
- •Стратегическое управление
- •061100 «Менеджмент организации»
- •Омега-л
- •Глава 1
- •Управление функционированием и развитием
- •Стратегическое управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
- •Первые стратеги — исследователи и практики
- •Основные достижения в развитии менеджмента до 1990 г.3
- •Основоположники современной теории
- •Эволюция управленческих систем
- •Словарь терминов
- •1. Основными элементами стратегического управления являются:
- •2. Какие из перечисленных объектов могут быть объектами стратегического управления:
- •3. В чем основные различия между стратегическим управлением в коммерческом предприятии и государственном учреждении:
- •4. На какие виды стратегии можно разделить корпоративную стратегию:
- •5. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом?
- •Глава 2 формирование миссии и стратегических целей
- •Формулировка миссии
- •1. Кто формулирует миссию организации:
- •3. Основные характеристики целей в стратегическом планировании:
- •Глава 3
- •Sтер- (pest-) и swoт- анализы среды
- •Факторы конкурентоспособности (по методике Международного института развития менеджмента)
- •Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования
- •Swoт- анализ страны на примере Казахстана
- •1. Чем различаются sтер- и swot- анализы:
- •2.Swот-анализ включает в себя:
- •3. Стратегическая зона хозяйствования — это:
- •4. Инвестиционный климат территории — это:
- •Приложение
- •1. Оценка факторов.
- •2. Определение приоритетов развития.
- •1. Производственная сфера.
- •2. Финансово-экономическая сфера.
- •3. Городское хозяйство.
- •4. Социальная сфера.
- •5.Управленческая сфера.
- •Глава 4
- •Конкурентные преимущества товаров, организаций, стран, регионов и городов
- •Приложение
- •Глава 5
- •Конкурентные стратегии в условиях совершенной и несовершенной конкуренции
- •Конкурентные стратегии в современных условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу
- •Свойства ресурсов
- •Менеджмент знаний как конкурентная стратегия
- •Глава 6
- •Стратегическая сегментация рынка
- •1. Сегменты рынка, ориентированные на продажу предприятиям.
- •2.Сегменты рынка, ориентированные на продажу индивидуальным потребителям и пользователям.
- •III. Сегменты рынка, определяемые выбранной рыночной стратегией.
- •Производство цельномолочной продукции (тонн, в пересчете на молоко) за 2001 г. В разрезе предприятий молочной промышленности
- •1. Каково отличие портфельной стратегии от конкурентной:
- •2. Содержание портфельной стратегии включает в себя:
- •3. Что такое «матрица Ансоффа»:
- •4. Жизненный цикл товара — это:
- •5. Сегментация рынка — это:
- •Литература
- •Глава 7
- •Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание, виды и формирование
- •Последовательность этапов формирования маркетинговой стратегии
- •Прогнозные оценки результативность двух альтернативных стратегий
- •Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий
- •Маркетинговые стратегии территорий
- •Словарь терминов
- •1 Маркетинговый подход в стратегическом управлении предполагает:
- •2. Маркетинговая стратегия представляет собой:
- •3. Профессионально сделанная маркетинговая стратегия гарантирует
- •4. Маркетинговую стратегию нужно изменять:
- •Литература
- •Глава 8
- •Этапы построения и принципы партнерства в экономике2
- •Словарь терминов
- •Литература
- •Глава 9
- •Зачем это нужно потребителю?
- •Сущность и философия снм
- •Содержание crm
- •Технология, функции и инфраструктура crm
- •Что меняет сrм во взаимоотношениях организации и ее клиента?
- •Объемы рынка сrм-систем (реальные и прогнозируемые), млрд. Долл.5
- •Что в перспективе для России?
- •Уровень спроса на функциональные блоки сrм-решений в различных секторах экономики России в 2001 г.6
- •Словарь терминов
- •1. Что такое «обратный маркетинг»:
- •2. Что представляет собой система е-сrм:
- •4. Что такое «центрированная вокруг потребителя база данных»:
- •5. Каковы основные функции системы е-сrм:
- •Литература
- •Глава 10
- •Инсорсинг
- •Аутсорсинг
- •Сетевые организации
- •Оболочечные фирмы или системные интеграторы?
- •Франчайзинг
- •Международное партнерство организаций
- •Партнерство организаций с другими социальными институтами
- •Словарь терминов
- •1. Главная функция менеджера сетевой организации — это:
- •2. Следующая социально-экономическая функция в наименьшей степени присуща системному интегратору:
- •Глава 11
- •Стратегическое планирование - центральное звено стратегического управления
- •Стратегическое планирование - непрерывный процесс
- •Стратегическое планирование инновационного проекта (пример проекта Фисоник)
- •Словарь терминов
- •1. Чем отличается тактический план от операционого:
- •2. Как соотносятся понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:
- •3. Какое из приведенных ниже утверждений верно:
- •4. Имеются ли различия между понятиями «программа» и «план», ли да, то в чем они состоят:
- •Глава 12
- •Исходная информация для составления бизнес-плана
- •Состав бизнес-плана
- •1. Титульный лист
- •2. Резюме
- •Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги)
- •4. План маркетинга
- •4.1. Анализ рынка сбыта
- •4.2. Маркетинговая стратегия
- •5. Производственный план
- •6. Организационный план
- •7. Страхование рисков
- •8. Финансовый план
- •План денежных поступлений и выплат по годам реализации инвестиционного проекта
- •Данные для расчета окупаемости проекта
- •Данные для расчета окупаемости проекта
- •9. Приложение
- •Глава 13
- •Зачем нужны современные холдинги предприятиям-участникам и государству, обществу
- •Холдинги в России и их стратегические решения
- •Стратегическое планирование в современных холдингах: практика рао «еэс России»
- •2. В число приоритетных задач холдинга, направления стратегического ганирования в нем входит следующее:
- •3. Зачем расширять зону влияния холдинга, приобретая контрольные пакеты новых участников, если нет необходимости в горизонтальной ги вертикальной интеграции:
- •4.Как разрабатываются программы, бизнес-планы и бюджеты и зависимых обществ в холдинге рао «бэс России»:
- •Глава 14
- •Цикл стратегического планирования развития города и региона
- •1. Определение целей развития
- •Анализ внешней среды развития региона и города
- •3. Определение сильных и слабых сторон региона и города
- •5. Разработка концепции развития
- •6. Разработка плана конкретных действий и программ социально-экономического развития
- •7. Анализ эффективности и результативности
- •Упрощенная схема пошагового процесса стратегического планирования развития города2
- •1. Какое из утверждений верно:
- •3.Каковы функции агентства городского развития:
- •4. Какие из ниже перечисленных преимуществ города являются создаваемыми:
- •Приложение
- •Глава 15
- •Стратегический контроль: критерии и показатели оценки
- •Методы контроля
- •Современные тенденции развития стратегического контроля
- •Бенчмаркинг
- •1. Результативность — это:
- •2.Эффектиивность — это:
- •4. Бенчмаркинг можно использовать в работе:
- •Приложение
- •Глава 16
- •Предписывающие школы стратегий
- •Школы формулирования стратегии
- •Школа конфигурации
- •Кооперативные стратегии
- •2. Когнитивная школа стратегического управления обращает особое внимание на:
- •3. Школа власти определяет выработку стратегии как:
- •4. Школа конфигурации утверждает, что:
- •Оглавление
- •Глава 2.
- •Глава 3.
- •Глава 4.
- •Глава 5.
- •Глава 6.
- •Глава 7.
- •Глава 8.
- •Глава 9.
- •Глава 10.
- •Глава 11.
- •Глава 12.
- •Глава 13.
- •Глава 14.
- •Глава 15.
- •Глава 16.
- •Стратегическое управление
- •125298, Г. Москва, ул. Народного ополчения, д. 40, корп. 2, оф. 108
- •150049,Ярославль1ул. Свободы, 97.
Глава 6
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
Портфельные стратегии и их анализ.
Стратегическая сегментация рынка
Многие бизнесмены не понимают,
что ключевой элемент стратегии —
это выбор конкурента, которого требуется
превзойти, так же как и выбор сегмента рынка и
тех характеристик товара, которые отличают
его от товара конкурента.
