4. Социальная сфера.

4.1. Разработка городской информационно-аналитической системы (паспорта административной единицы) учета населения, ¹¹ нуждающегося в адресной социальной помощи.

4.2. Принятие минимального городского социального стандарта здравоохранения и контроль за его выполнением.

4.3. Разработка правового обеспечения развития научной, образовательной и инновационной деятельности в городе.

4.4. Сертификация управленческих кадров социальной сферы. Определение общественно необходимых затрат на виды социальных услуг из всех источников.

4.5. Обеспечение формирования городского бюджета на осно­вании социальных стандартов и норм.

4.6. Резервирование рабочих мест для выпускников вузов и вве­дение квот для социально незащищенных групп со штрафными санкциями за их несоблюдение.

5.Управленческая сфера.

5.1. Упразднение районного звена управления городом и перерас­пределение функций между городской администрацией и орга­нами местного самоуправления.

5.2. Активизация экономических рычагов регулирования процес­сов, проходящих в различных сферах жизнедеятельности города.

5.3. Переход на целевое комплексное планирование и развитие имущественных отношений.

5.4. Постепенный перенос тяжести в финансировании обще­ственных услуг на потребителей.

5.4. Заключение генерального соглашения с областной админи­страцией о распределении компетенции в вопросах управления на территории г. Кирова.

Глава 4

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ

ПРЕИМУЩЕСТВ

Теории конкурентоспособности и

основные конкурентные силы.

Центральная компетенция и цепочка стоимость.

Конку рентные преимущества товаров,

организаций, стран, регионов и городов

Теории конкурентоспособности и основные,

конкурентные силы

Понятия конкуренции и конкурентоспособности — одни из цен­тральных в современной теории и практике стратегического управ­ления.

Конкуренция — это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры вхо­да на рынок низки и все участники в равной степени обладают необхо­димой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеет­ся лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. Эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сго­вор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и пр. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к пер­вому, либо ко второму типу. В последнее время во всем мире, в том чис­ле и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической кон­куренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Конкурентоспособность — это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые по­зволяют конкурировать. Другими словами, конкурентные преимуще­ства - это проявляющиеся у конкретных субъектов факторы конку­рентоспособности.

Одним из первых исследователей конкуренции в экономической теории был А. Смит (1723 —1790) — шотландский экономист, чьи тру­ды сформировали основу классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном рассматривается как конкуренция цены и качества, т. е. в основных и простейших ее формах. Конку­рентоспособность, по А. Смиту, - это, прежде всего, способность про­изводить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответ­ственно предлагать его рынку по наименьшей цене.

Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преиму­ществ предпринял Д. Рикардо (1772 - 1823) - английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал меж­дународный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его иссле­дований были условия, при которых странам становится выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соот­ношение издержек производства товаров внутри стран.

Под влиянием классиков экономической науки долгое время в экономической теории (и в опирающейся на нее управленческой практике) господствовал достаточно упрощенный взгляд на конку­ренцию и конкурентные преимущества. Этот взгляд был порожден простейшей моделью совершенной конкуренции в экономической теории, которая сводит всю конкуренцию преимущественно к про­стейшим ее видам - конкуренции по цене и качеству. В соответ­ствии с этим упрощенным взглядом на конкуренцию стратегия лю­бой фирмы сводилась к поиску путей и методов улучшения качества предлагаемого товара и снижения издержек его производства.

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и при­менении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера — профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конку­рентоспособности. Он разработал основы многих современных пред­ставлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентос­пособности. М. Портер выделяет следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:¹

• барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);

• ценовая власть потребителей;

• ценовая власть поставщиков;

• угроза заменителей услуг и товаров;

• степень конкуренции имеющихся фирм (структура условия спроса).

Коротко рассмотрим каждую из них.

