- •Часть I
- •1.1.2 Реорганизация госорганов: структурные императивы и стратегическое значение партнерства
- •1.1.3 Реформы госорганов, электронные правительства и икт
- •1.1.4 Необходимые условия осуществления реформ
- •1.2.1 Административные реформы и икт-политика
- •1.2.2 Государственная икт-политика - определение и представление
- •1.2.4 Процессы реализации государственной икт-политики - краткое представление. Взаимосвязь политик и процессов
- •1.3 Понятие и методология «единой функционально-информационной архитектуры» для поддержки икт-политики
- •1.3.1 Базовые термины
- •1.3.2 Об устройстве и применении единой архитектуры
- •1.3.3 Методология создания и использования единой архитектуры
- •1.4 Основные задачи, для решения которых применяется единая архитектура электронного правительства
- •1.5 Подходы к реорганизации и трансформации предприятий (организаций)
- •1.5.1 Постоянное совершенствование процессов и управление качеством
- •1.5.2 "Новый маркетинг" и модели человеческого фактора
- •1.5.3 Управление развитием на основе сбалансированных систем индикаторов
- •1.5.4 Подходы к реорганизации предприятий с опорой на новые возможности икт
- •1.5.4.1 Глобализация, новые возможности икт и радикальный bpr
- •1.5.4.2 Bpr для государственных организаций (на опыте сша)
- •1.5.4.3 Bpi / bpt: от программ сокращения кадров к управлению знаниями
- •1.5.4.4 «Феномен Интернет» (взлет, падение и новый рост). Становление комплексных методик
- •1.6 Барьеры, в использовании икт для поддержки реформирования органов власти и перехода от традиционного правительства к электронному. Способы преодоления барьеров
- •1.6.1 Проблема реинжиниринга бизнес-процессов
- •1.6.2 Технологические барьеры
- •1.6.3 Барьеры использования икт, связанные с человеческим фактором
- •1.6.4 Финансовые барьеры
- •1.6.5 Масштаб и сложность задачи в целом
- •Раздел 2. Основные процессы и методы организации применения икт в органах государственного управления
- •2.1 Группы рассматриваемых политик, процессов и моделей. Подход к рассмотрению актуального зарубежного опыта
- •2.1.1 Сводные группы рассматриваемых политик, процессов и моделей
- •2.1.2 Подход к рассмотрению актуального зарубежного опыта
- •2.2 Формирование государственной икт-политики
- •2.3 Стратегическое руководство икт
- •2.3.1 Стратегическое руководство икт на федеральном уровне. Опыт сша
- •2.3.2 Стратегическое руководство икт на уровне организации, федерального предприятия
- •2.3.3 Стратегическое руководство икт на уровне штата
- •2.4 Процесс формирования и использования ефа
- •2.4.1 Процесс формирования и использования ефа в сша
- •2.4.2 Краткое представление основных моделей существующей ефа
- •2.4.2.1 Справочная модель производительности (The Performance Reference Model, prm)
- •2.4.3.2 Разработка brm - Справочной модели бизнеса
- •2.4.4 Процесс использования ефа
- •2.4.4.1 Использование Справочной модели производительности (prm)
- •2.4.4.2 Использование Справочной модели бизнеса (brm)
- •2.4.4.3 Использование Справочной модели сервисных компонентов (srm)
- •2.5 Процесс построения архитектуры отдельной организации
- •2.5.1. Типовые структуры и процессы
- •2.5.2 Разработка переходных планов
- •2.5.3 Процесс отображения ефа на архитектуры конкретных организаций и межведомственные системы
- •2.6. Процесс Управления Инвестициями на федеральном уровне
- •2.6.1 Процесс Управления Инвестициями на федеральном уровне
- •2.6.1.1 Процесс икт-бюджетирования на федеральном уровне в сша
- •2.6.1.2 Процесс формирования годового бюджета
- •2.6.1.3 Выпуск годового пересмотра Справочной модели бизнеса
- •2.6.1.4 Ключевые этапы процесса формирования бюджета
- •2.6.1.5 Циклическая модель "выбор/контроль/оценка" для непрерывного управления бюджетными инвестициями
- •2.6.2 Процесс Управления Инвестициями (уи) в конкретной государственной организации
- •2.6.2.1 Процесс управления инвестициями в целом
- •2.6.2.2 Оценка и управление процессом управления инвестициями
- •2.6.2.3 Первый уровень зрелости в модели управления: создание понимания и осведомленности об инвестициях в икт.