Б.Хендерсон, основатель
Бостонской консультационной группы
Портфельные стратегии и их анализ
Портфельная стратегия по своей сути предполагает существование ряда конкурентных стратегий в различных стратегических зонах хозяйствования, областях бизнеса. Она появляется как решение по формированию определенной совокупности стратегических областей деятельности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия, по И.Ансоффу, включает в себя четыре основных компонента:
географический вектор роста, определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;
конкурентное преимущество, используемое в различных областях деятельности (в России это могут демонстрировать предприятия ВПК, налаживающие использование технологий по принципу «двойного назначения»);
синергизм, возникающий между различными областями деятельности (это часто становится возможным после слияния или иной формы налаживания партнерства различных компаний);
стратегическая гибкость за счет деятельности в различных областях.
Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выглядела так, как это представлено на рис.6.1. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспертами следующим образом: рост рыночной доли - 25-30%, развитие рынка — 20%, развитие товара — 25—30%, диверсификация — 0—5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.
Товар Рынок
|
Старый (выпускаемый, текущий, привычный)
|
Новый
|
Старый (выпускаемый, текущий, привычный)
|
Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)
|
Развитие товара (расширение номенклатуры
|
Новый
|
Развитие рынка (расширение его границ)
|
Диверсификация
|
Рис. 6.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа)
Многие иностранные фирмы, осваивавшие в начале 90-х годов новый для них российский рынок, вышли на него со старым, хорошо «обкатанным» товаром: импортные «сникерсы», «памперсы» и «кока-кола» буквально заполонили молодой российский рынок и оставили российских производителей почти «не у дел». С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся и знакомом для них российском рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в России по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия «традиционный товар на традиционном рынке». В итоге из всей матрицы Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию «новый товар на новом рынке».
А как действовали российские новоиспеченные предприниматели? В начале девяностых многие из них ринулись за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать у себя в стране. А тут - хоть маленькие, но «зеленые», т. е. в твердой валюте, поступления. Это была стратегия «новый товар на новом рынке», и по большому счету она не могла принести серьезного успеха — новинки скупались западными рынками за бесценок, а новичков «били» ценовыми прецедентами их же коллег-соотечественников. Впрочем, так поступали далеко не все наши компании.
Наглядный пример реализации стратегии «новый товар — на старом рынке» являет собой история компьютерного бизнеса в 90-х годах в России.1 В 1992 г. уникальность этого бизнеса крылась в особенностях товара. Завозить в нашу страну компьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на единицу веса фура с IВМ-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов — в 2,5-3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на «персоналки» быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».
Возможность сделать деньги на импорте компьютеров не будучи профессионалами товара была в первую очередь реализована бизнесменами с комсомольским прошлым, которые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных производителей компьютерной техники brand-namе («белой сборки»). Но уже к середине 1993 г. спрос на западные персоналки стал резко падать, а победневшее общество повернулось лицом к только нарождавшемуся предложению компьютеров отечественной «красной сборки» (по западной терминологии — nо-name РС). Производить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомольским лидерам и центрам НТТМ пришли студенты-технократы с отвертками и амбициями профессионалов.
Но и они быстро поняли, что без грамотного маркетинга не проживешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась московская фирма «Вист». Ее мощная реклама, заполонившая практически все компьютерные издания, многократно увеличивала продажи. «Красный бренд» с логотипом «Вист» прочно обосновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.
Осенью 1997 г. на телеканале НТВ появилась программа Н. Фоменко с элементами стриптиза «Империя страсти», генеральным спонсором которой стала фирма «Вист», за полтора года затратившая на нее примерно 540 тыс. долл. Общие рекламные вложения компании в раскрутку бренда с 1995 г. составили, по данным исследовательской фирмы RPRG, почти 17 млн. долл. Немалые инвестиции делались в надежде на будущий спрос со стороны лояльной к бренду молодежи.
