммуникаций)

Цели сбыта (получения заказов) фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели ко­личественного (абсолютного) и весового (относительного) распределе­ния товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т. д. Важ­ным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенной скорости прохождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбы­товой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

Темпы развития компании во многом определяются пропорцией между прямыми (непосредственно через офис фирмы) и косвенными (например, через дилеров) продажами. В первые годы активности «Вым­пелкома» через дилеров шло всего 10% продаж - в фирме не хотели от­давать деньги дилерам. Конкуренция заставила снижать цены на услуги по подключению новых абонентов, и стало ясно: если богатый кли­ент, готовый купить себе «игрушку» за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, то пятеро других не столь активных клиентов потратят по тысяче, если поднести «игрушку» прямо к подъезду.

Началось активное создание дилерской сети. К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все вместе взятые компании по количеству то­чек продаж. Во многих городах России клиент, увидев на улице рекламу «Би Лайн», смог тут же за углом приобрести аппарат. В результате если за весь 1994 г. было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 г. - столько же. Каждые два из трех сотовых телефо­нов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Анализ встречающихся видов стратегий маркетинга позволяет клас­сифицировать их по ряду критериев. Выделим следующие критерии:

• происхождение и логика развития фирмы, традиции управления;

• сложившиеся и потенциальные особенности спроса, рыночной конъюнктуры;

• характеристики фирмы: ее размеры, абсолютная и относительная доля на рынке, связанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования, а также степень рыночной активности;

• традиционные для фирмы Приоритеты в отношении основных функций маркетинга.

По критерию происхождения и логики развития фирмы и ее традиций управления выделяют следующие модели стратегий: плановую, предпри­нимательскую и основанную на опыте.

Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. В этом случае стратегия выступает результа­том планирования, причем результатом, стандартизированным по сво­им характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, в коллективах с высоким интеллектуальным потенциалом такая модель и наиболее естественна, и предпочтитель­на. Что дает маркетингу такая стратегия? Прежде всего, четкость фор­мулирования, логику и общую поддержку целей — от запланированной доли рынка, через цели по уровню качества и ассортимента, ценовые ориентиры, запланированные значения коммуникационной активно­сти — к целям сбыта

Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая фор­мируется в уме лидера-предпринимателя на базе его персонального виде­ния ситуации, тенденций ее развития и т. п. Такая стратегия часто возни­кает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимают конкретные решения, разрабатыва­ют детальные планы, совершают весьма четкие действия. Вместе с тем не­достаточная осознанность возникновения и формирования стратегии ча­сто провоцирует ее недопонимание, обстановку недоверия, нервозности в коллективе. То же и в маркетинге: действия по наитию могут оказаться весьма эффективными, а могут и не оказаться таковыми.

Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окру­жающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, ко­торый должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может форми­роваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно невысок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, когда правила игры на формирующемся рынке и его характерные черты из­меняются как в калейдоскопе, трудно предсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать огромное большинство фирм. Маркетинг здесь либо базируется на прошлом опыте, на свер­шившихся событиях, данные о которых или выстраиваются в различ­ные таблицы и графики, создаваемые по принципу экстраполяции про­шлого в будущее, либо сводятся к сиюминутным наблюдениям за состоянием рынка. В любом случае ожидать прорывных маркетинго­вых идей от адаптивных стратегий не приходится.

В нашей стране, и прежде всего в малом и даже среднем бизнесе, пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т. е. либо базиру­ющиеся на персональных возможностях и талантах лидера фирмы, либо формируемые преимущественно под воздействием быстро меняющей­ся ситуации. В обоих вариантах планомерная разработка и реализация стратегии или отсутствует, или слаба, непрофессиональна.

Учитывая специфику перехода от государственно-распределительного к свободному рыночному укладу экономики, для нас представляет инте­рес и другая, частично пересекающаяся с только что приведенной, клас­сификация форм отечественной деловой жизни. Здесь можно рассмотреть такие виды стратегий бизнеса, плавно переходящие в стратегии марке­тинга, как «номенклатурный», «дикий» и «честный» бизнес.