- •2.6.2.4 Второй уровень зрелости: формирование инвестиционного фундамента
- •2.6.2.5 Третий уровень зрелости: разработка законченного инвестиционного портфеля
- •2.6.2.6 Четвертый уровень зрелости: совершенствование инвестиционных процессов
- •2.6.2.8 Пятый уровень зрелости: использование икт для достижения стратегических результатов
- •2.6.3 Модель зрелости как средство для организационных усовершенствований
- •2.6.4 Модель зрелости как инструмент для проведения оценки зрелости организации
- •2.7 Концепции построения эп и применения архитектур предприятия в правительствах разных стран
- •2.7.1. Результаты независимого обследования направлений и особенностей реализации эп за 2003 год на примере 22-х стран
- •2.7.2 Программа архитектуры онлайнового правительства Канады
- •2.7.3 Основные положения развития электронного правительства Дании
- •2.7.4 Процесс развития эп и архитектуры предприятия в Австралии - пример для местных правительств
- •2.8 Особенности процесса применения общих стандартов в программах эп сша и Европы
- •2.8.1 Использование обобщенных стандартов
- •2.8.1.1 Опыт сша
- •2.8.1.2 Опыт других стран
- •2.8.2 Использование конкретных технических стандартов при построении икт-архитектуры и разработке программ “электронного правительства”
- •2.8.2.1 Опыт сша
- •2.8.2.2 Опыт европейских стран
- •2.8.3 Стандарты интероперабельности для архитектуры электронных правительств в Европейских странах
- •Раздел 3. Характеристики отдельных слоев архитектуры и архитектурных моделей, их взаимосвязи
- •3.1 Состав ефа в сша
- •3.1.1. Общее описание ефа в сша
- •3.1.2 Исходные схемы для построения feaf
- •3.1.3 Отражение исходных методов в feaf
- •3.1.4 Основные архитектурные принципы feaf
- •3.1.5 Компоненты федеральной архитектуры и архитектуры отдельного агентства
- •3.1.6 Подробнее о схеме архитектуры предприятия Дж. Захмана
- •Р исунок 3.2. Вариант «плоской» схемы архитектуры предприятия на основе схемы Дж. Захмана 1992 г.
- •3.2 Справочная модель производительности (The Performance Reference Model, prm)
- •3.2.1 Представление Справочной модели производительности
- •3.2.2 Задачи prm - Справочной модели производительности
- •3.2.3 Структура prm
- •3.2.4 Области и категории показателей, базовые показатели и примеры их настройки
- •3.2.4.1 Область измерения «Миссия и бизнес-результаты»
- •3.2.4.2 Область измерения «Результаты для клиентов»
- •3.2.4.3 Область измерения «Процессы и действия»
- •3.2.4.4 Область измерения «Технологии»
- •Области измерения «Технологии»
- •3.2.4.6 Область измерения "Другие основные средства" (Other Fixed Assets)
- •3.2.4.7 Построение "Линии прицела на результаты" (Build Line of Sight to Results)
- •3.2.4.5 Область измерения «Человеческий капитал»
- •3.3 Справочная бизнес-модель (Business Reference Model - brm)
- •3.3.1 Представление Справочной бизнес-модели
- •3.3.2 Первая версия и развитие brm
- •3.3.3 Обзор изменений, произведенных в областях бизнеса Справочной бизнес-модели brm версии 2.0.
- •Пересмотренной бизнес-модели Версии 2.0. Эп сша.