Производственная часть «Виста» началась с простого - литья пластиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине девяностых годов бывшая «подвальная» компания вовсю загружала сборочные линии мощного подмосковного завода «Квант» (г. Зеленоград), параллельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Мicrosoft и других корпораций, ей открывают крупные кредитные линии. По итогам 1997 г. компания «Вист» вошла в десятку крупнейших европейских сборщиков персоналок: под этой маркой в России выпустили 350 тыс. компьютеров.
Но маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патентованием логотипа, которое было проведено некомплексно, и на рынке появились некачественные подделки региональных сборщиков компьютеров. Собственные дилеры-франчайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки «Вист», презрев соглашения с «Вистом», активно закупали комплектующие (прежде всего процессоры АМD и Cyrix, а также мониторы LG) у конкурентов его главных партнеров — Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.
Компания решила еще раз сыграть на стратегии «новый товар». Но слабость производственной программы позволяла модифицировать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав с черных, которые позиционируются в самом верхнем ценовом сегменте. Экзотическая новинка получила название Black Jack — вполне в русле излюбленной «Вистом» тематики азартных игр. К черным компьютерам «Вист» заказал у Samsung внушительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен произведенные по спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми» и продать всю партию персоналок Black Jack «Вист» так и не смог.
К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились, в связи с дефолтом 1998 г., когда рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с «Вистом». К 2001 г. на российском компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не оставалось.
Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Рыночная стратегия крупнейшего российского сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар, отвечающий новой потребности. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодержательной, нетехнологической и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог плачевен.
Начиная с 80-х годов XX века исследователям и практикам западных рынков стало очевидно, что у компаний имеются не два, а как минимум три измерения вектора роста: наряду с «географией» рынка стало необходимым учитывать технологии изготовления товара или оказания услуги (и планировать обновления именно технологий), а также рыночную потребность (в отношении ее новизны или традиционности). Крайние варианты стратегии таковы:
продолжать удовлетворять традиционные потребности на традиционных для компании рынках с применением давно освоенных технологий;
сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям.
Нельзя не прислушаться к современным рекомендациям И.Ансоффа:
1. В настоящее время ни одна компания не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально политических изменений.
2. В некоторых отраслях необходимо постоянно отслеживать возникновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.
3. Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели.
Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Boston Consulting Group (ВСG, или по-русски Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона.2 Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:
темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;
долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристику конкурентоспособности.
По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (рис. 6.2).
Темп роста рынка
|
Относительная доля рынка
|
|
Большая
|
Малая
|
|
Высокий
|
«Звезды», также «Жемчужины»
|
«Знаки вопроса» или «???», также «Проблемные (трудные) дети» или «Почки»
|
Низкий
|
«Дойные коровы»
|
«Собаки», также «Загнанные лошади» или «Хромые утки» или даже «Мертвый груз»
|
Рис. 6.2. Матрица БКГ «рост-доля рынка
В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «знаки вопроса» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойныех коров» от «знаков вопроса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.
Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:
1. Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках (благодаря «эффекту масштаба»), а небольшая доля — повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки.
2. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.
Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные
стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно, это выглядит следующим образом.
«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда - для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов «в искушение». Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
«Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».
Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее - пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли (поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори). Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени: характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара).
Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3x3). , Пример сравнительно несложного заполнения и использования матрицы БКГ для российского рынка (рис. 6.3) представлен для крупной российской издательской компании.3 Но и он дает основания для серьезных размышлений.
Относительная скорость роста объемов продаж
|
•л; Относительная доля рынка
|
|
Большая
|
Малая
|
|
Высокий,
|
Детская и обучающая литература Исторические романы Мемуары и жизнеописания
|
Современная российская проза Сатира и юмор
|
Низки
|
Философия Психология Поэзия Классика |
Детективы Фэнтэзи Справочники и самоучители
|
Рис. 6.3. Матрица БКГ для крупной российской издательской компании. Весна 2001 г.
