Інтерпретація результатів обробки анкети

1. Ключ до обробки анкети

	Кар’єрна орієнтація	Номера питань	К-сть пит.	Показник (сума балів поділена на к-сть питань)
1.	Професійна компетентність	1, 9, 17, 25, 33	5
2.	Менеджмент	2, 10, 18, 26, 34	5
3.	Автономія (незалежність)	3, 11, 19, 27, 35	5
4 a	Стабільність роботи	4, 12, 36	3
4 б	Стабільність місця проживання	20, 28, 41	3
5	Прагнення бути корисним і відданість справі	5, 13, 21, 29, 37	5
6	Виклик	6, 14, 22, 30, 38	5
7	Інтеграція стилів життя	7, 15, 23, 31, 39	5
8	Підприємництво	8, 16, 24, 32, 40	5

2. Обробка відповідей.

Кожне визначене в анкеті твердження оцінюється від 1 до 10 балів: повне погодження – 10 балів, незгода – 1 бал. Щоб визначити пріоритетну компетенцію потрібно спочатку сумувати бали за кожною компетенцією (номера питань визначені в ключі для обробки анкет) та розділити їх на кількість питань, а потім обрати найбільшу за балами. В деяких випадках пріоритетною є не одна, а кілька компетенцій.

3. Інтерпретація результатів.

Якорі кар’єрної орієнтації:

1.Професійна компетентність - орієнтація пов'язана з наявністю талантів і здібностей у певній сфері діяльності (наукові дослідження, технічне проектування, фінансовий аналіз, і т.д.).

Вона визначає прагнення людини стати майстром своєї справи, домогтися успішності у професійній сфері, здобути визнання своїх талантів. Такі установки характерні для амбіційних людей, які прагнуть досягти значних професійних успіхів, стати майстрами своєї справи. Вони не намагаються управляти іншими людьми, та виконують названу функцію тільки в рамках своєї компетенції. Такі люди мало цікавитимуться роботою, що припускає загальне керівництво, якщо тільки у них не буде можливості детально вивчити спеціальність.

Фахівець техніко-функціональної спрямованості зазвичай випробовує гостру потребу у відчутті своєї приналежності до професійної асоціації, і гордиться тим, що він - умілий фахівець-практик у своїй галузі. Щоб зацікавити співробітника, що відрізняється техніко-функціональною спрямованістю, керівник може:

• створювати для цієї людини можливості, реалізація яких забезпечить їй визнання з боку її колег по професії;

• постійно забезпечувати йому можливості рішення професійних задач за його спеціальністю;

• просувати цю людину по шляху розвитку його кар’єри, пов’язаної з вдосконаленням професійної або технічної майстерності, або пропонувати їй винагороду, пов’язану з розвитком саме такої кар’єри, а не кар’єри, пов’язаної із загальним керівництвом або лідерством.

2. Менеджмент (загальне керівництво) - орієнтація особистості на інтеграцію зусиль інших людей, на управління різними сторонами діяльності виробництва.

Спеціалісту з такою кар’єрною орієнтацією притаманна наявність аналітичних, комунікаційних навиків, емоційної врівноваженості, орієнтації на повну відповідальність за кінцевий результат. На відміну від фахівця техніко-функціональної спрямованості, у співробітника, що має схильність до загального керівництва, сильна мотивація виникатиме в таких ситуаціях, де він може виконувати функції, пов’язані із загальним керівництвом.

У такої людини потреба в приналежності до своєї початкової професії, наприклад, інженера-електротехніка або фахівця з розробки комп’ютерних програм, практично відсутня. Така людина скоріше прагне підніматися на все вищі рівні організаційного контролю і керівництва.

Наприклад, будучи членом команди проекту, така людина може зацікавитися:

• можливістю управляти яким-небудь аспектом проекту;

• можливістю внести до роботи команди систему і порядок;

• конкретними формами визнання, такими, як грошова винагорода, статус і звання, а також визнанням менеджерів вищої ланки, яка розглядається фахівцем як ознака можливого просування по службових сходах в майбутньому.