Номенклатурный бизнес традиционно является реализацией частных экономических, коммерческих интересов представителей власти. Для номенклатурного бизнеса в нашей стране характерно, что период пер­воначального накопления и легализации капитала им уже пройден в более благоприятные в политическом и экономическом отношении годы (хотя возникают и новые фирмы такого типа). Наличие большого уставного капитала позволяет этой форме бизнеса ориентироваться в своих стратегиях не столько на высокую норму прибыли (хотя и такая цель, безусловно, присутствует), сколько на ее массу, реализовывать предпочтение долгосрочных перспективных вложений. Одновременно эта форма оказалась, опять же в силу больших размеров капиталов, в наибольшей степени защищенной от инфляции, экономической неста­бильности. Маркетинговые приоритеты в стратегиях такого рода — это ориентация на крупных серийных заказчиков, средний или даже низ­кий уровень качества, приемлемые цены - все то, что характеризует так называемый массовый маркетинг.

В отличие от номенклатурного, дикий бизнес, хотя и тесно переплетается, взаимодействует с ним, однако далеко не столь монолитен и орга­низован. В отличие от номенклатурного, дикий бизнес готов нарушить не только отдельные, но и любые другие установления общества и государства, если это обещает прибыль. Он стал развиваться у нас в основ­ном различного рода «инициативными» людьми, включая как деятелей теневой экономики с солидным стажем нелегальной предпринимательской работы, так и бывших исполнителей чужой (прежде всего, номенк­латурной) воли, давно мечтавших о собственном «деле». Источниками доходов являются не только высокие цены в условиях дефицита товаров и услуг, но и заниженная себестоимость, базирующаяся на бескомпенсаци­онном, бесплатном (или за символическую плату) использовании основ­ных фондов, капиталов, интеллектуальной собственности и кадров поро­дивших их (или иначе связанных с ними) государственных структур. Этот бизнес, конечно же, наиболее рискован, но плата за риск перекладывает­ся на потребителя, к которому относятся по принципу «Купил - сам виноват». Понятно, что такой стратегический выбор буквально противо­положен маркетингу.

Честный бизнес в условиях далеко не цивилизованного рынка, как правило, не имеет больших денег и возможностей. Под этим термином, используемым достаточно условно, имеется в виду особая категория рыночной деятельности, осуществляемой теми предпринимателями, для которых главное — не коммерческий интерес, а самовыражение в профессии, свобода от диктата вышестоящих непрофессионалов, удов­летворение от пользы, которую избранная деятельность приносит оп­ределенным общественным группам, конкретным людям. У нас, как, впрочем, и во всем мире, он еще относительно слаб, немасштабен, но именно он в наибольшей степени использует принципы маркетинга, так как ориентирован на творческий поиск в обновлении ассортимен­та и качества товаров и услуг, способов их производства, а в конечном счете — на запросы целевых групп потребителей.

Может возникнуть вопрос: а как можно отнести стратегию конкрет­ной фирмы к той или иной группе? Ведь часто в живой стратегии воп­лощены черты стратегий различных групп. Возьмем некое крупное рос­сийское предприятие и мы обнаружим в его поведении и факт неуплаты налогов (а это не что иное, как использование государственных средств в коммерческих целях), и влияние криминальных структур (а это ди­кий бизнес). Но и многие элементы честного бизнеса тоже будут при­сутствовать в стратегии. Так что дело не в том, на какую классификаци­онную «полочку» можно «положить» ту или иную стратегию, а в том, из каких отдельных стратегий и в какой пропорции состоит общая страте­гия фирмы. Может оказаться и так, что в отношении определенной ча­сти ассортимента, товарной группы доминирует один стратегический выбор, а в отношении другой ассортиментной группы — иной выбор.

