3.2. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации

3.2.1. Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов. (Метод I)

Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов организации в на­стоящее время широко распространена. Название было предложено нами (В.В. Репиным и В.Г. Елиферовым. — Прим. ред.) с учетом следующих особенностей этой методологии:

• ориентация на «быстрое» (два — три месяца) достижение результатов проекта описания процессов;

• отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.

К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осуществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, причем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руководство выделяет около двух-трех месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Наш практический опыт показывает, что полученные за короткое время (два-три месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:

• больший объем (содержат много процессов, функций, документов более 10000 объектов);

• низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, комментариев к процессам, анализа проблем и т.п.).

Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяс­нить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) и масштабом работ. Но простой расчет показывает, что для корректного детального описания процессов деятельности организации с численностью три-пять тыс. человек потребуется два-три года работы пяти-восьми аналитикам. Тем не менее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. К сожалению, такой подход не решает проблему. Дело в том, что полученный огромный комплект моделей процессов никто не может оперативно (за те же два-три месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные мероприятия по реорганизации.

Для чего же используют «ускоренный» метод? Наш опыт общения с руково­дителями служб крупных предприятий и холдингов показывает, что руковод­ство этих организаций часто ставит задачу локального описания некоторых вы­деленных бизнес-процессов на первом этапе (первый-третий месяцы), следую­щих — на втором (четвертый-шестой месяцы) и т.д. При таком подходе появля­ется необходимость выделять часть процессов и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или «неполному» методу описания бизнес-про­цессов, по-видимому, нет альтернативы. Обсуждению в этом случае подлежат форматы создания графических схем процессов. Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для орга­низации в целом

Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостаю­щие вспомогательные бизнес-процессы.

Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций (рис. 3.10).

Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2—3, описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня).

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС)

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу (рис. 3.13).