Глава 3. Анализа пяти сил по Портеру

 

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя¹:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

• анализ угрозы появления новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли¹.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

• Усиления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

• необходимость затрат на дифференциацию продукта

• стоимость бренда

• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

• стартовые затраты для новых игроков

• доступ к дистрибуции

• преимущества в себестоимости

• преимущества в положении на кривой приобретения знаний

• ожидаемые ответные действия старых игроков

• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

• степень дифференциации сырья и исходных материалов

• наличие заменителей поставщиков

• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании

• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

• количество потребителей

• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

• доступность информации для потребителей

• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

• доступность существующих продуктов-заменителей

• ценовая чувствительность потребителей

• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

• Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов

• уровень роста рынка

• критерии насыщения рынка

• барьеры входа в отрасль

• барьеры выхода из отрасли

• отличительные черты конкурентов

• уровень затрат конкурентов на рекламу

• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

БАРЬЕРЫ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ (ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ИГРОКОВ)

В настоящий момент эта угроза маловероятна

ОПАСНОСТЬ СО СТОРОНЫ ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

Необходимо учитывать смещение спроса с элитных товаров на их экономичные заменители

ДАВЛЕНИЕ ПОСТАВЩИКОВ

Необходимо учитывать укрепление российских поставщиков, организовать работу продукт-менеджеров

ДАВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

С учётом снижения спроса и изменения его структуры, потребители имеют возможность выбора, а значит давления на компанию. Повышаются требования к стандартам управления продажами

КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ ДЕЙСТВУЮЩИМИ В ОТРАСЛИ КОМПАНИЯМИ

Необходимо учитывать возрастание конкуренции с магазинами эконом-класса

Заключение

Компания, владеющая  домом моды Gucci, меняют свою стратегию выживания в период кризиса. Ее руководство считает, что сейчас лучше сфокусироваться на люксовых брендах, а не втягиваться в развитие розничного бизнеса

Уволены главы модных домов Gucci и Yves Saint Laurent

Французская холдинговая  группа PPR, владеющая брендами Gucci и Yves Saint Laurent, отстранила исполнительных директоров модных домов от их должностей, стремясь сконцентрировать контроль над бизнесом в одних руках.

Владелец  империи Gucci Франсуа-Анри Пино делает на этот бренд свою главную ставку. Все остальные бренды, которые также принадлежат компании Пино PPR, будут выставлены на продажу, сообщает The Wall Street Journal.   Пино начинает новую стратегию по продаже европейского розничного бизнеса, в том числе магазинов электроники Fnac и мебельных дискаунтеров Conforama. Относительно планов ее реализации Пино в интервью The Wall Street Journal сказал «чем быстрее, тем лучше». Он назвал розничное направление «слабым звеном». Это бизнес, который не может быстро развиваться за рубежом, потому что требуется значительное время, чтобы потребители прониклись к незнакомой марке, заявил Пино.    От продажи розничных проектов PPR может выручить, по оценкам аналитиков, 4 млрд евро (около 6 млрд долларов).

30 ноября 2012

Итальянский модный бренд Gucci начал работу над введением экологичной упаковки. В компании сообщили, что пластик, используемый при производстве пакетов и коробок, будет заменет на FSC сертифицированную бумагу.    Компания отказывается от использования в упаковке неперерабатываемых пластиковых ламинированных поверхностей, а полиэстровые пакеты будут заменены на хлопковые.    Новая упаковка будет представлена в этом месяце во всех 284 магазинах Gucci по всему миру.    Кроме того, компания сократит общее количество упаковки, например обувь будет обернута в один слой фланелевой ткани вместо двух, а подарочная упаковка будет выдаваться только тем покупателям которые попросят ее. Также компания меняет все магазинные манекеты на более прочные, долговечные и перерабатываемые.   

Список  использованной литературы

1. Аакер Д., Йохимштайлер Э. 2012. Брэнд-лидерство: новая концепция брэндинга. М.: Издательский дом Гребенникова.

2. Андреева А. Н. 2012. Концепция портфеля дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе: постановка проблемы. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (2): 28–54.

3. Галлони А. 2012. Mercedes от Armani. Ведомости (9 октября): Б7.

4. Николаевич С. 2011. Последний император. Elle (октябрь): 252–270.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 175 с.

6. Вергилес Э.В. Стратегическое планирование на предприятии:./М. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. 2012.-21с.

7. Демин В.И., Никольская И.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Новосибирск: НТИ МГУДТ, 2012. - 149 с.

8. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Питер, 2012. - 496 с: ил

9. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: «Инфра-М», 2012.- 242с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-7-е изд.испр. и доп.-М.: Дело, 2012.- 448с

11. Элвуд Я. 2012. 100 приемов эффективного брэндинга. СПб.: Питер.

12. Экономика, организация, планирование производства, Г.И.Шепеленко, 2012

13. Управление организацией: Учебник под ред. А.Д.Подлеснева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М. Инфра-М, 2012.

14. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности под ред. В.И. Стражева, 2012.

15. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 2012.

16. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: «Дело и сервис», 2012.

17. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2012.

18. Г.И.Шепеленко. Экономика, организация, планирование производства. – Ростов-на-Дону. Март, 2010 – 537с.

19. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: ПитерКом, 2012. - 416 с.

20. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева, 2-е изд., перераб. и доп. ? М.: ЗАО "Изд-во "Экономи-ка", 2011. - 356 с.

21. Вавилов С.С. Полиграфия в России. - М, 2012. - 144 с.