- •3.3.4 Общее резюме проведенных изменений.
- •3.3.5 Изменения по переименованиям для области «Управление правительственными ресурсами»
- •3.3.5.1 Что включает область "Управление правительственными ресурсами"?
- •3.3.5.2 Почему были проведены изменения?
- •3.3.5.3 Общее резюме произведенных изменений.
- •3.4 Справочная модель сервисных компонентов Версия 1.0 (Service Component Reference Model, srm)
- •3.4.1 Представление справочной модели сервисных компонентов srm
- •3.4.2 Введение в компоненты
- •3.4.3 Области, типы и компоненты
- •3.4.3.1 Область «Услуги клиентам»
- •3.4.3.2 Область «Аналитические бизнес-услуги (деловые услуги)»
- •3.4.4 Использование и обслуживание
- •3.5 Справочная модель данных и информации (Data & Information Reference Model, drm)
- •3.5.1 Базовые стандарты Справочной модели данных
- •3.5.2 Архитектура информационной интеграции
- •3.5.3 Компоненты drm.
- •Моделей drm и brm в ефа сша.
- •3.5.4 Средства мета объектов (Meta Object Facility, mof)
- •3.5.5 Словарь федеральных данных (Federal Data Dictionary)
- •3.5.6 Технологии интеграции информации и данных.
- •3.5.7 Проблемы Справочной модели данных
- •3.6 Техническая справочная модель (Technical Reference Model, trm)
- •3.6.1 Техническая справочная модель включает четыре основных области сервисов:
- •3.6.2 Ключевые понятия trm
- •3.7 Интеграция существующих и разрабатываемых справочных моделей
- •3.8 Отображение ефа на архитектуру конкретной организации
- •3.8.1 Особенности отображения архитектурных продуктов doi верхнего уровня на направления деятельности и функциональные подобласти в brm fea
- •3.8.2 Описание состава и порядка разработки архитектуры doi в целом
- •«Общее видение потребностей»;
- •Документ «Общее видение потребностей»
- •3.8.3 Привязка архитектурных моделей doi к элементам справочных моделей ефа в сша (fea)
- •3.9 Дополнительные сведения по вопросам моделей формирования ефа в Европе и Австралии
- •3.9.1 Евросоюз
- •3.9.2 Архитектура Австралийской ассоциации местных правительств
- •3.10 Анализ основных существующих сред и средств моделирования, применяемых в международной практике при моделировании архитектур класса ефа и комплексной архитектуры предприятия
- •Раздел 4. Систематизация, оценки и рекомендации по перспективности анализируемых подходов, методологий и отдельных моделей ефа
- •4.1 Обобщенная оценка состояния в области эп и ефа в мире и рекомендации по применению мирового опыта
- •4.2 Оценки обоснованности и необходимости централизованного руководства применением икт для совершенствования госуправления, его возможности и границы применения
- •4.2.1 Необходимость централизованного руководства как полномочного стратегического руководства программами эп
- •4.2.2 Рекомендации по выбору подхода к управлению программой эп и применением ефа
- •4.3 Типичная схема архитектурных процессов как основы процесса стратегического управления применением икт на основе ефа
- •4.4 Подтверждения обоснованности ориентиров в стратегическом руководстве программой эп (оценки Accenture)
- •4.5 Оценки перспективности, полноты и корректности общего архитектурного подхода и отдельных моделей
- •4.5.1 Общие оценки
- •4.5.2 Общие оценки ефа сша
- •4.5.3 Характеристики других недостатков моделей ефа в сша
- •4.5.4 Недостатки европейских подходов
- •4.6 Оценка положения с полнотой и корректностью в области терминологии
- •4.6.1 Общее описание ситуации
- •4.6.2 Неустояшееся состояние, его признаки и тенденции
- •4.6.3 Рекомендации по дальнейшим действиям
2.3.2 Стратегическое руководство икт на уровне организации, федерального предприятия
Управление ИКТ-проектами на уровне отдельных федеральных предприятий (агентств) должно быть согласовано с FEA - Федеральной Архитектурой. Вместе с тем, согласование с FEA – производится а) не по всем, а только по важным проектам, достаточно дорогим и существенно влияющим на эффективность организации (правда, процент таких проектов постепенно растет), б) не в отношении деталей архитектуры или способа представления архитектурных моделей, а в главном: в возможности взаимодействовать с другими министерствами, в обеспечении постоянного и существенного роста показателей результативности и экономичности организаций и т.д.
