Глава 6

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

Портфельные стратегии и их анализ.

Стратегическая сегментация рынка

Многие бизнесмены не понимают,

что ключевой элемент стратегии —

это выбор конкурента, которого требуется

превзойти, так же как и вы­бор сегмента рынка и

тех характери­стик товара, которые отличают

его от товара конкурента.

Б.Хендерсон, основатель

Бостонской консультационной группы

Портфельные стратегии и их анализ

Портфельная стратегия по своей сути предполагает существование ряда конкурентных стратегий в различных стратегических зонах хозяй­ствования, областях бизнеса. Она появляется как решение по форми­рованию определенной совокупности стратегических областей деятель­ности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия, по И.Ансоффу, включает в себя четыре основных компонента:

• географический вектор роста, определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;

• конкурентное преимущество, используемое в различных обла­стях деятельности (в России это могут демонстрировать предприя­тия ВПК, налаживающие использование технологий по принципу «двойного назначения»);

• синергизм, возникающий между различными областями дея­тельности (это часто становится возможным после слияния или иной формы налаживания партнерства различных компаний);

• стратегическая гибкость за счет деятельности в различных об­ластях.

Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует гео­графический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степе­нью новизны товара, а матрица выглядела так, как это представлено на рис.6.1. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспер­тами следующим образом: рост рыночной доли - 25-30%, развитие рынка — 20%, развитие товара — 25—30%, диверсификация — 0—5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.

Товар Рынок	Старый (выпускаемый, текущий, привычный)	Новый
Старый (выпускаемый, текущий, привычный)	Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)	Развитие товара (расширение номенклатуры
Новый	Развитие рынка (расширение его границ)	Диверсификация

Рис. 6.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа)

Многие иностранные фирмы, осваивавшие в начале 90-х годов но­вый для них российский рынок, вышли на него со старым, хорошо «обкатанным» товаром: импортные «сникерсы», «памперсы» и «кока-кола» буквально заполонили молодой российский рынок и оставили российских производителей почти «не у дел». С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившем­ся и знакомом для них российском рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в России по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия «традиционный товар на традиционном рынке». В итоге из всей матрицы Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три воз­можности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию «новый товар на новом рынке».

А как действовали российские новоиспеченные предпринимате­ли? В начале девяностых многие из них ринулись за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать у себя в стране. А тут - хоть маленькие, но «зеленые», т. е. в твердой валюте, поступления. Это была стратегия «новый товар на новом рынке», и по большому счету она не могла принести серьезного ус­пеха — новинки скупались западными рынками за бесценок, а но­вичков «били» ценовыми прецедентами их же коллег-соотечествен­ников. Впрочем, так поступали далеко не все наши компании.

Наглядный пример реализации стратегии «новый товар — на ста­ром рынке» являет собой история компьютерного бизнеса в 90-х годах в России.¹ В 1992 г. уникальность этого бизнеса крылась в осо­бенностях товара. Завозить в нашу страну компьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удель­ной стоимости на единицу веса фура с IВМ-совместимыми персо­нальными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч дол­ларов — в 2,5-3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам прак­тически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на «персоналки» быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».

Возможность сделать деньги на импорте компьютеров не будучи профессионалами то­вара была в первую очередь реализована биз­несменами с комсомольским прошлым, кото­рые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных производителей компьютерной техники brand-namе («белой сборки»). Но уже к середине 1993 г. спрос на западные персоналки стал резко падать, а победневшее общество повернулось лицом к только на­рождавшемуся предложению компьютеров отечественной «красной сбор­ки» (по западной терминологии — nо-name РС). Производить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомольским лидерам и центрам НТТМ пришли студенты-технократы с отвертками и амбициями профессионалов.

Но и они быстро поняли, что без грамотного маркетинга не прожи­вешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась московская фирма «Вист». Ее мощная реклама, запо­лонившая практически все компьютерные издания, многократно уве­личивала продажи. «Красный бренд» с логотипом «Вист» прочно обо­сновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.

Осенью 1997 г. на телеканале НТВ появилась программа Н. Фо­менко с элементами стриптиза «Империя страсти», генеральным спонсором которой стала фирма «Вист», за полтора года затратив­шая на нее примерно 540 тыс. долл. Общие рекламные вложения компании в раскрутку бренда с 1995 г. составили, по данным иссле­довательской фирмы RPRG, почти 17 млн. долл. Немалые инвестиции делались в надежде на будущий спрос со стороны лояльной к бренду молодежи.

Производственная часть «Виста» началась с простого - литья плас­тиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине девянос­тых годов бывшая «подвальная» компания вовсю загружала сборочные линии мощного подмосковного завода «Квант» (г. Зеленоград), парал­лельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Мicrosoft и других корпораций, ей открывают крупные кредитные линии. По итогам 1997 г. компания «Вист» вошла в десятку крупнейших европейских сборщиков персоналок: под этой маркой в России выпустили 350 тыс. компьютеров.

Но маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патен­тованием логотипа, которое было проведено некомплексно, и на рын­ке появились некачественные подделки региональных сборщиков ком­пьютеров. Собственные дилеры-франчайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки «Вист», презрев соглашения с «Вистом», активно закупали ком­плектующие (прежде всего процессоры АМD и Cyrix, а также мониторы LG) у конкурентов его главных партнеров — Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.

Компания решила еще раз сыграть на стратегии «новый товар». Но слабость производственной программы позволяла модифицировать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав с черных, кото­рые позиционируются в самом верхнем ценовом сегменте. Экзотичес­кая новинка получила название Black Jack — вполне в русле излюблен­ной «Вистом» тематики азартных игр. К черным компьютерам «Вист» заказал у Samsung внушительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен произведенные по спецза­казу мониторы оказались буквально «золотыми» и продать всю партию персоналок Black Jack «Вист» так и не смог.

К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товар­ные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились, в связи с дефолтом 1998 г., когда рынок сокра­тился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с «Вистом». К 2001 г. на российском компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не оставалось.

Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Рыночная стратегия крупнейшего российского сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма пра­вильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар, отвечающий новой потребности. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодер­жательной, нетехнологической и ненужной, связи маркетинга с оте­чественным производством - несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог плачевен.

Начиная с 80-х годов XX века исследователям и практикам западных рынков стало очевидно, что у компаний имеются не два, а как минимум три измерения вектора роста: наряду с «географией» рынка ста­ло необходимым учитывать технологии изготовления товара или оказа­ния услуги (и планировать обновления именно технологий), а также ры­ночную потребность (в отношении ее новизны или традиционности). Крайние варианты стратегии таковы:

• продолжать удовлетворять традиционные потребности на тра­диционных для компании рынках с применением давно освоенных технологий;

• сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям.

Нельзя не прислушаться к современным рекомендациям И.Ансоффа:

1. В настоящее время ни одна компания не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально политических изменений.

2. В некоторых отраслях необходимо постоянно отслеживать воз­никновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.

3. Все компании должны как минимум периодически пересмат­ривать свои стратегические портфели.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благо­даря работам Boston Consulting Group (ВСG, или по-русски Бостон­ской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона.² Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и воз­можных товарных стратегий компании:

• темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;

• долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупно­го) конкурента как характеристику конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной сис­теме: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд назва­ний (рис. 6.2).

Темп роста рынка	Относительная доля рынка
	Большая	Малая
Высокий	«Звезды», также «Жемчужины»	«Знаки вопроса» или «???», также «Проблемные (трудные) дети» или «Почки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки», также «Загнанные лошади» или «Хромые утки» или даже «Мертвый груз»

Рис. 6.2. Матрица БКГ «рост-доля рынка

В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «знаки вопроса» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового про­дукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Сре­динная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойныех коров» от «знаков воп­роса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:

1. Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках (благодаря «эффекту масштаба»), а небольшая доля — по­вышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финан­совые потоки.

2. Присутствие на растущих рынках означает повышенную по­требность в финансах, а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные

стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно, это выглядит следующим образом.

• «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в прин­ципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте мо­гут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из дру­гих квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

• «Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраня­ются из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обрат­ное превращение в «почку», иногда - для заполнения ниши, чтобы не вво­дить конкурентов «в искушение». Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

• «Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой груп­пы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хло­потная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых от­носительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддерж­ки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

• «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на бы­стро растущем рынке. Также требуют значительных средств для под­держания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыду­щих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укреп­ление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему про­даж или выручке, а еще корректнее - пропорционально доле покры­тия постоянных издержек и прибыли (поскольку переменные издер­жки любой товар должен покрывать априори). Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени: характер развития может быть отражен векто­ром, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отра­жающим будущую выгодность товара).

Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже сред­него по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количе­ство квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3x3). , Пример сравнительно несложного заполнения и использования мат­рицы БКГ для российского рынка (рис. 6.3) представлен для крупной российской издательской компании.³ Но и он дает основания для серь­езных размышлений.

