6. Перспективные направления в менеджменте

6.1. Основные тенденции

Современная система взглядов на управление (её называют новой управленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина ХХ в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия [9, 10, 42, 55, 66, 84, 95, 98].

Во второй половине ХХ века страны-лидеры констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны.

В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство всё в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по ёмкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы прошлого столетия. В таблице 10 приведены главные положения, характеризующие различия во взглядах на управление в период индустриального развития (старая парадигма) и сформировавшихся в связи с переходом к экономике рыночно-предпринимательской ориентации (новая парадигма) [98, с. 24].

Таблица 10

Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.)	Новая (Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.)
1. Предприятие – это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны	1. Предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности	2. Ориентация не на объёмы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей
3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента	3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана
4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда	4. Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями (когнитариат), и условия для реализации их потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы	5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательских структур. С 90-х годов ΧΧ века главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент не отделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента (см. таблицу 11) [66, 98].

Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция». Это не случайно, ведь её основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, всё большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Таблица 11

Принципы управления (90-е годы ХХ в.)

Лояльность к работающим Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах Своевременная реакция на изменения в окружающей среде Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворённость работой Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п. Этика бизнеса Честность и доверие к людям Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал Видение организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть 14. Качество личной работы и её постоянное совершенствование

Организации всё чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующая новых приёмов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдаётся децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Современные концепции менеджмента основаны на системном подходе к организации: реализуют попытку синтеза всех факторов управления, добиваясь получения синергетического эффекта, т.е. когда результат действия системы в целом превышает простую арифметическую сумму результатов действия отдельных составляющих её частей. Синергетический эффект является фундаментальным (универсальным) для всех видов систем управления. Выдающийся современный менеджер Питер Друкер разработал теорию эффективного менеджмента как профессиональной деятельности и научной дисциплины [30, 31, 98]. В 1980-е годы Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Р. Паскалем и Э. Атосом была предложена теория «7-s», основанная на том, что управление должно базироваться на семи взаимозависимых составляющих, изменение каждой из которых требует изменения всех остальных. Составляющие «7-s»:

- стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определённых действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура – внутренняя композиция организации, отражающая распад (декомпозицию) организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

- системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

- квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

- разделение ценностей – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Основная направленность теоретических исследований настоящего времени в области менеджмента состоит в поиске способов повышения конкурентоспособности компании по двум направлениям.

Первое направление связано с упорядочением внутрифирменных процессов и их интеграцией. Ключевой задачей здесь является создание условий для максимального использования творческих возможностей работников. Это, прежде всего, такие функциональные области, как управление знаниями (теории авторов многочисленных работ 1980-х гг., среди которых П. Сенге, Г. Хамел, К. Прахалад, М. Трейси, Ф. Вирсема и др.), реструктуризация бизнес-процессов для повышения управляемости компании в условиях динамичного изменения конъюнктурной ситуации [98].

Второе направление характеризуется новыми подходами и методами выработки стратегии компании в условиях инновационного типа развития. В первую очередь это способы интеграции бизнеса в условиях обострения конкуренции за потребителя. Речь идёт о подходах, предусматривающих одновременное сотрудничество и конкуренцию компаний.

Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок особо следует выделить следующие [4, 66, 18, 84, 83, 84].

Во-первых, – реинжиниринг, т.е. перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса (возрождения) с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. Это перестройка с ясно поставленными целями и средствами. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, и комплексных целевых команд и др. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком – анализ его ёмкости, организация сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

В настоящее время реинжиниринг представляет особый интерес, поэтому в § 6.2 будет рассмотрен подробнее.

Во-вторых, концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). В данном случае речь идёт о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри и вовне организации и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря выпрямлению операций организационные рынки резко сокращают многие расходы, внимание фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями.

Согласно этой концепции, подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются «Сетевые организации» с распределёнными автономными звеньями, так называемые «виртуальные корпорации» [30, 104]. Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки.

Это касается и разработанной концепции «демократической корпорации», предусматривающей глубокую децентрализацию управления с расширением демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.

Сущность сетевой формы сводится к следующему. На протяжении последних десятилетий организации во всём мире ответили на возрастание конкуренции в глобальном масштабе отходом от централизованной координированной, многоуровневой иерархии и движением к разнообразным более гибким структурам, сильно напоминающим скорее сети, чем традиционные пирамиды. Вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочку заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой средоточение фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая требованиям внешней среды.

Движение к сетевой форме началось в 80-х гг. ΧΧ века, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массовому реструктурированию во всех отраслях. Для координации деятельности внутренних подразделений руководители обратились к контрактам и другим соглашениям, заключаемым между подразделениями одной организации. Такие формы также появились и в отношениях производителей с поставщиками и органами реализации продукции. Сети могут быть динамичными, то есть соединяться, могут заменяться отдельные компоненты и перестраиваться в другие сети. Так, компания может легко заменить поставщиков и тем самым снизить издержки.

Крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемой внутренним рынком.

Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

В-третьих, теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и, в первую очередь, научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские иерархии вокруг коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение координирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Профессиональные знания и умения каждого партнёра позволяют создавать «лучшую во всём» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых организаций не существуют.

В-четвёртых, особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организаций.

Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится повышение места и значимости человека – как субъекта и объекта управления – с его интересами, мотивами и т.д. Особое место должны занимать проблемы доверия – к системе управления, к принимаемым решениям, к их исполнению, к руководителям. Защита человека как работника, как предпринимателя, как собственника играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования зарубежных организаций.