Особенности того или иного производ­ства могут предполагать те или иные барь­еры входа на рынок. Так, например, новый автомобильный завод предполагает значи­тельные инвестиции, фармацевтический бизнес предполагает наличие тех или иных лицензий, различные виды наукоемкого бизнеса предполагают специальные навы­ки персонала и пр. В качестве барьера входа могут выступать величина стартового капитала для начала бизнеса, сила бренда уже имеющихся производителей, или доступ к дистрибьюции про­изведенных товаров или услуг. Чем выше эти барьеры, тем выше кон­курентоспособность уже существующих на этом рынке фирм по от­ношению к новичкам.

Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребите­лей немного и они могут диктовать свою цену. Крайний случай — если имеется только один потребитель (им может быть, например, государ­ство). В этом случае потребитель получает абсолютную ценовую власть, что соответственно снижает конкурентоспособность поставщиков. Если потребителей немного, то они могут диктовать свои условия про­давцам. Сила влияния потребителей на продавцов зависит от того, насколько легко продавец может сменить покупателя и, наоборот, во сколько обойдется смена покупателем продавца. Так, например, ав­томобильный завод покупает у производителей световых приборов фары для автомобиля. Если имеется несколько заводов по произ­водству фар и они в состоянии быстро выполнить объемный допол­нительный заказ на производство, а цена перехода на нового по­ставщика у автомобильного завода минимальна, то в этом случае ценовая власть покупателя будет значительной.

В случае если переход на новых поставщиков сопряжен со зна­чительными издержками, то власть покупателя снижается. То же можно сказать и относительно производителя фар. Если он может достаточно быстро и безболезненно для себя найти нового потре­бителя собственной продукции, то в этом случае власть покупателя не очень велика. Если же этот переход к новому потребителю сопряжен с изменением технологии, оборудования и оснастки, с обу­чением персонала и перерывом в производстве, то в этом случае власть покупателя увеличивается.

Власть покупателя увеличивается, если он заинтересован в при­обретении фирмы-поставщика. Если же такой заинтересованности нет, то его ценовая власть уменьшается.

Наличие продуктов-заменителей увеличивает власть покупате­ля, так как он может перейти на другие, близкие по свойствам, про­дукты. Таким образом, производитель или продавец всегда заинте­ресован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов. В качестве факторов власти покупателей могут выступать:

• концентрация покупателей и величина предъявляемого ими спроса;

• цена замены покупателя по сравнению с ценой замены поку­пателем фирмы-продавца;

• возможность интеграции «назад» (когда покупатель заинтере­сован в приобретении фирмы-поставщика);

• наличие продуктов-заменителей;

• сила собственного бренда и его воздействие на покупателя.

Ценовая власть поставщика проявляется, когда поставщиков немного и они поэтому могут диктовать свои ценовые условия по­ставки. Если поставщик на рынке один, он приобретает абсолют­ную ценовую власть над своими контрагентами. Фирма, борясь за свою конкурентоспособность, заинтересована в снижении ценовой власти поставщика над собой и в увеличении его власти над свои­ми конкурентами. Власть поставщиков зависит от:

• степени концентрации поставщиков;

• размера поставщика;

• цены замены поставщика по сравнению с ценой замены поставщиком фирмы-покупателя;

• доли закупок в издержках;

• угрозы интеграции «вперед» — с отдельными производителя­ми и даже потребителями.

Угроза заменителей услуг или товаров возникает каждый раз, ког­да на рынке появляется похожий товар или похожая услуга, спо­собная заменить уже имеющиеся товары или услуги и обладающая лучшими качествами или лучшей ценой. Каждый производитель товаров или услуг стремится оградить себя от угроз заменителей, и наоборот, стремится прямыми или косвенными действиями создать максимальное количество таких угроз для своих конкурентов.

Степень конкуренции фирм тесно связана со структурой отрас­ли и также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае если в структуре отрасли имеется множество аналогичных фирм, то сни­жается конкурентоспособность каждой фирмы; если же структура отрасли близка к олигополии, то конкурентоспособность предпри­ятий увеличивается.