Относительная скорость роста объемов продаж	•л; Относительная доля рынка
	Большая	Малая
Высокий,	Детская и обучающая литература Исторические романы Мемуары и жизнеописания	Современная российская проза Сатира и юмор
Низки	Философия Психология Поэзия Классика	Детективы Фэнтэзи Справочники и самоучители

Рис. 6.3. Матрица БКГ для крупной российской издательской компании. Весна 2001 г.

«Звездный» сегмент матрицы представлен современной российс­кой прозой, сатирическими и юмористическими произведениями (также преимущественно российских авторов). В нишу сатиры и юмора издательского рынка компания пришла пять лет назад, сразу Же стала сотрудничать с именитыми авторами и уже через два года заняла в этом сегменте рынка лидирующие позиции. Изданием современных российских авторов, пишущих в жанре нон-фикшн, компания занялась три года назад. Сделав ставку на неизвестных широкой публике авторов, она немало сделала для их раскрутки. Спустя два года это принесло весьма впечатляющие плоды. Старто­вые тиражи возросли с 3—5 тыс. до 15—25 тыс. экземпляров, а время реализации тиража сократилось с 2,5 лет до 6—9 месяцев.

Сегмент «дойных коров» состоит из детективов (самая «удойная»), фэнтэзи и справочной литературы. Изданием книг этих жанров компания занимается с самого момента своего основания. Сначала став­ка была сделана на западных авторов, а с середины 90-х годов — на российских мастеров детектива.

До 1998 г. российские детективы пребывали в «звездном» сегменте. И количество наименований, и тиражи быстро росли и достигли уров­ня 100-150 тыс. экземпляров (для стартового тиража). После чего тем­пы роста существенно замедлились, и к 2001 г. типичный стартовый тираж хорошо раскрученного автора стабилизировался на уровне 150—250 тыс. экземпляров. Особенно хочется обратить внимание на то, что совокупные тиражи детективов, выпускаемых данной фирмой, в 100 раз превышают совокупные тиражи всего «звездного» сегмента.

В «вопросительном» сегменте пребывают детская литература, мемуаристика и историческая литература. Историческую литературу и мемуары компания выпускает уже давно. Спрос на нее сильно сократился во второй половине 90-х годов, возможно, в силу оши­бок, допущенных самим издательством. Оба эти жанра едва не ока­зались в сегменте «хромых уток». Но затем с приходом новых редак­торов и оживлением спроса тиражи стали устойчиво расти, хотя доля компании на этих сегментах рынка по-прежнему остается невысо­кой. Детской литературой издательство занялось относительно не­давно. И сразу стало быстро наращивать свою долю в этом сегменте. Прогнозировалось, что к началу 2003 г. детская литература могла вой­ти в число «звездных» товаров этого издательства.

Философия, психология, поэзия и классика — «хромые утки» этого издательства. Но прекратить выпуск этой продукции оно не может. Во-первых, исчезновение из каталогов этих позиций приведет к тому, что часть дистрибьюторов, пускай и не очень большая, будет вынужде­на обратиться к конкурентам. А те также выпускают и детективы, и фан­тастику, и справочники, и произведения современных авторов. Во-вто­рых, прекращение выпуска этих жанров приведет к уходу ценных сотрудников, в том числе и руководящих, которые именно в выпуске серьезной литературы видят основную миссию фирмы. В-третьих, пол­ностью исключить нового всплеска интереса к литературе по психоло­гии или философии, как это уже было 10—12 лет назад, нельзя.

Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционировани­ем и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:

• применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на мас­штабах;

• матрица чаще всего «не замечает» так называемые внешние кон­курентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмен­та и адекватной дифференциации товара (см. в следующем парагра­фе пример успеха фирмы по производству мороженого в сегменте потребителей-«новаторов»);

• строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в том числе о конкурентах, причем как в прошед­шем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);

• выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

Наряду с матрицей БКГ в группу наиболее широко известных инструментов портфельного анализа входит и матрица «привлекатель­ность-конкурентоспособность», именуемая также матрицей General Electric (GЕ) или матрицей Мак-Кинси. Она многокритериальна, поскольку основана на признании того, что привлекательность рын­ка, как и конкурентоспособность фирмы, определяется не только темпами роста и захваченной в нем доли рынка, но и другими фак­торами. Привлекательность рынка определяется его доступностью, абсолютными размерами, наличием сбытовой сети и др. Конкурен­тоспособность фирмы может быть охарактеризована величиной издержек, отличительными свойствами товара, степенью освоения технологии, методом продаж, известностью, имиджем.