Весьма протяженный типологический ряд маркетинговых стратегий можно построить на основании других критериев классификации. Один из них — это учет сложившихся и потенциальных особенностей спроса, точнее — рыночной конъюнктуры. В таком случае стратегии различаются в отношении целей преобразования сложившихся характеристик и тен­денций спроса или целей их эффективного использования. Они прини­маются на различные периоды — длительные или, наоборот, короткие.⁶

Если спрос отсутствует, а потенциальные покупатели безразличны к предлагаемому товару (услуге), то применяется стимулирующий мар­кетинг. Возможна ситуация, когда спрос существует лишь в потенциа­ле; тогда, чтобы превратить его в реальный, используется развивающий, или креативный маркетинг. Если сформировался негативный спрос, то налицо ситуация, когда все или большинство потенциальных покупа­телей в выбранных сегментах рынка отвергают конкретный товар или услугу независимо от их качества и применяется конверсионный марке­тинг. При колебаниях спроса, например, на продукцию сезонного по­требления либо на товары, подверженные иным циклическим или даже непредсказуемым спадам и всплескам конъюнктуры, популярен синхромаркетинг. На зрелых рынках, где спрос может долгое время быть ус­тойчиво сбалансированным, точно соответствовать возможностям и устремлениям производителей и торговцев товарами, услугами, приме­няется поддерживающий маркетинг. Если налицо чрезмерный, гипер­трофированный спрос, существенно превышающий возможности про­изводителей и торговцев, и возможен покупательский ажиотаж, серь­езные фирмы могут сознательно пойти на демаркетинг: значительно повысить цены на свою продукцию, практически прекратить реклам­ные усилия и т. п. (впрочем, если фирма не может быстро увеличить предложение продукции собственными силами, то наилучшим вари­антом поведения фирмы, сохраняющим ее реноме и влияние на рынке, признается передача права на производство, сбыт интересующего то­вара или услуги, в том числе в форме продажи лицензий, ноу-хау и т. п., другим фирмам, включая иностранные). В отдельных случаях ряд субъектов рынка бывает заинтересован в сведении к нулю (или суще­ственном уменьшении) уже сформировавшегося иррационального (по крайней мере, с позиции этих субъектов) спроса. Обычно это дела­ется органами власти и управления на основе действующего законода­тельства, по инициативе общественных организаций, объединений по­требителей; при этом используются методы противодействующего маркетинга, с дискредитирующей информацией.

Следующий весьма важный критерий — характеристики фирмы-про­изводителя (торговца), включая прежде всего ее размеры, абсолютную и относительную доли на рынке, взаимосвязанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования (в том числе обусловленные определенной отраслевой ориентацией⁷), а также степень рыночной активности.

Мелкие фирмы, нередко играющие на рынке роль коммутантов (бук­вально: соединителей), чаще всего заняты в небольших зонах рынка на стыках сегментов, освоенных более крупными фирмами. Это типич­ные приспособленцы, не разрабатывающие долгосрочных стратегий; доминирующей чертой стратегии мелкой фирмы весьма часто высту­пает именно изменчивость.

Мелкие фирмы могут активно заниматься генерикой — копировани­ем продуктов ведущих фирм. Стратегия генерики позволяет существен­но экономить на издержках, эффективно работать даже при низком ресурсном потенциале.

Еще большее снижение издержек может быть достигнуто малыми фирмами благодаря стратегии симбиоза с более крупными партнерами, кооперированию с ними. Отличительная черта симбиоза — ориента­ция на выполнение в основном заказов «старшего брата», взявшего на себя выполнение ряда общехозяйственных функций.

По степени диверсификации⁸ своей про­дукции мелкие фирмы могут быть разделены (согласно классификации швейцарского маркетолога X. Фризевинкеля) на две груп­пы. Те, кто занят производством и сбытом двух-трех «коронных» видов продукции (товаров и услуг высокого уровня соответ­ствия потребностям целевой группы покупа­телей), исповедуют стратегию «хитрых лис». Другая категория мелких фирм — так назы­ваемые «серые мыши» — немедленно и без колебаний берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить потребное качество. Шаткость положения на рынке вынуждает их ори­ентироваться в целевом отношении на быстрейшее изъятие прибыли в максимально возможных размерах.

У средних фирм (хотя не только у них) заслуживают особого внима­ния два типа маркетинговых стратегий: патиентная (стратегия рыноч­ных ниш) и эксплерентная (новаторская, рисковая).