Таким образом, формировать конкурентную стратегию — значит постоянно искать ответы на вопросы, вытекающие из классифика­ции факторов конкурентоспособности, по М. Портеру:

• как я могу уменьшить власть покупателей диктовать условия?

• как я могу уменьшить власть поставщиков диктовать условия?

• как я могу уменьшить вероятность замены моего продукта или услуги?

• как я могу воспрепятствовать проникновению новых участни­ков на мой рынок или в мою сферу деятельности?

• как я могу ослабить конкуренцию в моей отрасли?

Современный контекст конкуренции подразумевает, что продук­ты могут быть клонированы, а технология - дублирована. Преиму­щества в физических условиях производства уже не играют той роли, которую они играли несколько десятилетий назад, при этом на пер­вое место выходят преимущества в нематериальных условиях про­изводства (навыки, опыт, квалификация, инновационные возмож­ности, ноу-хау, информационные системы, базы данных, понимание рынка, дистрибьюция).

Среди отечественных авторов, разрабатывающих проблемы конкурентоспособности, следует отметить А.Ю.Юданова, который предложил оригинальную классификацию видов конкурентных стратегий для фирм различной природы.²

А.Ю.Юданов предлагает рассматривать несколько основных ти­пов конкурентной стратегии коммерческих фирм.

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы наибо­лее крупных фирм, состоящая в ставке на снижение издержек про­изводства. Это достигается за счет организации массового выпуска продукции и достижения экономии на масштабе производства. Такие фирмы нередко сравнивают со слонами и бегемотами.

Патиентная стратегия - стратегия нишевой конкурентной борь­бы, состоящая в выпуске ограниченного количества узкоспециали­зированной продукции высокого качества. За свою способность по­беждать не столько силой, сколько хитростью и умением эти фирмы часто сравнивают с хитрыми лисами.

Коммутантная стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предпо­лагающая максимально гибкое удовлетворение небольших потребностей локальных рынков. Мелкие фимы, придерживающиеся этой стратегии, называют серыми мышами за их неприметность и небольшую величину.

Эксплерентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ори­ентированная на радикальные нововведения. Эти фирмы подобны первым ласточкам.

Наиболее исчерпывающая отечественная работа, посвященная вопросам конкурентоспособности, принадлежит Р.А. Фатхутдинову.³ Он определяет конкуренцию как процесс управления субъектом сво­ими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворе­ние объективных или субъективных потребностей в рамках законо­дательства или в естественных условиях.

Центральная компетенция и цепочка стоимости

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада,⁴ которые разработали идею цен­тральной компетенции фирмы. Центральная ком­петенция — это основное конкурентное преимущество фирмы, которое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Центральная компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навы­ков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно вла­делец ключевой компетенции — именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой ком­петенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством имен­но как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиг­рать конкурентную гонку.

Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?» Пос­ле того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов ком­пании целесообразно направить на тот вид активности, который фир­ма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы.

При этом полезно все элементы бизнеса рассматривать как ус­луги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить потенциальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истин­ные конкурентные преимущества компании.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе централь­ной компетенции заключается в том, что компания должна культи­вировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:

• материальные — земля, здания, оборудование и т. д.;

• нематериальные — репутация, связи, бренд, патенты и т. д.

Источником центральной компетенции являются не просто ресур­сы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фир­мы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной ком­петенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?» При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенции фир­мы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Рассмотрим несколько примеров из практики зарубежных и отече­ственных фирм, иллюстрирующих идею центральной компетенции.

Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фир­ма Nikе — это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее централь­ную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nikе может побороть других производи­телей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности и все то, что в мире продается под товарной маркой Nikе, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной компетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профес­сиональной компанией W&К. При этом Nikе довела объемы произ­водства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год. Примерно то же можно сказать о крупных отечественных корпорациях и об их стремлении избавлять­ся от непрофильных активов. Избавляясь от непрофильных активов, они как бы вычищают свою деятельность, оставляя только профиль­ный бизнес, т. е. ту деятельность, в которой скрыта их центральная компетенция.