В «матрице GЕ» используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фир­мы: низкой, средней и высокой; используется также пятибалльная шкала (балльные оценки 2 и 4 на ней располагаются между ранее указанными степенями оценок). Итоговая матрица состоит из девя­ти квадрантов, а наиболее выразительные стратегии представлены угловыми квадрантами (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Матрица General Electric (GЕ) или Мак-Кин

Можно заметить, что квадрант агрессивного роста здесь аналоги­чен квадранту «звезд» в матрице БКГ, деинвестирование - квадран­ту «собак», низкая активность - квадранту «дойных коров», а селек­тивный рост - квадранту «знаков вопроса».

Чем отличается матрица Мак-Кинси от матрицы БКГ? Будучи многокритериальной, она более гибкая, поскольку не предполагает логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками как единственно возможной. Отсюда расши­рение зоны применения этого инструмента портфельного анализа. Но надо видеть и ее недостатки: возрастание сложности измерений и оценок, чувствительность к методам агрегирования факторов и ис­пользуемым при этом коэффициентам, сравнительная слабость свя­зи с финансовыми показателями.

Еще один из интересных инструментов портфельного анализа предложен Д. Абелем. Он представляется особенно современным, поскольку уделяет серьезное внимание стратегическому выбору тех­нологий. Абель предложил трехмерную матрицу, при составлении которой используются три параметра:

1. Функции товара: какие функции присущи продукции предпри­ятия, какие потребности может удовлетворить товар?

2. Потребитель: какие группы потребителей удовлетворяет дан­ный товар, кто станет потребителем?

3. Технология: какие возможности есть у предприятия, чтобы сде­лать товар?

В итоге получается уже не матрица, а объемная модель с нефик­сированным количеством компонентов. Каждый компо­нент - это определенное сочетание конкретной функции товара, конкретной целевой группы потребителей и конкретной производ­ственной

Приведем пример использования модели Абеля в портфельном анализе стратегий фирмы, действующей на региональном рынке ка­чественной полиграфии.⁴

Как отмечают сами полиграфисты, с точки зрения препресса (предпечатной подготовки) и печати в определенном регионе мож­но сделать все - от одноцветной листовки до красочного дорогого журнала, включая послепечатную обработку (ламинирование, припрессовку различных пленок, тиснение фольгой и т. п.).

Полиграфический рынок относится к группе высококонкурентных рынков. В регионе зарегистрировано около 900 полиграфических пред­приятий. Почти 260 из них являются активными участниками местно­го рынка. Практически на сегодняшний день рынок насыщен. Поли­графический рынок по технологии можно разделить на два крупных сегмента - это рынок газетной продукции (масс-медиа) и рынок каче­ственной полиграфии. Эти два рынка четко разделяются по техноло­гии производства и не являются прямыми конкурентами один другому.

Рынок полиграфии удовлетворяет самые разнообразные потребно­сти. В процессе отдыха и различных путешествий люди приобретают «легкую» литературу для развлекательного чтения. Существует по­требность в изучении и познании чего-то нового. Люди любят тайны и загадки различного рода. У многочисленной армии школьников, сту­дентов и научных работников есть потребность в приобретении и по­полнении знаний. Есть потребность в информации о товарах и фир­мах, а у самих фирм есть потребность в рекламе.

Потребителями рынка полиграфии являются как широкие массы населения, так и предприятия и фирмы. Можно выделить три круп­ных сегмента потребителей:

• потребители с невысоким уровнем образования, для которых печатная продукция — это средство времяпрепровождения;

• потребители с потребностью в образовании и развитии в различных областях знаний;

• предприятия всех видов и отраслей, которым необходима рекламно-информационная поддержка.

По профилю изданий весь рынок качественной полиграфии ус­ловно может быть разделен на:

• рынок книжной продукции;

• рынок журнальной продукции;

• рынок рекламной продукции и упаковки.

По технологии производства различают черно-белую, одноцвет­ную и многоцветную печать. Причем оборудование для каждого вида является уникальным и дорогостоящим.

Рынок книжной продукции на сегодняшний день можно рассмат­ривать как растущий рынок. Основной характеристикой рынка явля­ется рост числа наименований изданий при небольших объемах тира­жа. Потребители, несмотря ни на что, не отказываются от привычки читать книги. Емкость данного рынка оценивается в $14 млн. Разно­образие вкусов потребителей в основном не влияет на технологиче­ские затраты производителя.

Итоговый годовой перечень журналов указывает на то, что общие тиражи растут только у лидеров рынка. Постоянно растет число вновь зарегистрированных журналов. По данным статуправления, с авгус­та 1998-го по февраль 1999 г. общее число вновь зарегистрирован­ных журналов в регионе составило 83 издания. Рынок журнальной продукции достаточно стабилен и оценивается примерно в $12 млн. Потребители данного вида товара совпадают с потребителями книж­ной продукции (та же целевая группа).

Рынок рекламной продукции включает в себя два основных сег­мента:

• рынок представительской (имиджевой) рекламы;

• рынок рекламы по продвижению торговых марок.

На рынке полиграфических услуг присутствуют производители всех указанных видов услуг. Число участников полиграфического рынка растет. За последние семь месяцев, по данным статуправле­ния, лицензии на полиграфическую и издательскую деятельность получили 217 фирм. Свободных ниш нет.

По объемам реализации полиграфии высокого качества рынок в настоящее время оценивается примерно $20 млн. Сейчас наиболее емкой является ниша упаковки и этикеток. На местном пивзаводе на двух линиях наклеиваются 100 этикеток в секунду. Стоимость од­ной этикетки составляет 5 центов. При трехсменной работе только этих двух линий месячное потребление этикеток составляет около $11 млн. Потребителями этого вида продукции являются корпора­тивные клиенты, число которых ограничено. Успешно действующих (а значит, и платежеспособных) компаний в регионе немного.

Для построения модели Абеля выделим три основных направления портфельного анализа (рис. 6.6).

Строим матрицу Абеля (рис. 6.7). Для упрощения чтения рисунка обозначим потребителей, потребности и технологии цифрами, под ко­торыми они обозначены в таблице.

Потребности	Потребители	Технология
1. Отдых, развле­чение, времяпре­провождение	1. Потребители с невысоким уровнем образования, для которых печатная продукция — это средство времяпрепровождения	1. Черно-белая полиграфия
2.Получение знаний, разви­тие, совершен­ствование	2. Потребители с потребностью в образовании и развитии в различных областях знаний	2. Одно­цветная печать
3. Продвижение товаров и фирм на рынке	3. Предприятия всех видов и отраслей, которым необходима рекламно-информационная поддержка	3. Много­цветная печать

Рис. 6.6. Направления портфельного анализа рынка качественной

полиграфии по модели Д. Абеля

Для сегмента «А» и сегмента «Б» требования к качественным пара­метрам (технологии) одинаковые, поэтому с точки зрения полиграфи­ческого предприятия эти два сегмента могут быть объединены в один, общий сегмент «АБ». Это значит, что для широкого круга читателей различного рода журналов и книг черно-белого качества недостаточно, но вместе с тем высокая полноцветная печать является излишней. Сег­мент «АБ» можно дробить дальше по признаку товара: рынок книжной продукции и рынок журнальной продукции.

Емкость этого сегмента составляет $14 + $12 = $26 млн. Достаточ­ность данного сегмента для фирмы определяется через доли конкурен­тов. Фирма решает, какой процент этого рынка ей необходим для дос­тижения своих финансовых целей и сможет ли она его захватить при сложившейся конкуренции.

Сегмент «В» принципиально отличается от предыдущего тем, что потребителем являются корпоративные клиенты-предприятия.

Задачи, которые решают эти клиенты, во многом зависят от имид­жа. На рынке мало кто рискнет экономить на собственном имидже и поэтому высококачественная полиграфия рекламных материалов становится все значимее. Предприятия готовы платить за повышен­ное качество. Емкость этого рынка на первый взгляд сопоставима с емкостью сегмента «АБ» — $20 млн. Но потенциально этот рынок будет развиваться с укреплением позиций предприятий региона.

На примере хорошо видно, что портфельный анализ, по Д. Абелю, выгодно отличается от предыдущих более известных подходов как минимум по ряду оснований.

Во-первых, здесь используется объемная модель, которая в отли­чие от матрицы обладает большим количеством измерений (хотя сама по себе ее сложность может рассматриваться как недостаток).

Во-вторых, такой анализ включает в себя в качестве своего объекта технологии производства товара, а для современного стратегического управления планирование изменений технологии является одним из ключевых пунктов.

В-третьих, только этот вид анализа вплотную подводит нас к про­блеме, которую ни одна рыночная стратегия не может обойти,— про­блеме сегментирования рынка. Важно только не забывать, что про­цесс сегментирования должен всегда вести к решению вопроса обновления (модификации и дифференциации) товара с примене­нием имеющейся технологии или (что существенно перспективнее) через ее развитие.