«Звездный» сегмент матрицы представлен современной российской прозой, сатирическими и юмористическими произведениями (также преимущественно российских авторов). В нишу сатиры и юмора издательского рынка компания пришла пять лет назад, сразу Же стала сотрудничать с именитыми авторами и уже через два года заняла в этом сегменте рынка лидирующие позиции. Изданием современных российских авторов, пишущих в жанре нон-фикшн, компания занялась три года назад. Сделав ставку на неизвестных широкой публике авторов, она немало сделала для их раскрутки. Спустя два года это принесло весьма впечатляющие плоды. Стартовые тиражи возросли с 3—5 тыс. до 15—25 тыс. экземпляров, а время реализации тиража сократилось с 2,5 лет до 6—9 месяцев.
Сегмент «дойных коров» состоит из детективов (самая «удойная»), фэнтэзи и справочной литературы. Изданием книг этих жанров компания занимается с самого момента своего основания. Сначала ставка была сделана на западных авторов, а с середины 90-х годов — на российских мастеров детектива.
До 1998 г. российские детективы пребывали в «звездном» сегменте. И количество наименований, и тиражи быстро росли и достигли уровня 100-150 тыс. экземпляров (для стартового тиража). После чего темпы роста существенно замедлились, и к 2001 г. типичный стартовый тираж хорошо раскрученного автора стабилизировался на уровне 150—250 тыс. экземпляров. Особенно хочется обратить внимание на то, что совокупные тиражи детективов, выпускаемых данной фирмой, в 100 раз превышают совокупные тиражи всего «звездного» сегмента.
В «вопросительном» сегменте пребывают детская литература, мемуаристика и историческая литература. Историческую литературу и мемуары компания выпускает уже давно. Спрос на нее сильно сократился во второй половине 90-х годов, возможно, в силу ошибок, допущенных самим издательством. Оба эти жанра едва не оказались в сегменте «хромых уток». Но затем с приходом новых редакторов и оживлением спроса тиражи стали устойчиво расти, хотя доля компании на этих сегментах рынка по-прежнему остается невысокой. Детской литературой издательство занялось относительно недавно. И сразу стало быстро наращивать свою долю в этом сегменте. Прогнозировалось, что к началу 2003 г. детская литература могла войти в число «звездных» товаров этого издательства.
Философия, психология, поэзия и классика — «хромые утки» этого издательства. Но прекратить выпуск этой продукции оно не может. Во-первых, исчезновение из каталогов этих позиций приведет к тому, что часть дистрибьюторов, пускай и не очень большая, будет вынуждена обратиться к конкурентам. А те также выпускают и детективы, и фантастику, и справочники, и произведения современных авторов. Во-вторых, прекращение выпуска этих жанров приведет к уходу ценных сотрудников, в том числе и руководящих, которые именно в выпуске серьезной литературы видят основную миссию фирмы. В-третьих, полностью исключить нового всплеска интереса к литературе по психологии или философии, как это уже было 10—12 лет назад, нельзя.
Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:
применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах;
матрица чаще всего «не замечает» так называемые внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара (см. в следующем параграфе пример успеха фирмы по производству мороженого в сегменте потребителей-«новаторов»);
строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в том числе о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);
выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.
Наряду с матрицей БКГ в группу наиболее широко известных инструментов портфельного анализа входит и матрица «привлекательность-конкурентоспособность», именуемая также матрицей General Electric (GЕ) или матрицей Мак-Кинси. Она многокритериальна, поскольку основана на признании того, что привлекательность рынка, как и конкурентоспособность фирмы, определяется не только темпами роста и захваченной в нем доли рынка, но и другими факторами. Привлекательность рынка определяется его доступностью, абсолютными размерами, наличием сбытовой сети и др. Конкурентоспособность фирмы может быть охарактеризована величиной издержек, отличительными свойствами товара, степенью освоения технологии, методом продаж, известностью, имиджем.
В «матрице GЕ» используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фирмы: низкой, средней и высокой; используется также пятибалльная шкала (балльные оценки 2 и 4 на ней располагаются между ранее указанными степенями оценок). Итоговая матрица состоит из девяти квадрантов, а наиболее выразительные стратегии представлены угловыми квадрантами (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Матрица General Electric (GЕ) или Мак-Кин
Можно заметить, что квадрант агрессивного роста здесь аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ, деинвестирование - квадранту «собак», низкая активность - квадранту «дойных коров», а селективный рост - квадранту «знаков вопроса».