Надо указать, что в США, как и в ряде европейских проектов, последовательно проводится принцип полноты ответственности самого министерства (агентства, департамента и т.п.) за качество своего функционирования и за формирование своей архитектуры. По этой причине не делается попыток административного вмешательства в способы построения архитектуры организации, но проводится постоянный мониторинг показателей качества достигаемых результатов, оценка запросов на финансирование с учетом соответствия ЕФА.
Поэтому задача отбора, управления и контроля ИКТ-проектов в отдельной организации рассматривается как сама по себе (и на этот предмет создаются - в основном усилиями CIO Council - отдельные руководства), так и как задача соотнесения архитектуры этой организации (а значит, она должна быть документирована) с FEA и архитектурами смежных организаций.
Для успешного выполнения процесса формирования Архитектуры Предприятия в рамках конкретного агентства (организации) необходимы усилия в масштабах всего агентства по следующим аспектам:
управлению;
распределению ресурсов;
обеспечению непрерывности архитектурного процесса;
координации действий.
Необходимо тесное взаимодействие функциональных и операционных подразделений агентства с архитектурной группой агентства для того, чтобы создать исчерпывающе полное описание всего производственного процесса агентства, сформировать перспективу развития агентства на будущее, а также определить технологическую и инвестиционную стратегии для достижения поставленных целей.
Для успешного выполнения программы формирования Архитектуры Предприятия необходима поддержка со стороны высшего руководства, а также руководителей подразделений. На рисунке 2.2. представлена общая схема управления ИКТ-архитектурой на уровне организации (агентства).
|
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО АГЕНТСТВА (ОРГАНИЗАЦИИ) |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бизнес-направления организации |
|
Управляющий исполнительный комитет по Архитектуре Предприятия |
|
Совет по инвестированию |
|
Сотрудники организации |
|
|
Бизнес - подразделения |
|
Поддержка качества |
|
Технический комитет для обзора проектов |
|
|
|
|
Экспертные группы по бизнес-направлениям |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Директор информационной службы Агентства |
||||||||
Офис управления программой разработки Архитектуры Предприятия |
Оценивание |
Управление конфигурацией |
Управление рисками |
|||||
Главный архитектор |
||||||||
Архитектурная группа |
||||||||
Рисунок 2.2. общая схема управления ИКТ-архитектурой на уровне организации (агентства).
В таблице 2.2. Представлено краткое описание функций и должностных обязанностей некоторых должностных лиц.
Таблица 2.2. Краткое описание функций и должностных обязанностей некоторых должностных лиц.