Аналогичный пример можно привести и из практики отечествен­ных компаний. Так, производитель компьютеров отечественная фир­ма W&К так же, как и многие другие производители компьютеров мира, базируется на собственной центральной компетенции, кото­рая заключатся в инженерной проработке, дизайне новых продуктов и маркетинге. Она осуществляет инженерную проработку и дизайн новых продуктов, размещает заказы на комплектующие среди фирм Юго-Восточной Азии и США. Производство осуществляется на зе­леноградском заводе «Квант». Главный объект инвестирования — рек­лама и бренд. Избегая инвестирования в производство, фирма оста­ется гибкой и адаптивной структурой, что позволяет ей быть конкурентоспособной в быстро изменяющихся условиях ведения бизнеса в России. Центральная компетенция фирмы — создание и продажа качественной продукции отечественной сборки.

Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Рrосtеr & Gamblе имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потре­бителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фир­мы. В течение года фирма обрабатывает более 900 000 звонков и та­ким образом выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вку­сы, пр. В результате одной из центральных компетенции фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребите­лей, а также организация постоянного потока информации о каче­стве товаров, производимых фирмой, и использование этой инфор­мации в инновационной и производственной активности фирмы.

Еще одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности является концепция цепочки стоимости. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как: сырье — полуфабрикат — промежуточный продукт — конечный продукт — обслуживание — утилизация. Концепция цепочки стоимо­сти позволяет каждую стадию и каждый системный блок производ­ства рассматривать как необходимый элемент производственного про­цесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, ин­формационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полноправных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффектив­ную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходи­мо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наибо­лее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Наиболее выгодные бизнесы в будущем будут действовать как брокеры знания, связывая знание того, что является доступным, со знанием индивидуальных потребностей клиентов и их предпочте­ниями. Это компании, которые построены на основе собственного бренда и которые продают «удовлетворение клиентов». М1ке факти­чески не продает туфли. №ке продает опыт использования этих ту­фель, а также чувство победителя. И фирма выражает это в своем девизе: «Просто сделай это!» Этот девиз и это чувство являются абсолютно уникальными на мировом рынке.

Все больше компаний стремится сосредоточить внимание на сво­ем главном бизнесе и перевести на субконтракт все второстепен­ное, вплоть до функций управления человеческими ресурсами, за­купками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Консультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ниче­го в собственности, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арендуйте даже ботинки».

Сегодня перспективность фирмы определяется не столько на се­годняшних, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интел­лектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формирова­нию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

В практику стратегического управления вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитекту­ра», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограни­чивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, на­против, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если на­правление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Дви­жение к будущему — не бег с завязанными глазами, а использова­ние тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т. д.

Важнейшим условием лидерства сегодня является умелое исполь­зование центральных компетенции. Если какой-то конкретный то­вар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят вый­ти с другими предложениями. Под таким углом зрения компания Сапоп не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точ­ной механики и оптики, электроники и химического синтеза, ком­пания Нопйа — в области производства двигателей и т. д. Подобные компании стали создавать «свои» отрасли 15—20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

Богатство и процветание принесут принципиально новые виды биз­неса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги по Интернету потребовали новых организационных форм и управле­ния в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способ­ность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безус­ловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в буду­щем, необходимо проектировать будущее, т. е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, необходимо превратить инновационность в посто­янно действующий фактор. Для этого нужны: дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; «новые голоса» молодых сотрудни­ков и менеджеров; открытые рынки идей, капиталов, талантов; эк­спериментирование; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасы­ваются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения не

достающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Вместе с тем не отрицаются некоторые традиционные факторы конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного пор­тфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фир­мы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой ком­панией Мicrosoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспе­чения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потреби­тельские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные про­екты в завершенную стратегию.