Практичне завдання

Складіть портрет менеджера в ХХІ столітті, беручи до уваги зміни в діловому середовищі, які відбулися останнім часом.

Домашнє завдання Мій кращий менеджер

На основі інформації підручників, друкованих видань, Інтернету, телебачення або інших джерел опишіть реальну людину, яка займалася або займається управлінською діяльністю та імпонує вам як керівник. Вкажіть якості менеджера, які сформували у вас уявлення про неї як про найкращого управлінця. Якості потрібно не лише назвати, але й “розшифрувати” в термінах поведінки менеджера і його ставлення до фактів і подій.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ 4. ЕВОЛЮЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ

Формула управління Конта: знати, щоб передбачати; передбачати, щоб керувати.

Задача менеджменту Ф. Тейлора: поставити потрібну людину на потрібне місце.

У світлі нової філософії менеджменту в центрі – згода, а не відносини панування і підпорядкування. Наслідок: основний інструмент сучасного керівництва – налагодження ефективних зв'язків між людьми. [14]

Мета заняття:

Ознайомити студентів з історією розвитку управлінської думки.

Опрацювавши дану тему, студенти повинні

ЗНАТИ:

• особливості стародавнього управління;

• характеристики стародавніх організацій;

• школи менеджменту.

ВМІТИ:

• давати тлумачення основним поняттям і термінам;

• аналізувати філософію менеджменту відомих управлінців.

ОЗНАЙОМИТИСЬ:

• з етапами еволюції мистецтва управління.

Зміст заняття:

1. Організаційна частина:

• пояснення цілей практичного заняття

• ознайомлення студентів зі структурою практичного заняття

• предметна частина

• домашнє завдання

2. Предметна частина:

• перевірка знань (бліц-опитування): еволюція менеджменту як наукової дисципліни, стародавнє управління, характеристики стародавніх організацій; школа наукового управління; класична (адміністративна) школа управління; школа людських відносин і поведінкових наук; школа науки управління або кількісний підхід.

• розгляд управлінської ситуації

• міні-ділова гра

3. Домашнє завдання управлінська ситуація Експеримент на підприємстві «Вольво»

Експеримент на «Вольво», мабуть, не менш знаменитий, ніж Хоторнські експерименти. «Вольво» — найбільше у Швеції автомобільне підприємство: крім 28 заводів на території країни, воно має ще 20 заводів за її межами. Один із них — завод у Кальмарі — відомий своїми починаннями у сфері впровадження нових форм організації праці.

У 50-і — 60-і рр. компанія «Вольво» застосовувала тільки індивідуальні, вузькоспеціальні форми праці, коли робітники відповідали за одну або декілька функцій. Тривалий час такий спосіб дозволяв не тільки збільшувати випуск продукції, але й здійснювати централізоване планування. Однак незабаром з'ясувалося, що тверда прив’язаність працівника до складальної лінії і дуже короткий робочий цикл проходження деталей різко підвищували стомлюваність і незадоволеність працею. Разом з тим виникли серйозні труднощі із забезпеченням виробництва, зросли плинність кадрів і прогули, виявилися труднощі в залученні нових робітників.

У 1972 р. було прийняте рішення про будівництво заводу із сучасною технологією і нетрадиційною системою організації праці. Вже в 1974 р. завод випустив першу продукцію. Мета створення нового підприємства в Кальмарі: без зниження темпів виробництва перейти до бригадної роботи, яка дозволила б робітником вільно спілкуватися один з одним, варіювати ритм праці, відчути відповідальність за якість кінцевого продукту. Завод навмисно побудували в регіоні з досить невисоким рівнем безробіття.

Підприємство в Кальмарі — складальний автомобільний завод, рами і корпуси для роботи якого поставлялися з інших місць. Воно складалося з 30 різних ділянок (цехів) по 15 — 20 чоловік у кожному. Загальна чисельність персоналу — 640 чоловік. Зовнішній вигляд заводської будівлі незвичайний: чотири шестикутники з чотирма зовнішніми і двома зверненими всередину сторонами. Корпус автомобіля збирався на витягнутому вздовж зовнішніх стін другого поверху стрічковому транспорті, який мав форму петлі, а двигуни — точно так само на першому поверсі. Обидві конвеєрні лінії утворюють простір загальною площею в 40 тис. м². Менеджери мали намір організувати мікрозаводи всередині одного підприємства. Виготовленням продукції займалися 25 складальних бригад, кожна з яких мала самостійний вхід у приміщення, кімнату відпочинку і необхідні зручності. Робітники збирали великі вузли, що збільшувало тривалість трудового циклу і урізноманітнювало зміст роботи.