3. Автономія (самостійність і незалежність) - орієнтація з яскраво вираженою потребою все робити по-своєму, звільнитися від організаційних правил, приписів, норм, обмежень і стандартів.

Співробітник, котрий прагне до незалежності, - це той фахівець, який завжди намагається все робити по-своєму, в своєму стилі і манері. Така людина не потребує зовнішніх структурних рамок крім оцінки того, чи досягла вона поставлених цілей і чи вдалося їй при цьому вкластися у визначені терміни.

Така людина може зазнавати труднощів, працюючи в команді, оскільки вона зазвичай вважає за краще підходити до роботи по-своєму, і її часто вважають гравцем, нездібним грати в команді.

Найкращим способом сформувати мотивацію у фахівця, який прагне до автономії, буде:

• дати йому завдання, яке дозволить йому діяти незалежно при мінімальному контролі;

• запропонувати йому таку роботу, на якій він нестиме велику відповідальність і зможе вести даний проект з початку і до кінця;

• не призначати цієї людини на виконання таких функцій, які припускають постійне ухвалення групових рішень, а також на ролі, що припускають функції загального управління.

4. Стабільність роботи та місця проживання - орієнтація, обумовлена потребою в безпеці, стабільності, передбачуваності майбутніх подій.

Розрізняють два типи стабільності - стабільність місця роботи (гарантований термін служби, гарантована зарплата, велика пенсія), стабільність місця проживання (відмова від підвищення, пов’язаного з ризиком і тимчасовими незручностями). Такі фахівці можуть бути талановитими, займати високі посади, але відмовляться від підвищення по службі, якщо це буде пов’язано з ризиком та незручностями щодо зміни роботи чи місця проживання.

У сьогоднішньому постійно змінному і непередбачуваному світі формування мотивації у такої людини може виявитися проблемою для менеджера, оскільки цей член команди потребує безперервної і стабільної роботи. Для такого співробітника збереження даного робочого місця на тривалий термін часто є головною метою.

Зазвичай такі фахівці прагнуть працювати у складі команди у владному секторі. Вирішення проблем, робота в новій ролі і новаторські рішення їх не цікавлять. При формуванні мотивації у таких членів команди слід робити наступне:

• призначення їх на більш традиційні і менш ризиковані ролі;

• призначення їх на такі завдання, які вони також зможуть виконувати в нових проектах після завершення поточного проекту;

• участь в довгострокових проектах, які могли б дати їм можливість відчувати себе «залученими» на достатньо довгий термін.

Можна чекати, що такий член команди проявлятиме тривогу, коли проект наближатиметься до свого завершення із-за невизначеності наступного призначення.

Керівник повинен спробувати допомогти йому в цій ситуації, активно працюючи з цією людиною для того, щоб визначити, яким буде його наступне призначення, і, якщо це можливо, показати йому, як його нове призначення буде пов’язано із старим.

5. Прагнення бути корисним і відданість справі - орієнтація, спрямована на реалізацію головних цінностей життя таких, як, наприклад, робота з людьми, служіння людству, допомога людям, бажання зробити світ кращим.

Такий фахівець прагне бути корисним у професійній діяльності, яка має для нього особисте значення і цінність. Люди з такими схильностями часто вибирають собі соціальні професії, такі, як медицина, навчання і консультування. Незалежно від вибору професії, така людина прагне бути корисною або допомагати іншим.

Щоб сформувати мотивацію у такого члена команди, його слід призначити на таку роботу, де він зможе:

• надавати послуги типу «обслуговування покупців» іншим членам команди або учасникам проекту;

• у ситуаціях, коли клієнт висуває скарги і необхідна така людина, яка хотіла б допомогти і бути корисною;

• виконувати завдання, які він вважає необхідною для того, щоб покращити чиєсь життя або допомогти комусь краще виконувати свою роботу або свій обов’язок.

6. Виклик - орієнтація, пов’язана з такими цінностями, як конкуренція, перемога над іншими, подолання перешкод, вирішення важких завдань.