Патиенты («нишевики») вынуждены сознательно идти на самоограничение в претензиях на прибыль (особенно по ее массе), иначе ниша может вызвать нежелательное внимание со стороны более сильных конкурентов. «Нишевик» должен особенно тщательно изучать свой сегмент рынка и хоть одной чертой своего рыночного поведения отличаться от всех других фирм, причем чертой, значимой именно для данного сегмента.

Стратегия новаторов отличается прежде всего тем, что реализуется на новых технических, технологических, научных направлениях, где цели масштабны, а пути к их достижению крайне трудны и рискован­ны, где возможен нулевой практический результат, влекущий негатив­ные финансовые последствия. Большая степень риска обусловливает короткие сроки существования значительной части фирм-новаторов. Талант и фанатичная преданность идеям, которые более солидные фир­мы могут легко посчитать бредовыми, — вот критерии, по которым под­бирается персонал в эти фирмы.

Работая с небольшими сегментами рынка, средние и мелкие фирмы не могут не дорожить каждым сегментом, поскольку им не по силам значительные рекламные и сбытовые усилия, необходимые для пере­хода на любой новый сегмент. Для таких фирм, исповедующих сегмен-тационную стратегию,⁹ главное — исключительно хорошее знание сво­его потребителя, тесная связь с ним, безусловное взаимоуважение. При этом отсутствуют цели максимального увеличения сбыта и дохода.

Небольшие фирмы, а равно и более крупные, но не претендующие на роль лидера, могут также придерживаться стратегии «откушенного яблока». Выбравшая ее фирма следует за рыночным лидером по всем основным параметрам товара и направлениям маркетинга, находясь на почтительном расстоянии от лидера и не вступая с ним в конфликты. Это дает экономию сил, но не позволяет выдвинуться в лидеры.

Если та или иная фирма всерьез претендует на существенное повы­шение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, она может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это стратегия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отношения потенциальных клиентов к товару данной фирмы в условиях, когда на рынке идет острая

конкурентная борьба.

Особый класс стратегий характерен для наиболее крупных фирм. Используя огромные ресурсы, они часто выполняют функции своеоб­разного пресса, вытесняя из своей области несговорчивых конкурентов, и подчиняют себе тех, кто смирился с ролью «следующего на почтитель­ном расстоянии» или согласился на условия симбиоза. Такие крупные фирмы называются виолентами. Они нацелены на массовый (глобальный) сбыт и соответственно на значительную массу прибыли, обес­печивают стандартное качество товаров (услуг), относительно низкие и постоянные иены.

Чаще всего крупные фирмы применяют стратегию массового марке­тинга, ориентированную на широкий (вплоть до глобального) потреби­тельский рынок с использованием единого для всех групп потребителей базового плана маркетинга. Главная цель такой стратегии - максимиза­ция сбыта и массы прибыли, долгосрочность и устойчивость получения доходов. Это весьма экономичная стратегия, но она практически игнори­рует особенности запросов небольших потребительских групп.

Еще одна стратегия гигантов - «широкое проникновение». Она приме­няется только на рынках большой емкости и при больших собственных ресурсах. Осуществляя «широкое проникновение», компания может зна­чительно снизить цены даже при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта на новых рынках, но с оглядкой на антидемпинговое законодательство.

На практике часто встречается стратегия «снятия сливок» (втом числе в сочетании со «скольжением по сегментам») — установление завышен­ных цен на товар, возможное в основном на первых стадиях его жизни на рынке, пока он обладает для покупателя повышенной потребитель­ской ценностью и не имеет на рынке своих аналогов.

Еще одна характеристика фирмы, являющаяся основанием для клас­сификации стратегий, - это мера активности в отношении преобразова­ния и отстаивания своей доли на рынке. Этот критерий взаимодействует с критерием размеров фирм, но имеет и свои особенности, свою группу стратегий. Это в основном оборонительные и атакующие (наступатель­ные) стратегии.

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно рабо­тающими фирмами, чаше всего — лидерами.¹⁰ Виды обороны различа­ются по степени ее интенсивности.

