6.2. Реинжиниринг бизнеса

Управление организациями до 80-х годов прошлого столетия повсеместно строилось на положениях, сформулированных ещё Адамом Смитом, по которым работник низко образован, не способен нести ответственность. Технология управления организациями предполагала непосредственное участие человека во всех процессах, в том числе и в информационных.

Ярким примером технологии того периода стали конвейерные линии, на которых работник выполняет одну операцию – не требующую ни особой квалификации, ни большой ответственности. Работник в такой организации превращался в придаток к машине.

Информационные технологии строились на средствах, обеспечивающих лишь автоматизацию соединения абонентов сети и дистанционную передачу данных. Все процессы сбора, передачи, обработки, хранения информации осуществлялись с непосредственным участием человека. Это и определяло организационные структуры – достаточно громоздкие, теоретически имеющие три уровня управления, фактически доходящие до 15 – 20 уровней. Всё это усложняло процесс управления и увеличивало время реакции системы (организации) на внешние воздействия.

К концу ХХ столетия положение изменилось. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Это обстоятельство определяет анахронизм технологий, построенных на идеях Адама Смита, в частности конвейерных линий.

Бурное развитие информационных технологий в корне меняет всю систему управления организацией: исчезают подразделения ранее занимающиеся «ручной» обработкой информации, ускоряются все процессы управления.

Меняется роль потребителя: от пассивного заказчика к соучастнику процесса исполнения заказа.

Меняются производственные технологии – в них всё большую роль начинают играть новые информационные технологии.

Всё вышеперечисленное и другие достижения научно-технического прогресса предопределяют революционные изменения в организациях.

В ряде стран с высокой технологической культурой приступили к кардинальным преобразованиям, в организациях позволяющим улучшить параметры в десятки раз. Эти процессы получили название реинжиниринга [5, 12, 55, 66, 74, 79, 83, 84, 95].

Сущность реинжиниринга. При ознакомлении с сущностью реинжиниринга необходимо рассмотреть два наиболее схожих термина – это инжиниринг и реинжиниринг. Под инжинирингом понимается наукоёмкий процесс комплексного и завершённого создания или технического перевооружения производственных или обслуживающих систем, включая (по желанию заказчика) реализацию всех функций инновационного цикла: прогноз и комплексное планирование, маркетинг, технико-экономическое обоснование, разработку новой системы, комплексную поставку, инкубацию коллектива специалистов, сдачу «под ключ», сервисное обслуживание.

Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами. Как самостоятельный вид коммерческих операций инжиниринг предполагает предоставление на основе договора на инжиниринг одной, именуемой консультантом, и другой стороне, именуемой заказчиком, комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыт продукции.

Предоставление на основе договора на инжиниринг полного комплекса услуг и поставок, необходимых для строительства нового объекта, называется комплексным инжинирингом. Он включает три отдельных вида инженерно-технических услуг, каждый из которых может быть предметом самостоятельного договора.

Консультативный инжиниринг (consulting engineering) связан главным образом с интеллектуальными услугами в целях проектирования объектов, разработки планов строительства и контроля за проведением работ.

Технологический инжиниринг (process engineering) состоит в предоставлении заказчику технологии или технологий, необходимых для строительства промышленного объекта и его эксплуатации (договоры на передачу производственного опыта и знаний), разработки проектов по энергоснабжению, водоснабжению, транспорту и др.

Строительный и/или общий инжиниринг (constructing engineering) – это главным образом поставки оборудования, техники и/или монтаж установок, включая при необходимости инженерные работы.

Учитывая вышеизложенное, справедливо следующее определение: «Инжиниринг бизнеса – это набор приёмов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями»[84]. Таким образом это постоянная работа, которую ведёт компания для того, чтобы приспособиться к деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Это работа, которая охватывает все стороны деятельности компании и ведётся на основе накопленного опыта и современных знаний.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на 2 класса.

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям; усовершенствования, имеющие вид рационализации деловых процессов.

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов.

Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Таким образом, инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода: усовершенствование процесса (улучшение показателей на 10 – 50%);

реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Реинжиниринг бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При проведении реинжиниринга перестраиваются бизнес-процессы по принципам чёткой организации процессов, и на основе этого перестраивается компания.

М. Хаммер предложил такое определение: «Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы» [84]. Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании: «Почему компания делает то, что она делает?» «Почему компания делает это (то что она делает) таким способом?» «Какой хочет стать компания?».

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает, и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный. Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это изобретение, а не улучшение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10 – 100%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово: процесс. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнёров или субподрядчиков.