Чем отличается матрица Мак-Кинси от матрицы БКГ? Будучи многокритериальной, она более гибкая, поскольку не предполагает логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками как единственно возможной. Отсюда расширение зоны применения этого инструмента портфельного анализа. Но надо видеть и ее недостатки: возрастание сложности измерений и оценок, чувствительность к методам агрегирования факторов и используемым при этом коэффициентам, сравнительная слабость связи с финансовыми показателями.
Еще один из интересных инструментов портфельного анализа предложен Д. Абелем. Он представляется особенно современным, поскольку уделяет серьезное внимание стратегическому выбору технологий. Абель предложил трехмерную матрицу, при составлении которой используются три параметра:
1. Функции товара: какие функции присущи продукции предприятия, какие потребности может удовлетворить товар?
2. Потребитель: какие группы потребителей удовлетворяет данный товар, кто станет потребителем?
3. Технология: какие возможности есть у предприятия, чтобы сделать товар?
В итоге получается уже не матрица, а объемная модель с нефиксированным количеством компонентов. Каждый компонент - это определенное сочетание конкретной функции товара, конкретной целевой группы потребителей и конкретной производственной
Приведем пример использования модели Абеля в портфельном анализе стратегий фирмы, действующей на региональном рынке качественной полиграфии.4
Как отмечают сами полиграфисты, с точки зрения препресса (предпечатной подготовки) и печати в определенном регионе можно сделать все - от одноцветной листовки до красочного дорогого журнала, включая послепечатную обработку (ламинирование, припрессовку различных пленок, тиснение фольгой и т. п.).
Полиграфический рынок относится к группе высококонкурентных рынков. В регионе зарегистрировано около 900 полиграфических предприятий. Почти 260 из них являются активными участниками местного рынка. Практически на сегодняшний день рынок насыщен. Полиграфический рынок по технологии можно разделить на два крупных сегмента - это рынок газетной продукции (масс-медиа) и рынок качественной полиграфии. Эти два рынка четко разделяются по технологии производства и не являются прямыми конкурентами один другому.
Рынок полиграфии удовлетворяет самые разнообразные потребности. В процессе отдыха и различных путешествий люди приобретают «легкую» литературу для развлекательного чтения. Существует потребность в изучении и познании чего-то нового. Люди любят тайны и загадки различного рода. У многочисленной армии школьников, студентов и научных работников есть потребность в приобретении и пополнении знаний. Есть потребность в информации о товарах и фирмах, а у самих фирм есть потребность в рекламе.
Потребителями рынка полиграфии являются как широкие массы населения, так и предприятия и фирмы. Можно выделить три крупных сегмента потребителей:
потребители с невысоким уровнем образования, для которых печатная продукция — это средство времяпрепровождения;
потребители с потребностью в образовании и развитии в различных областях знаний;
предприятия всех видов и отраслей, которым необходима рекламно-информационная поддержка.
По профилю изданий весь рынок качественной полиграфии условно может быть разделен на:
рынок книжной продукции;
рынок журнальной продукции;
рынок рекламной продукции и упаковки.
По технологии производства различают черно-белую, одноцветную и многоцветную печать. Причем оборудование для каждого вида является уникальным и дорогостоящим.
Рынок книжной продукции на сегодняшний день можно рассматривать как растущий рынок. Основной характеристикой рынка является рост числа наименований изданий при небольших объемах тиража. Потребители, несмотря ни на что, не отказываются от привычки читать книги. Емкость данного рынка оценивается в $14 млн. Разнообразие вкусов потребителей в основном не влияет на технологические затраты производителя.
Итоговый годовой перечень журналов указывает на то, что общие тиражи растут только у лидеров рынка. Постоянно растет число вновь зарегистрированных журналов. По данным статуправления, с августа 1998-го по февраль 1999 г. общее число вновь зарегистрированных журналов в регионе составило 83 издания. Рынок журнальной продукции достаточно стабилен и оценивается примерно в $12 млн. Потребители данного вида товара совпадают с потребителями книжной продукции (та же целевая группа).