Роль |
Функции и ответственность |
Глава агентства |
Устанавливает Архитектуру Предприятия как приоритет развития всего агентства. Формирует исполнительный управляющий комитет по Архитектуре Предприятия (EAESC); руководит проведением политики и решением проблем разработки, реализации и технического обслуживания Архитектуры Предприятия. |
Совет по инвестициям в основные средства (CIC) |
Проводит рассмотрение заключительной информации о предложениях по инвестициям в технологии и принимает окончательное решение по финансированию. Выбирает проекты, устанавливает показатели продвижения проекта и оценивает результаты инвестирования принятых решений. |
Главный Архитектор |
Формирует группу проектирования Архитектуры Предприятия. Наблюдает за разработкой архитектурных продуктов Архитектуры Предприятия, за ее использованием и усовершенствованием. Выступает в качестве владельца архива (репозитория) Архитектуры Предприятия и отвечает за разработку переходного плана в части архитектуры. Отчитывается непосредственно перед Руководителем информационной службы. |
Руководитель информационной службы агентства (CIO) |
Планирует деятельность и обеспечивает стратегическое руководство исполнительным управляющим комитетом по Архитектуре Предприятия (EAESC); обеспечивает помощь руководителю Агентства в осознании преимуществ и в оценке эффективности использования Архитектуры Предприятия; назначает Главного Архитектора; доводит до сведения исполнительных подразделений и всех заинтересованных сторон через совместные форумы преимущества использования Архитектуры Предприятия своего агентства и обеспечивает к доступ форумам и архитектурным продуктам; координирует деятельность руководителей исполнительных подразделений и принимает необходимые меры в сфере информационных технологий. |
Совет по управлению конфигурацией (CCB) |
Несут ответственность за мониторинг и управление изменениями в Архитектуре Предприятия, начиная с момента начала разработки. |
Менеджер конфигурации |
Отвечает за техническое обслуживание и конфигурационное управление всеми изделиями Архитектуры Предприятия. |
Владельцы бизнес-подразделений и процессов |
Обеспечивают на высоком уровне участие в Архитектуре Предприятия заинтересованных лиц и спонсоров; взаимодействуют с архитектурной группой по вопросам внедрения и пересмотра стандартов, определяют ресурсы по бизнес-направлениям и наблюдают за пересмотром изделий архитектуры с позиции потребностей и перспектив развития бизнеса. |
Исполнительный управляющий комитет по Архитектуре Предприятия (ЕAESC) |
Обеспечивает стратегию, планирование и распределение ресурсов, связанных с разработкой и техническим обслуживанием изделий Архитектуры Предприятия; обеспечивает стратегическое руководство и гарантирует корпоративную поддержку; обеспечивает поддержку спонсоров, одобряет различные отчеты, обзоры и стратегию управления архитектурой; одобряет все существенные изменения в Архитектуре Предприятия. |
Офис управления программой Архитектуры Предприятия (EAPMO) |
Обеспечивает управление и контроль действий по Архитектуре Предприятия как формально осуществляемой программы; создает и сопровождает план осуществления программы Архитектуры Предприятия и планы проектов, связанных с Архитектурой Предприятия; определяет задачи, потребность в ресурсах и графики проведения работ; обеспечивает поддержку программ управления, мониторинга и контроля разработки и технического обслуживания изделий Архитектуры Предприятия. |
Группа по Архитектуре Предприятия |
Несет ответственность за разработку и усовершенствование Архитектуры предприятия и ее приложений, за техническую поддержку архитектуры, а также за наполнение архива (репозитория) Архитектуры Предприятия. Разрабатывает формализованные стандарты требований и управляет процессами архитектуры Обеспечивает распространение процессов Архитектуры Предприятия в администрации агентства; воздействует на официальных лиц в руководстве агентства так, чтобы проект был поддержан и обеспечен необходимыми ресурсами, Проводит мониторинг и измеряет эффективность и результативность архитектуры на проектах архитектуры |
Администратор обеспечения качества |
Обеспечивает требуемое качество всех изделий архитектуры; принимает участие в всех работах по обсуждению и пересмотру изделий архитектуры. Отчитывается непосредственно перед руководителем информационной службы агентства. |
Администратор управления рисками |
Идентифицирует, контролирует, управляет и принимает меры к смягчению рисков, связанных с программой Архитектуры Предприятия. Отчитывается непосредственно перед руководителем информационной службы агентства. |
Технический комитет по проведению пересмотра ( TRC) |
Оценивает соответствие потребностям проведения бизнеса, решения по поступающим предложениям, выполнение технических требований; оценивает соответствие архитектуры принципам и требованиям; оценивает запросы на включение или исключение программных продуктов; осуществляет обзор стандартов. |
Независимая группа валидации и верификации (IV&V) |
Проводит оценки соответствия архитектуры требованиям; обеспечивает проверку выполнения требований по программе обеспечения качества информация (стоимость, выполнение графика и эффективность данных) |