Как отмечает Т. Давенпорт, «процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов (товаров или услуг)» [84].

Иногда процессам дают описательные имена-характеристики, например, в соответствии с их начальным и конечным статусом (например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу»). Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений.

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличаются от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, так как они весьма разнообразны. Несмотря на это, анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционная индустриальная компания исходит из следующих посылок, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей её повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придаётся компании.

Характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга, сводятся к следующему.

1. Несколько работ объединяются в одну.

Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются.

При трудностях, возникающих при сжатии работ под одного человека, работа сжимается под команду из нескольких человек. Сжатие работ сокращает численность работников и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (горизонтальное сжатие процесса). Уменьшается количество ошибок, и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и чётко распределённой ответственности между ними.

2. Исполнитель принимает самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга компания осуществляет не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счёт того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.

3. Шаги процессов исполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

Делинеаризация процессов приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно, Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации, поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчётный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Анализ показывает, что если, например, отдел расчётов будет приобретать сам отдельные недорогие предметы, то расходы фирмы сократятся в 20 – 30 раз.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процессов.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга – осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований.

Ещё один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, – это согласования.

Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путём сокращения внешних точек контакта.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведёт себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы исполнить эту роль менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность, пользоваться централизованными данными. Например, продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной базе данных (БД), находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и другим условиям. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

В результате проведения реинжиниринга в компании происходят следующие изменения.

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, по предложению Адама Смита, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. Разделённость людей по отделам, фракционность создаёт множество проблем и, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.

Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя своё время между несколькими проектами.

Третий тип команды подобен первому, но состоит из одного человека.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

Член команды в отличие от сотрудника традиционного отдела несёт ответственность за весь процесс, должен уметь выполнять несколько операций и заменять выбывшего сотрудника. Сокращается число проверок, согласований, ожиданий, вызванных преодолением границ между подразделениями. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

Члены команды не ждут указаний по выполнению работы, а сами вырабатывают необходимые правила. Передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга влечёт за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

На курсах работники обучаются выполнению конкретной работы. Реинжиниринг требует многоплановости выполнения работ, поэтому требуется не обучение, а глубокое образование работников, выполняемое непрерывно, постоянно.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

В традиционной компании людям платят за отработанное время, за выполнение узкоспециализированного задания. При этом увеличение эффективности узкоспециализированного задания не всегда ведёт к увеличению эффективности всего процесса.

После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить её в соответствии с полученным результатом.

Реинжиниринг приводит к тому, что компания пересматривает базовые предложения об оплате труда, свойственные традиционному подходу:

- Эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, награду за высокую эффективность он получает в виде премий.

• Жалование сотрудника определяется не только временем, проведённым на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчинённых, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу.

Одним из последствий реинжиниринга является проведение чёткого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: «платим за эффективность, продвигаем по способности».

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Реинжиниринг требует от исполнителей убеждённости, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания процесса, выполняемые исполнителем, становятся сложнее. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить её работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершина успеха состоит в переводе из исполнителей в менеджеры, т.е. фактически традиционные компании оценивают управленческую деятельность выше, чем деятельность по производству товаров и услуг. Недооценка роли менеджера состоит в том, что утверждается: любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером. Практика опровергает это утверждение.

9. Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской».

В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные рабочие проблемы компании. Действительно, в традиционной организации основной единицей является функциональное подразделение – совокупность людей, объединённых по подобию выполняемых ими задач. При этом компания как целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом.

Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию принятия решений. Таким образом, процесс разбивается на части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджера состоит в контроле за исполнителями и в «склеивании» отдельных работ в единый процесс.

После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами, и меняется её характер (от контролирующей к тренерской). Менеджер может работать не 7 людьми, как раньше, а с 30. Это приводит к резкому сокращению числа управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры уменьшается.

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и к клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Администрация несёт общую ответственность за перепроектированный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на людей, выполняющих этот процесс, так как члены команды и их тренер работают довольно автономно. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение процессов за счёт того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.

Таким образом, инжиниринг бизнеса требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания.

По сравнению с традиционным подходом, процессы обладают неоспоримым преимуществом. На практике трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить её, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими чётко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Проведение реинжинирига в организации позволяет резко улучшить параметры организации и тем самым повысить её конкурентоспособность. Это обстоятельство предопределяет необходимость проведения реинжиниринга для всех компаний, особенно для российских, как правило, характеризующихся низкой конкурентоспособностью.