3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на рис. 3.3.
На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-процесса сбыта». При этом четко очерчиваются границы рассматриваемого процесса. Работы будут проводиться именно с этим процессом.
На втором этапе рабочая группа формирует эскиз (грубое описание) бизнес-процесса на верхнем уровне. Основная задача — отобразить основные функции
Рис. 3.3. Методика определения целей проекта.
(процессы), входящие в процесс верхнего уровня. Далее как для процесса в целом, так и для составляющих его функций определяются существующие проблемы. Их выделение основывается на анализе результатов интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих данный процесс. Строго говоря, полученные данные носят характер «симптомов», а не причин проблем. Тем не менее, полученная спецификация проблем представляется либо в виде перечня, либо в виде дерева, как показано на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Дерево проблем процесса.
На третьем этапе рабочая группа пытается определить показатели, которые характеризуют каждую выделенную проблему. Таких показателей может быть несколько. Иногда сама формулировка проблемы содержит наименование показателя и указание на его несоответствующее значение. Например, «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» содержит в себе название показателя — «оборачиваемость» и его значение — «низкая». Рабочей группе необходимо определить единицы измерения по каждому показателю и, по возможности, определить их значения для существующей ситуации. Пример определения количественных показателей показан на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Определение количественных показателей бизнес-процесса.
После того как получена численная оценка показателей, рабочая группа приступает к четвертому этапу - разработке целевых значений показателей. Ориентиром для выбора целевых значений показателей могут быть:
показатели аналогичной деятельности конкурентов;
данные неудовлетворенности и требования клиентов процесса;
данные финансово-экономического анализа.
Полученные целевые значения показателей представляются в виде перечня или графически. Руководитель организации рассматривает полученные данные. При необходимости рабочая группа корректирует целевые значения показателей. После согласований руководитель утверждает перечень целевых показателей оценки эффективности процессов. Пример дерева целевых показателей оценки процесса представлен на рис. 3.6.
Фактически рассмотренный способ разработки целей состоит в том, чтобы определить параметры оценки существующего процесса, измерить их для текущего состояния и определить перспективные значения, которые необходимо получить путем описания и реорганизации процесса. Как видно из рис. 3.6, данный подход обладает двумя существенными недостатками, а именно:
субъективность определения проблем и показателей оценки процесса;
отсутствие какой-либо системы, используемой для стандартизации показателей оценки процесса.