Оборона позиции ("или круговая оборона) предполагает активное проти­водействие возможным атакам по многим рыночным факторам одновре­менно и требует значительных ресурсов. Фланговая оборона (по отдель­ным факторам и позициям) обходится значительно дешевле. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенци­альную атаку невозможной или бессмысленной. Возможно и контрна­ступление, когда, выждав некоторое время, фирма обнаруживает самые слабые места у своих конкурентов и затем атакует наверняка. Часто применяется мобильная оборона, проявляющаяся, например, и перено­се внимания с продукции текущего спроса на ее более перспективные виды, соответствующие глубинным потребностям рынка. Наконец, при явной слабости собственной позиции становится целесообразным при­менение стратегии сжимающейся обороны - уступки части рыночной территории при одновременном усилении (за счет освободившихся ре­сурсов) других позиций, более значительных и важных для фирмы.

Многие фирмы (особенно молодые), если они накопили достаточ­но сил и ресурсов и не удовлетворены своим рыночным положением, применяют атакующие стратегии.

Наибольших ресурсов требует фронтальная атака — активные дей­ствия по целому спектру маркетинговых направлений (обновлению ассортимента, ценам, рекламе и др.) Фланговая атака (по одному-двум направлениям, важнейшим для достижения победы) обходится органи­зации дешевле, ее легче замаскировать, можно быстрее накопить необ­ходимые ресурсы. Обычно долго готовится «окружение» — атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части в надежде быстро сломить его волю к сопротивлению. Один из вариантов этой стра­тегии — резкое расширение ассортимента и диапазона цен на продук­цию. Обход как вид косвенной атаки существует в трех основных видах: как переход к производству относительно невзаимосвязанных товаров; как освоение новых рынков для традиционных товаров; как осуществле­ние резкого скачка в технологии производства продукции.

Практика подсказывает, что на несформированном рынке распрос­траненным вариантом атаки может стать «атака гориллы» — неболь­шие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на различные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие ата­ки проводятся мелкими местными фирмами, имеющими достаточное «прикрытие», поддержку в своем регионе действия. Такие действия ча­сто выходят за рамки закона.

Важный критерий классификации стратегии — приоритеты фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга. Одна из популярнейших стратегий крупных фирм — это стратегия фирменного товара. Она предполагает четыре классических условия: постоянное и при этом достаточно высокое качество товара или услуги; постоянный уровень цен (разумеется, за вычетом транспортных и других колеблющихся в зависимости от условий продажи расходов, а также с учетом уровня инфляции); повсеместная представленность, возможность приобрести данный товар (услугу) даже на весьма значительном удалении от фир­мы и ее центров продажи; возможность предварительной договоренно­сти на покупку продукции на основе рекламы. В последнее время ком­пании, использующие стратегию фирменного товара, наряду с сохранением ее традиционных черт и преимуществ (прежде всего, на­дежности, доступности в деловых контактах) стремятся использовать и такой фактор, как изменчивость товара, вариативность услуг.

Не стоит полагать, что выбор стратегии по критерию приоритетов фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга зави­сит только от субъективного выбора руководства фирмы. Как видно из приведенных в табл. 7.1 данных экспертных оценок приоритетов от­дельных компонентов маркетинговых стратегий, очень многое опреде­ляется типом товара, а точнее, потребностью клиентов, которую фир­ма намерена удовлетворять с помощью своего товара.

Таблица 7.1

Приоритеты проблем маркетинга различных продуктов

Товары, услуги	Зубная паста	Булочка	Телевизор	Костюм	Кредиты и ссуды на жилье
Товарная политика	4	4	5	5	3
Ценообразование	3	4	3	3	2
Реклама	5	1	4	2	4
Политика сбыта	4	5	2	2	3
Личные контакты	1	2	3	4	5
Сервис клиентов	-	-	4	2	3

Примечание: «5» - наивысший балл оценки значимости данного компо­нента стратегии для данного товара; «1» — низший балл оценки значимости.