Мотивувати такого співробітника буде нескладно. Внутрішнє прагнення такої людини полягає в тому, щоб вирішувати такі задачі і виконувати такі обов’язки, які дозволяють йому «розім’яти м’язи» і оцінити свої сили. Це - класичний приклад людини з високим рівнем внутрішньої мотивації, яка постійно прагне випробовувати себе, вирішуючи нові для себе професійні (і особисті) проблеми.

Співробітник з сильною потребою у випробуванні сил може виявитися вельми неоднозначним «благом» для керівника. Керівник безумовно цінуватиме людину, яка прагне вирішувати складні проблеми, в ситуаціях, коли потрібний доброволець, готовий узяти на себе важко здійснюване і ризиковане завдання, які зустрічаються в будь-яких справах.

З іншого боку, коли такому співробітникові пропонують виконати більш «земні», рутинні завдання, це може виявитися проблемою для керівника, оскільки цей член команди може втратити мотивацію і навіть проявляти свою незадоволеність.

Що необхідно враховувати, ухвалюючи рішення про те, як зацікавити таких співробітників:

• пропонувати їм якомога різноманітніші і, по можливості, нові призначення;

• спочатку вести з ними бесіди визначити, за яку ще роботу вони хотіли б узятися, яка могла б стати для них випробуванням сил;

• пам’ятати про те, що їх можна використовувати у критичних ситуаціях, коли необхідний «герой» для того, щоб врятувати становище.

7. Інтеграція стилів життя - орієнтація на інтеграцію різних сторін способу життя. Прагнення до того, щоб все було збалансовано – і сім’я, і кар’єра, і саморозвиток.

Ця цінність не суперечить активній участі в професійній роботі, проте вона говорить про те, що для такого співробітника головний життєвий пріоритет полягатиме в тому, щоб жити відповідно до того, що він вважає ідеальним стилем життя.

Ця концентрація на стилі життя може говорити про те, що для таких фахівців цінний їх особистий час і що виконання професійних обов’язків не повинне віднімати у них час, який вони вважають особистим.

Для такого спеціаліста головне - це баланс між роботою і особистим життям. Така людина високо цінуватиме організаційну гнучкість роботи, тобто гнучкий робочий день або використання засобів телекомунікації для отримання і відправки роботи.

Формування мотивації у такої людини - це просте завдання, для цього потрібно забезпечити їй можливість:

• виконувати такі завдання, у яких є чітко зазначені початок і кінець і які регулярно не займатимуть її особистий час;

• брати участь у виконанні таких функцій, які не вимагають частих і/або тривалих відряджень, або переїзду в інші географічні області;

• працювати неповний робочий день, що даватиме їй можливість поєднувати роботу з своїми особистими захопленнями.

8. Підприємництво - орієнтація пов’язана з прагненням людини створювати нове, долати перешкоди, з готовністю до ризику.

Залежно від характеру діяльності, член команди з підприємницькою жилкою може бути для керівника джерелом великої радості або великого головного болю. Така людина прагнутиме створювати нові ділові підприємства і шукати таку ситуацію, в якій вірогідність розробити своє бачення справи і потім утілити його в реальність була б достатньо високою.

У ситуації командної роботи такі люди працюють найефективніше, коли вони можуть застосувати раціоналізаторський і творчий підхід. Вони починають випробовувати неспокій, виконуючи рутинні або передбачені завдання.

Співробітникам з підприємницькою жилкою підходять проекти, що припускають створення нових продуктів разом з іншими учасниками, або проекти, що вимагають творчого підходу до створення союзу з іншим відділом або іншими компаніями.

Переважно такі люди не хочуть працювати на інших, бажають створити свою справу.

Найкращий спосіб сформувати мотивацію у такої людини полягатиме в наступному:

• необхідно активно привертати цього члена команди до розробки загальної картини проекту, а також до роботи на стадії запуску проекту;

• не призначати його на таку роботу, яка обмежує поле його роботи і діяльності дуже вузькими рамками;

• швидко переводити його на роботу, пов’язану із запуском нових проектів і підприємств, у міру настання стадії завершення поточного проекту, оскільки такий член команди навряд чи зможе ефективно виконувати функції, пов’язані із завершенням справи.