1. Предмет и задачи курса стратегический мен-т. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием.  Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.  Стратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации. Стратегический менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.  Предметом стратегического планирования и управления являются:  1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.  2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.  В процессе реализации стратегического решения формируются следующие задачи: 

1. Определения цели;

2. Формирования программы или плана;

3. Разработка алгоритма выполнения программы;

4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;

5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;

6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;

7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения.

2. Предпосылки формирования системы стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.  Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость. Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. 3. Понятие и сущность стратегии организации. В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения». Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.  Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы: - эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании; - взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. 4. Сущность стратегического менеджмента. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:  − В каком положении предприятие находится в настоящее время?  − В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?  − Каким способом достигнуть желаемого положения?  Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.  Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.  Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал. Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:  1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.  Стратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации. Стратегический менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. Содержанием стратегического менеджмента являются: -определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, -анализ внешней среды фирмы, -анализ ее внутренней обстановки, -выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, -анализ портфеля диверсифицированной фирмы, -проектирование ее организационной структуры, -выбор степени интеграции и систем управления, -управление комплексом " стратегия - структура - контроль", -определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, -обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, -совершенствование стратегии, структуры, управления. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:  1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы; 2. Определение миссии фирмы и ее целей;  3. Разделение общей цели на подцели;  4. Определение средств достижение этих целей;  5. Выбор стратегии; 6. Реализацию стратегии, направленной на достижение целей; 7. Оценка и контроль выполнения стратегии. 5. Особенности стратегических решений. Стратегические решения — это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятии 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

        Стратегические решения характеризуются тем, что они: • инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга; • направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; • отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; • направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; • требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; • субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке; • необратимы и имеют долгосрочные последствия.  Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. 6. Эволюция развития стратегического управления. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.  1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.  Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.  2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.  Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.  Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.  Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.  3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.  4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.  В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.  Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.  В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.  Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

7. Бюджетирование и финансовый контроль.

Бюджетирование представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.В результате его составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:1.бюджет движения денежных средств (БДДС);2.бюджет доходов и расходов (БДР);3.прогнозный баланс; 4.оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы, так и на более длительные периоды времени.Бюджетирование выполняет функции:экономический прогноз;контроль результатов деятельности предприятия;средство координации деятельности подразделений предприятия;основа для принятия решений по развитию предприятия. Финансовый контроль — это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации.Финансовый контроль-- одна из функций управления. Он представляет собой систему действий уполномоченных лиц по проверке соблюдения управляемым субъектом :норм финансового права и решений, принятых управляющим субъектом,интересов управляющего субъекта.Фактически, выше названы две основные цели финансового контроля, которые можно назвать тактическими. Задачи финансового контроля— задачи по обеспечению законности и задачи по защите интересов собственника хозяйствующего субъекта. задачи по обеспечению законности --Проверка соблюдения финансовой дисциплины, в том числе кассовой. Проверка пределов полномочий должностных лиц при принятии решений; выявление случаев превышения полномочий, в том числе злоупотребление ими в корыстных целях. Проверка соответствия совершённых хозяйственных операций требованиям законодательства. Контроль соблюдения установленных бюджетов и лимитов по статьям затрат. Проверка правильности документального оформления хозяйственных операций. Проверка правильности ведения бухгалтерского учёта; причём не только финансового, но и управленческого, если его ведение предусмотрено локальными нормативными актами.Проверка правильности и своевременности расчётов с бюджетом и государственными внебюджетными фондами. И тд Задачи по обеспечению интересов собственника Первый и основной интерес собственника — получение прибыли, то есть прирост вложенного капитала (рост курса акций, получение дивидендов). Однако, возможны и другие локальные задачи, например :сокращение активов,наращивание кредиторской задолженности,увеличение средней заработной платы.Если подобные цели поставлены в виде локального нормативного акта, мы возвращаемся к задачам первой группы. Но в большинстве случаев, финансовый интерес собственника (выступающего одновременно субъектом контроля) принимается по умолчанию в виде наиболее эффективного управления капиталом. Названная цель финансового контроля достигается путём решения следующих задач:Контроль сохранности имущества (в том числе, финансовых ресурсов), выявление случаев недостач, хищений, порчи; контроль мер по обеспечению сохранности.Оценка эффективности использования материальных ресурсов (например, полноты загрузки оборудования, использования земельных участков, оптимальности оборачиваемости материалов и т. д.); выявление внутрихозяйственных резервов.Оценка использования трудового потенциала организации, анализ кадровой политики.Оценка наличия и степени разработанности бюджетов, собственного контроля за их исполнением, анализ отклонений и принятых мер. И тд

8. Долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование-Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определя­ет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.Основные области долгосрочного планирования: - организационная структура - производственные мощности - капитальные вложения - потребности в финансовых средствах - исследования и разработки - доля рынка и так далее.

9. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

адаптация к внешней среде

внутренняя координация;

осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Ключевые моменты стратегического планирования:

стратегия разрабатывается высшим руководством;

стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

должны быть конкретными и измеримыми;

ориентированы во времени (сроки выполнения);

должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Изучение стратегических альтернатив.схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.