Рынок рекламной продукции включает в себя два основных сегмента:
рынок представительской (имиджевой) рекламы;
рынок рекламы по продвижению торговых марок.
На рынке полиграфических услуг присутствуют производители всех указанных видов услуг. Число участников полиграфического рынка растет. За последние семь месяцев, по данным статуправления, лицензии на полиграфическую и издательскую деятельность получили 217 фирм. Свободных ниш нет.
По объемам реализации полиграфии высокого качества рынок в настоящее время оценивается примерно $20 млн. Сейчас наиболее емкой является ниша упаковки и этикеток. На местном пивзаводе на двух линиях наклеиваются 100 этикеток в секунду. Стоимость одной этикетки составляет 5 центов. При трехсменной работе только этих двух линий месячное потребление этикеток составляет около $11 млн. Потребителями этого вида продукции являются корпоративные клиенты, число которых ограничено. Успешно действующих (а значит, и платежеспособных) компаний в регионе немного.
Для построения модели Абеля выделим три основных направления портфельного анализа (рис. 6.6).
Строим матрицу Абеля (рис. 6.7). Для упрощения чтения рисунка обозначим потребителей, потребности и технологии цифрами, под которыми они обозначены в таблице.
Потребности
|
Потребители
|
Технология
|
1. Отдых, развлечение, времяпрепровождение
|
1. Потребители с невысоким уровнем образования, для которых печатная продукция — это средство времяпрепровождения
|
1. Черно-белая полиграфия
|
2.Получение знаний, развитие, совершенствование
|
2. Потребители с потребностью в образовании и развитии в различных областях знаний
|
2. Одноцветная печать
|
3. Продвижение товаров и фирм на рынке
|
3. Предприятия всех видов и отраслей, которым необходима рекламно-информационная поддержка
|
3. Многоцветная печать
|
Рис. 6.6. Направления портфельного анализа рынка качественной
полиграфии по модели Д. Абеля
Для сегмента «А» и сегмента «Б» требования к качественным параметрам (технологии) одинаковые, поэтому с точки зрения полиграфического предприятия эти два сегмента могут быть объединены в один, общий сегмент «АБ». Это значит, что для широкого круга читателей различного рода журналов и книг черно-белого качества недостаточно, но вместе с тем высокая полноцветная печать является излишней. Сегмент «АБ» можно дробить дальше по признаку товара: рынок книжной продукции и рынок журнальной продукции.
Емкость этого сегмента составляет $14 + $12 = $26 млн. Достаточность данного сегмента для фирмы определяется через доли конкурентов. Фирма решает, какой процент этого рынка ей необходим для достижения своих финансовых целей и сможет ли она его захватить при сложившейся конкуренции.
Сегмент «В» принципиально отличается от предыдущего тем, что потребителем являются корпоративные клиенты-предприятия.
Задачи, которые решают эти клиенты, во многом зависят от имиджа. На рынке мало кто рискнет экономить на собственном имидже и поэтому высококачественная полиграфия рекламных материалов становится все значимее. Предприятия готовы платить за повышенное качество. Емкость этого рынка на первый взгляд сопоставима с емкостью сегмента «АБ» — $20 млн. Но потенциально этот рынок будет развиваться с укреплением позиций предприятий региона.
На примере хорошо видно, что портфельный анализ, по Д. Абелю, выгодно отличается от предыдущих более известных подходов как минимум по ряду оснований.
Во-первых, здесь используется объемная модель, которая в отличие от матрицы обладает большим количеством измерений (хотя сама по себе ее сложность может рассматриваться как недостаток).
Во-вторых, такой анализ включает в себя в качестве своего объекта технологии производства товара, а для современного стратегического управления планирование изменений технологии является одним из ключевых пунктов.
В-третьих, только этот вид анализа вплотную подводит нас к проблеме, которую ни одна рыночная стратегия не может обойти,— проблеме сегментирования рынка. Важно только не забывать, что процесс сегментирования должен всегда вести к решению вопроса обновления (модификации и дифференциации) товара с применением имеющейся технологии или (что существенно перспективнее) через ее развитие.