Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворённостью и производительностью явилось ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшира, модель Джонсона и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго.

Ситуационная модель руководства Фидлера. Ф. Е. Фидлер считается основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.

В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности, или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля.

Контролируемость, или благоприятность, ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру её контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой.

В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.

Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели тремя факторами:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. Признав руководителя, подчинённые будут делать всё возможное для достижения поставленных им целей.

2. Структурированность задачи. Этот фактор отражает уровень структурированности решаемых подчинёнными задач и измеряется посредством следующих составляющих:

- ясность цели – степень, с которой проблема или задание чётко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

- множественность средств по достижению цели – степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

- обоснованность решения – степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

- специфичность решения – степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

2. Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанный с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение или наказание, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Е. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль конкретного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Ф. Е. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя и в конечном итоге приведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Различные сочетания трёх факторов, выявленных Ф. Е. Фидлером, могут дать восемь потенциальных стилей руководства (таблице 6).

Таблица 6

Варианты сочетания стиля руководства с ситуацией

Ситуация	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения	Хорош.	Хорош	Хорош.	Хорош	Плохие	Плох.	Плохие	Плох.
Задача	Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Полномо-чия	Силь-ные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Исследования Ф. Е. Фидлера показали, что руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, а руководитель, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в ситуациях 4, 5 и 6. Примечательно, что в ситуации 7 хорошо работать могут оба руководителя.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя, а восьмая – наименее благоприятная.

Любопытно, что результаты исследований Ф. Е. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Подход «путь-цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, «увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными целей данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшир разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости», поэтому руководитель может менять своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Модель Джонсона. Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) руководителя и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что, хотя интерес к отношениям со стороны руководителя более важен в случае, когда подчинённые выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем как в зависимости от характеристик подчинённых, так и от характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в следующих случаях:

- работа высоко структурирована, и подчинённые имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа не структурированна, и подчинённые не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для руководителя в следующих ситуациях:

- работа высоко структурирована, и подчинённые не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, и подчинённые имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго. Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель». Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же руководитель может использовать различные стили. Основным отличием модели является её ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечению подчинённых к участию в принятии решений.

Соответственно руководителю предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчинённых в решении проблемы.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственного верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинённых в принятии решений, ему лучше использовать.

По этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений:

A1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчинённых и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчинённым, в чём состоит проблема. Роль ваших подчинённых в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчинённым, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчинённых.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых, и весь коллектив выслушает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчинённых.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтёт наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идёт консультативный (СI и CII) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого их этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, разработаны критерии, по которым оценивается ситуация «подчинённые – руководитель».

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчинённых с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчинённых.

6. Степень мотивации подчинённых достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задаёт себе при оценке ситуации. Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель строит дерево решений.

Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Рассмотренные модели дополняют друг друга. По мнению специалистов, модель Врума-Йеттона-Яго в большей степени подходит для выбора стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси и Бланшира более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.