Так, для зубной пасты на первом месте по значимости (5 баллов) находится реклама: именно она является определяющим компонентом успеха, а такие приоритеты маркетинга, как личные контакты и сервис клиентов абсолютно несущественны. Эффект стратегии маркетинга булочек в основном определяется политикой сбыта: главное, чтобы булочка могла быть найдена клиентом в нужное время и в нужном мес­те. Наоборот, место и способ продажи телевизоров не являются значи­мыми для клиентов, но этот технически сложный товар, помимо соб­ственно качественных характеристик, требует определенной сервисной политики и рекламы. При покупке костюма наряду с его качеством (главное, чтобы костюмчик «сидел»!) важное значение имеют личные контакты покупателя с продавцом, возможность посоветоваться, «подобрать» наилучший вариант. В сфере оказания кредитных услуг лич­ные контакты выходят на первое место: банку важно персонально знать клиента, а им обоим необходимо взаимное доверие. И все эти различия существуют при том, что собственно качество товара практически все­гда является одним из важнейших стратегических приоритетов.

Например, для производителей мясопродуктов важнейшие стратеги­ческие приоритеты — качество сырья, стабильность его поставок и четкость сбыта. Один из крупнейших отечественных мясокомбинатов — ЗАО «Микояновский мясокомбинат», ранее московский «Концерн «Микомс». В 30-80-х годах XX века вся продукция комбината шла нарасхват. А о том, чтобы испробовать деликатесы специального цеха, работав­шего для партийно-государственной номенклатуры, рядовой гражда­нин не мог и мечтать.

Завершив в 1997 г. реконструкцию производства, комбинат получил возможность нарастить выпуск мясопродуктов со 130 т в сутки до 200 т, и стал единственным предприятием столицы, способным полностью перерабатывать мясо — от забоя до выработки полуфабрикатов и гото­вого продукта.

Администрация комбината, проведя оценку рынка мясопродуктов, выявила трудности со сбытом и решила сосредоточиться почти исключи­тельно на них. Одновременная работа с 2000 посредников загнала комби­нат в тупик. Не помогла и переориентация на принцип прямых продаж, т. е. через сеть собственных магазинов. Кроме того, отдельные крупные заказы «Микомс» выполнял на уровне рядового посредника: собственные кредитные заимствования преобразовывались в товарные кредиты другим заводам, которые и изготовляли продукцию для «Микомса». Тот в свою очередь перепродавал ее, в том числе Министерству обороны.

Проблемы со сбытом проявили себя достаточно быстро. Уже в 1999 г. «Микомс» попал в список 16 самых убыточных предприятий Москвы. На нем было введено внешнее управление. Как тут не вспомнить извест­ный тезис, четко сформулированный Питером Друкером: «Маркетинг не есть сбыт. Маркетинг нужен для того, чтобы не было проблем со сбытом».

Главный конкурент «Микомса» на столичном рынке Черкизовский мясоперерабатывающий завод сделал принципиально иную стратегичес­кую ставку — на совершенствование системы закупок сырья. Завод при­обрел несколько животноводческих и птицеводческих хозяйств с целью обеспечить себя на 80% отечественным сырьем и тем самым исключить зависимость от импортеров мяса. С середины 90-х годов Черкизовский МПЗ расширяет свою производственную, а с ней и торгово-сбытовую, базу. В состав созданного в 1998 г. холдинга «Агропромышленный комплекс Черкизовский» последовательно вошли: Бирюлевский МПК и (Каширский МПЗ (Москва), Пензенский МПК, Белгородский МПК, торговые базы в Челябинске, Санкт-Петербурге и Туле, подмосковный свиноводческий комплекс «Кузнецовский», 6 птицефабрик, расположенных в различных регионах России. Холдинг освоил производство широкого ассортимента мясной продукции: свежего мяса (свинины, говядины, мяса птицы), колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и пельме­ней, мясных консервов, а также молочных продуктов, куриных яиц.

В любом случае для любой фирмы и на любом рынке выбор страте­гий достаточно велик. От того, какой качественный эскиз стратегии мы выберем, зависит ее дальнейшая детальная «прорисовка».