Эффективная организация распределения полномочий

Для решения вопроса об эффективном распределении полномочий необходимо иметь представление о структуре и её отношении к другим переменным организации. Первоначально необходимо определиться с соотношением штабных и линейных полномочий.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Линейная деятельность – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Определение видов деятельности, относимых к аппаратно-штабной зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам Альфреда Чандлера, «структура соответствует организации» [65, с. 321]. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Линейные полномочия и координация. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Руководитель линейного подразделения, получая полномочия, принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим представителем штаба за их удовлетворительное выполнение. Если подчинённый сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передаётся по цепи команд наверх упорядоченным образом. Такая организация позволяет максимально точно распределить функции.

Для реализации функции координации необходимо, чтобы в организации было лицо или группа лиц, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, главным образом в отношении взаимодействия разных подразделений. К координации и линейным полномочиям относятся два важных понятия – единоначалие и ограничение нормы управляемости.

Для обеспечения эффективности команд отношения между подчинёнными и начальником должны быть ясными и простыми. Это достигается при соблюдении принципа Единоначалия, по которому исполнитель получает распоряжения и отчитывается только перед одним начальником.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. В больших организациях принцип единоначалия может привести к увеличению времени прохождения команд. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости определяется количеством работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Попытки руководителей непосредственно управлять каждым подчинённым приводили к низкой эффективности организаций, поэтому в каждой организации от первого руководителя до подчинённых существует цепь промежуточных начальников.

Норма управляемости подробно рассматривается в курсе «Теория организаций».

Препятствия к эффективному делегированию. Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учёту качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. Подчинённые должны точно понимать, что хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчинённых эффективно выполнять задачи. Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчинённые – уклоняться от дополнительной ответственности.

У. Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия [65, с. 325]:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Контраргументы. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчинённый, означает, что руководитель не сможет также качественно выполнять другие обязанности (по планированию и контролю). Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчинённым выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Возникает у руководителей, не сознающих значение распределения работы между подчинённым. Это порождает потерю инициативы у подчинённых и необходимость непрерывно обращаться к руководителю по каждому действию, что, безусловно, ещё более усилит недоверие к подчинённым.

4. Боязнь риска. Руководители опасаются, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчинённых. Информация помогает направлять подчинённых на достижение целей и выявлять отклонения от запланированного режима [65, с. 325].

Подчинённые, согласно У. Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчинённый считает, что удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчинённый боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчинённый уклоняется от неё.

3. У подчинённого отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчинённого уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчинённого отсутствует уверенность в себе.

6. Подчинённому не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности [65, с. 326].

Преодоление препятствий. Делегирование часто оказывается безрезультативным. Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за своё положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несёшь ответственность, – вот главные примеры.

Для успешности делегирования руководители могут создать систему контроля, чтобы обезопасить себя. Они могут повысить свою квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Большую часть неуверенности подчинённых можно устранить, оказывая им больше доверия.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут чёткий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, то есть руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Большая ответственность должна подкрепляться системой стимулирования.