Основним технологічним нововведенням був складальний транспортер – досить широкий і зручний, щоб людина могла працювати стоячи, легко маніпулюючи тілом та інструментом. Автомобіль, що збирається, повертався на 90°, що дозволяло робітникові робити операції на його донній частині. Окремі секції транспортера оснащені автономним двигуном, в результаті чого можна було гнучко змінювати напрямок і швидкість конвеєра. За рухом транспортера і регулюванням порядку зборки стежив спеціальний комп'ютерний пристрій.

Якщо при традиційному методі працівник затрачав на виконання однієї-двох операцій 5 хв., то при новому робочий цикл збільшився до 20 – 30 хв., проте кожен робітник виконував всі операції, призначені для його бригади. Приблизно до 2/3 усієї продукції вироблялися поточно-бригадним методом.

Друге нововведення можна назвати зборкою методом «доків»: транспортер зупинявся в якомусь одному місці для виконання всього комплексу операцій. Цим процесом охоплювалася 1/3 усіх зайнятих.

При бригадній роботі зберігся колишній розподіл на важкі і менш приємні операції, з одного боку, і легші і приємніші — з іншого. Відповідно до дослідження 1975 р., більшість робітників воліли чергувати операції за методом ротації. Обмін видами діяльності робітники здійснювали самостійно, покладаючись на неформальні норми переваги і оцінки видів праці за ступенем їхньої складності. Хоча бригади відрізнялися за чисельністю (від 15 до 20 чоловік) і віковим складом, кращими вважалися бригади з широким віковим діапазоном. Очолював бригаду добровільно обраний інструктор. Він вважався неформальним лідером, але визнавався адміністрацією як офіційний керівник. У його задачі входило навчання новачків, контроль за якістю продукції, участь у переговорах з менеджерами.

При новій системі взаємини в бригаді набули яскраво вираженого особистісного характеру, стали більш довірчими. Від адміністрації тепер не приховувалися випадки зниження норми виробітку і помилки; 75% інформації повідомлялося бригаді в усній формі. Соціологічне опитування показало високу задоволеність працею, посилення солідарності і автономії.

Всередині бригади робітники охоче мінялися операціями, але заперечували, якщо це приводило до переходу (навіть на короткий час) в іншу бригаду. Коли таке траплялося, виникали конфлікти. Для їхнього вирішення створювалися особливі групи, члени яких повинні підмінювати будь-якого робітника з бригади, якщо той був відсутній через хворобу або інші причини. Висока кваліфікація дозволяла робітникам з цієї групи виконувати найрізноманітніші операції, а чисельність групи розраховувалася за середнім відсотком випадків абсентеїзму (відсутності на роботі) по заводу.

Ефективність нового конвеєра залишилася такою ж, як і ефективність старого, але скоротилася кількість супервайзерів, оскільки ряд їхніх функцій взяла на себе бригада. Потокова лінія дозволила знизити витрати при переході на новий вид продукції. На 5%, у порівнянні з іншими заводами «Вольво», знизився рівень прогулів, до 16% (проти 21% на інших підприємствах) скоротилася плинність кадрів, покращилися умови праці.

Відносно скромні досягнення експерименту в Кальмарі пояснююються об'єктивними умовами. Завод будувався у високоіндустріалізованому регіоні, жителі якого мали широкий вибір місця роботи (незалежно від рівня безробіття). Для того, щоб залучити робочу силу, потрібно було поліпшити умови праці та її організацію. Завод зводився в той момент, коли рівень освіти в країні значно зріс, змінилися вимоги людей до своєї роботи. Очевидно, цим і пояснюється той факт, що сучасна організація праці не дала відчутного підвищення продуктивності.

ЗАВДАННЯ:

1. Як ви думаєте, до якої школи – класичної чи школи людських відносин – слід віднести експеримент у «Вольво»?

2. Спробуйте провести паралелі між хоторнськими експериментами і даною ситуацією (шведським нововведенням). Чи є між ними щось спільне, і якщо є, то в чому воно полягає?

3. Чи вплинули об'єктивні фактори – обстановка в країні і регіоні на результати американського і шведського експериментів? Чи відбилося безробіття на результатах експериментів?

4. Чим відрізнялися цілі нововведень у Хоторні і Кальмарі?

5. Які фактори домінували у шведському експерименті – технологія і організація виробництва, чи неформальні норми в малій групі?

6. Яким чином вдалося вирішити проблему рестрикціонізму в даному експерименті? Чим таке рішення відрізняється від підходу Ф. У. Тейлора?

7. Чому в Кальмарі виникали міжособистісні конфлікти і як вони усувалися?

8. Відомо, що шведи перевели на експеримент весь завод. Припустимо, що вони поступили б так само, як Е. Мейо, тобто обмежили експеримент однією групою або цехом. Чи закінчився б успішно експеримент у «Вольво»? Відповідь аргументуйте.