3.2.2. Методология «полного» описания бизнес-процессов. (Метод п)

Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает, в первую очередь, навести порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений с этими потоками границ подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - один-полтора года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью работ в данном случае является построение системы управления процессами организации или системы менеджмента, ориентированной на процессы.

Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой

методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естественные для функционально ориентированных организаций.

Напомним, что выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выхо­ды для организации в целом

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации

Шаг 2 существенно отличается от метода I, а именно: выделяются не основные процессы, а структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, так как границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организационно-штатной структуре организации и другие необходимые документы.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации

Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации

На шаге 6 интегрируют бизнес-процессы уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений.

Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам.

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации (рис. 3.23).

К недостаткам данного метода можно отнести:

• высокую трудоемкость применения метода для средних и крупных организаций;

• значительную длительность описания (8—12 месяцев);

• сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений.