Лекции Рувенного И.Я / шпоры

1.Технократический и предпринимательский стили управления. Все организации демонстрируют большое разнообразие стилей поведения, но все эти стили поведения являются производными от 2-х основных: технократического и предпринимательского. Исторически первым появился технократический, а затем добавили предпринимательский.

Основные черты технократического стиля (механический стиль, рационалистический, приростный стиль): 1.организация рассматривается как «закрытая» система. Считается, что успех организации зависит в основном от ее внутренней рациональности, от выявления внутренних резервов; 2.минимизация отклонений от традиционального поведения организации; 3.организация основывается на формальном разделении труда и выполнении формализованных правил; 4.в организации преобладают вертикальные потоки информации; 5.самая главная информация концентрируется на верхних уровнях управления; 6.выполнение всех работ в организации не зависит от персональных качеств работника, работники считаются взаимозаменяемым ресурсом; 7.изменение в организации не приветствуется, и проводятся при настоятельной необходимости.

Основные черты предпринимательского стиля (органический стиль): 1.организация рассматривается как “открытая” система, ее успех определяется взаимоотношениями с внешней средой; 2.в организации преобладают горизонтальные потоки информации и неформальные связи; 3.отсутствует строгое распределение задач и сфер ответственности, они корректируются и перераспределяются. Делается ставка на инициативу работника; 4.делается ставка на развитие персональных качеств работников, их потенциала; 5.организация сама стремится к изменению.

Таблица. Сравнение основных стилей управления

В любой организации присутствуют элементы и технократического и предпринимательского стилей, различаются только их пропорции.

СМ связан с преимущественным использованием предпринимательского стиля управления.

2.Понятия и сущность СМ. Главная проблема любой организации – проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В основе решения этой проблемы находиться создание и развитие конкурентных преимуществ.

Сущность концепции СМ. Как следует управлять организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной внешней среды? Необходима такая система управления, которая обеспечивала бы постоянное соответствие между организацией и ее внешней средой. Несоответствие между организацией и ее внешней средой бывает как по текущим, так и по стратегическим причинам. Текущие причины – тактические расчеты устранимы легко. Например, недостаточный сбыт продукции по причине плохой рекламы. Стратегические причины – серьезные просчеты в деятельности организации, влияющие на достижение цели и требующие существенных ресурсов для устранения. Например, недостаточный сбыт продукции по причине того, что характеристики товара не отвечают требованиям рынка.

Текущие причины несоответствия устраняются оперативным управлением, а стратегические причины устраняются стратегическим управлением.

Таблица. Сравнение оперативного и стратегического управления.

Существует несколько определений СМ: СМ –управленческая деятельность, заключающаяся в достижении перспективных целей организации путем осуществления в ней внутриорганизационных изменений. СМ –процесс, с помощью которого осуществляется постоянное взаимодействие между организацией и ее внешней средой. СМ –область научных знаний, который изучает методы и приемы принятия стратегических решений в бизнесе, и их реализации на практике.

Развернутое определение стратегического менеджмента: СМ – управленческая деятельность, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней среде среды, и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и добиваться своих целей в долгосрочной перспективе.

Признаки стратегических решений: 1.являются инновационными; 2.направлены на будущее, а не на настоящее; 3.субъективны, не поддаются объективной оценке; 4.необратимы, имеют долгосрочные последствия.

Понятие стратегии. Стратегия – ключевая составляющая СМ. существует два различных понимания термина стратегия в бизнесе: 1.традиционное (классическое) понимание. Стратегия – конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. При быстрых изменениях во внешней среде такие стратегии приходиться часто пересматривать. 2.современное понимание. Стратегия – это долгосрочное, качественно-определенное направление развития организации, касающаяся сферы ее деятельности, системы внутренних отношений, а также позиций организации во внешней среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, в рамках которого организация должна перейти к достижению своих целей. Также выделяется 5 взаимосвязанных аспектов понятия стратегия: 1.стратегия-это план; 2.стратегия - ловкий прием; 3.стратегия-принцип поведения; 4.стратегия-позиция; 5.стратегия-перспектива.

4.Основные элементы СМ. СМ представляет собой совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов: 1.стратегический анализ внешней и внутренней среды организации – обычно считается исходным процессом СМ. Внешняя среда анализируется по след. направлениям: а)микросреда – это ближайшее внешнее окружение, оказывающее на организацию прямое и непосредственное воздействие (поставщики, клиенты, конкуренты, кредиторы, акционеры, контактные аудитории и т.п.); б)макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию (PEST: политические факторы, экономические факторы, социальные, технологические); в)мегосреда – это среда отдаленного влияния, связанное с изменениями в мировой политики и мировой экономики. Анализ внутренней среды проводится по след. основным направлениям: а)маркетинговая деятельность; б)финансовое состояние организации; в) используемая технология; г)персонал организации; д)система менеджмента организации. 2.определение миссии организации и постановка на ее основе конкретных бизнес целей. Миссия – смысл существования организации. Ее предназначение, главная цель, четко выраженная причина – существование на рынке. На основе миссии формируются конкретные бизнес-цели в отношении доли рынка, объема продаж, инновации, прибыли и т.д. 3.определение возможных стратегических альтернатив и выбор из них конкретной стратегии развития организации. Данный этап является своеобразной “сердцевиной” СМ, т.к. именно на нем определяется конкретный путь к достижению поставленной цели. 4.выполнение стратегий; осуществляется комплексом мероприятий необходимых для реализации стратегий на практике (вносятся необходимые изменения в структуру организации, определяется тактика, персонал мотивируется на изменения, преодолевается сопротивление изменения и т.д.). 5.оценка и контроль выполнения стратегий. СК принципиально отличается от оперативного контроля. СК не интересует правильность осуществлений отдельных работ, функций и мероприятий, его интересует какой вклад, вносят они в достижении перспективных целей организации.

Рис. Система стратегического менеджмента.

1.Технократический и предпринимательский стили управления; 2.Понятия и сущность СМ; 3.Принципы, преимущества, проблемы СМ; 4.Основные элементы СМ; 5.Этапы развития СМ; 6.Виды СМ; 7.Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ; 8.Подходы к разработки стратегии организаций; 9.Предмет, принципы, виды стратегического анализа и его место в системе экономических наук; 10.Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды; 11.Понятие цели и принципы стратегического анализа внутренней среды; 12.Критические точки организационной среды; 13.Формирование базы данных о внутренней и внешней организации и информационная основа стратегического анализа; 14.Система сбалансированных показателей; 15.SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей; 16.Факторный анализ; 17.GAP-анализ; 18.Диаграмма “Ишикава”; 19.ABC-анализ и XYZ-анализ; 20.Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменение внешней среды; 21.Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа; 22.Направления стратегического отраслевого анализа; 23.Движущие силы изменений в отрасли; 24.Модель 5 сил конкуренции; 25.Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и использованием карты стратегических групп; 26.Анализ потребителей; 27.Понятие и этапы сценарного анализа. 28.Методы внутреннего управленческого анализа; 29.Стратегические ресурсы организации и SNW – анализ внутренней среды; 30.Направления анализа внутренней среды организации; 31.Маркетинговый анализ деятельности организации; 32.Финансовый анализ деятельности организации; 33.Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры; 34.Понятие и виды бенчмаркинга.

3.Принципы, преимущества, проблемы СМ. Принципы СМ: 1.принцип научности в сочетании с элементами искусства (с одной стороны стратегия предполагает научно-аналитическое предвидение и исследовательскую деятельность, с другой стороны менеджер должен импровизировать и искать индивидуальные подходы к ситуации); 2.принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; 3.принцип соответствия стратегии и тактики организации (тактика – совокупность краткосрочных управленческих решений необходимых для реализации стратегий на практике); 4.принцип гибкости стратегического менеджмента (предполагает возможность внесения корректив в ранее принятые стратегические решения); 5.принцип организации стратегического контроля и создания необходимых условий для реализации стратегий (процесс СМ обязательно должен включать создание условий для реализации стратегий на практике, особенно уделяется внимание стратегическому контролю; СК заключается не в том, чтобы оценить, как идут процессы, а в том, чтобы выяснить какой вклад эти процессы носят в достижение цели организации). Преимущества СМ: 1.СМ обеспечивает направленность деятельности организации на осмысление ключевого аспекта: “Что организация старается делать?”, “Чего организация добивается?”; 2.СМ заставляет менеджеров более четко реагировать на проявляющиеся во внешней среде перемены; 3.СМ создает возможность оценивать альтернативные варианты капиталовложения и выбирать из них лучшие; 4.СМ создает возможность соединить усилия менеджеров родного уровня при разработки стратегии; 5.СМ предполагает не только приспособления к внешней среде, но и активное воздействие на те факторы внешней среды, которые представляют угрозу для организации. Проблемы и ограничения СМ: 1.не дает детальной и точной картины будущего, т.к. он основывается на предположениях и будущем; 2.не может быть сведен к набору конкретных и четких процедур, т.е. он не имеет однозначных алгоритмов; 3.это достаточно дорогостоящее мероприятие; 4.при СМ усиливаются негативные последствия ошибок по сравнению с оперативном менеджментом; 5.при СМ основное внимание часто уделяется разработке стратегии в ущерб процессу ее реализации на практике.

7.Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ. Наличие у менеджера стратегического мышления является очень важным фактором умения руководить. Дополнительно, к общим способностям стратегического менеджмента, предъявляются к менеджерам ряд дополнительных требований: 1)умение моделировать ситуацию, т.е. устанавливать закономерности между рыночным спросом, деятельностью конкурентов и способностью конкретных организаций удовлетворять потребности клиентов: менеджер должен иметь аналитические способности, для того чтобы хорошо ориентироваться в большом объеме информации о внешней и внутренней среде организации, т.е. частью стратегического мышления является умение анализировать; 2)способность выявлять необходимость изменений – данная способность реализуется по двум направлениям: а)готовность менеджера, реагировать на тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект и творческие способности менеджера; 3)способность разработать конкурентную стратегию изменений в организации; 4)способность использовать в ходе стратегического преобразования надежные модели и методы. Менеджеры должны знать, и уметь использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели: 1.матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная схема Абеля. 5)способность воплощать стратегию в жизнь.

5. Этапы развития СМ. Выделяется 4 этапа развития СМ: 1.бюджетное планирование (1900-1955). Данное планирование заключается в составлении ежегодных финансовых смет (бюджет) по статьям расходов на разные цели. В данный период это был единственный вид плана, на основе которого в дальнейшем стали развиваться и другие виды планов, в том числе стратегический план. Отличительные черты БП: 1.объектами планирования являлись бюджеты предприятия на сырье, оборудование, рабочую силу и т.д.; 2.данное планирование имело краткосрочный характер, не более одного года; 3.данное планирование имело внутреннею направленность, т.е. информация о внешней среде не учитывалась. 2.долгосрочное планирование (1955-1975). На данном этапе горизонт планирования расширяется до 3-5 лет, и объектами планирования стали основные целевые показатели бизнеса: прибыль, объем продаж, доля занимаемого рынка. Данное планирование на основе экстраполяции тенденции, т.е. перенесение тенденций прошлого на будущее. Условия появления и использования долгосрочного планирования: 1.высокий темп рынка экономики и предсказуемое ее развитие; 2.относительно стабильная внешняя среда компании; 3.узкая отраслевая специализация ведущих фирм и низкая конкуренция между ними. Недостаток этого вида планирования: при нарастании кризисных явлений в экономики и усиление конкуренции такие планы смогут существенно отличаться от реальности. 3.стратегическое планирование (1965-1985). На данном этапе планирование превратилось из расчетно-математического процесса в экспериментальный процесс, т.е. планы на будущее стали основываться на предполагаемом состоянии внешней среды. Условия развития стратегического планирования: 1.внешняя среда многих компаний стала не стабильна и усилилась напряженность конкуренций; 2.активное развитие получил маркетинг; 3.многие ведущие компании в эти годы стали диверсификационными. В это время стратегические планы разрабатывались только на высшем уровне управления компании без привлечения менеджеров среднего и низшего звена. Также планы часто оказывались, оторваны от реальности. 4.стратегическое управление (1975-наши дни). СМ отличается от предшевшего ему стратегического планирования след. основными моментами: а)при СМ осуществляется децентрализация принятия стратегических решений, что проявлялось в привлечении к стратегическим решениям менеджеров среднего и низшего звена, а также в передачи ряда стратегических решений на более низкие уровни управления; б)при СМ стали уделять гораздо большее внимание вопросам реализации стратегии на практике. Условия появления СМ: 1.появление наукоемкости и увеличение количества нововведений; 2.резко обострилась конкуренция и приобрела мировой характер; 3.увеличилась требования к качеству и ассортименту товара.

Табл. Сравнительная характеристика развития СМ.

8.Подходы к разработке стратегии организаций. Существует 5 основных подходов (стилей) к разработке стратегий организаций. Грамотно составленная стратегия должна одновременно учитывать все эти 5 подходов: 1.стратегия как система всестороннего контроля. Данный подход характерен машинным организациям (армия). При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количеству параметров, подвергающихся контролю. Недостатки: большое количество контролируемых параметров часто превосходит возможностей их осмысления; данный вид характерен для технократического стиля управления; данный вид не учитывает изменения внешней среды. 2.стратегия как создание условий для инноваций. Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства. Данный подход обеспечивает пробуждение инициативы на локальном уровне и помогает организации самой стать для себя источником идей по развитию. Не определяет конкретных действий, она просто создает условия для творчества и инноваций. 3.стратегия как управление внутрифирменными изменениями. Предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации необходимого для успешной реализации стратегии. 4.стратегия как политический процесс. Предполагает уделение особого внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббизских структур, борьбе за сферы влияния, контактам с прессой и органами власти. 5.стратегия как исследование будущего путем анализа сценариев развития. Сценарий – качественное описание ситуаций в организации, отрасли, в регионе, в определенный момент будущего.

Табл. Сравнительная характеристика подходов к разработке стратегии

12.Критические точки организационной среды. При анализе внешней и внутренней среды необходимо выделить те элементы, которые являются наиболее важные для анализа, т.е. необходимо определить пределы анализа среды. Эти пределы определяются количеством и характером критических точек. Количество критических точек зависит от следующих размеров основных факторов: размеров анализируемой организации; специфики анализируемой организации; временных рамок анализа; выбранных целей организации.

1.Влияние размеров организации на количество критических точек показано в таблице.

Табл. Значение анализа элементов организационной среды для организаций различных размеров.

2.Влияние специфики анализируемой организации на критические точки показано в примере.

Табл. Значение факторов внешней среды для организаций различного профиля.

3.временные рамки анализа влияют на критические точки следующим образом: в коротком временном периоде количество рассматриваемых критических точек меньше, чем в долговременном периоде.

4.цели организации влияют на количество критических точек следующим образом: если организация стремится к развитию, то количество критических точек увеличивается; а если стремится к выживанию, то количество критических точек снижается.

10.Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды. Разработка стратегии логически начинается с анализа внешней среды. Стратегический анализ внешней среды – выявление и уяснение факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля организации; способных создать для нее угрозы и возможности, а также повлиять на ее стратегии. Функции внешнего стратегического анализа: 1.он позволяет учесть наиболее важные факторы, влияющие на организацию и ее будущее; 2.он помогает организации создать более благоприятные впечатления о себе; 3.он обеспечивает информацией внутренних функций организаций.

Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к повышению объему производства и прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии реакции на них могут привести к понижению объема производства и прибыли. Цель - внешнего стратегического анализа получить ответы на следующие вопросы: 1.какое влияние организацию оказывают факторы макросферы?; 2.какие основные показатели характеризуют отрасль, в которой работает организация?; 3.какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние на организацию?; 4.что может вызвать изменения в структуре конкурентных сил отрасли?; 5.у каких компаний в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные позиции?; 6. каковы следующие наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов?; 7.какие ключевые факторы успеха (КФУ) определяют успех или неудачу в данной отрасли?; 8.на сколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли в ней выше среднего?

Для обобщения результатов стратегического анализа внешней среды может использоваться специальная форма (резюме-анализа внешних стратегических факторов). Этапы заполнения этой формы: 1.определяют 5-10 внешних возможностей, 5-10 внешних угроз; 2.по каждому выявленному фактору оценивается значимость от 0 до 1. в зависимости воздействия данного фактора на организацию: ∑ = 1; 3.каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале в зависимости от реакции организации на этот фактор; 4.определяется взвешенная оценка по каждому фактору и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Суммарная оценка указывает на степень реакции организации на значимые факторы внешней среды.

Табл. Резюме внешних стратегических факторов.

В примере оценка 3,15 означает, что реакция организации на факторы внешней среды находится на среднем уровне, т.к. максимально возможная оценка равна 5.