Лекции Рувенного И.Я / шпоры

17. GAP-анализ. GAP-анализ или анализ “разрыва” является одним из эффективных методов стратегического анализа. Цель: определить существует ли “разрыв” между целями фирмы и ее возможностями по достижению этих целей. И если “разрыв” существует установить, как заполнить его.

Анализ “разрывов” включает в себя следующие этапы: 1.определение основного целевого интереса организации (увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли и тому подобное); 2.выяснение реальных возможностей организации с точки зрения текущего и будущего состояния внешней среды, т.е. определяется какой уровень целевого показателя, организация сможет достичь в будущем если ничего не изменит в своем потенциале, и оставит все как есть; 3.определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих целевому интересу фирмы, т.е. на данном этапе определяется желаемое состояние организации в будущем; 4.установление разницы между показателями стратегического плана (желаемое состояние) и существующими возможностями (реальное состояние), т.е. на данном этапе диагностируется наличие “разрыва”; 5.разработка специальных программ и способов действия, необходимых для заполнения выявленных “разрывов”.

Рис. Анализ “разрывов”

20.Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменение внешней среды. Выделяют следующие основные типы внешнего окружения: 1)изменяющаяся внешняя среда – признаком такого окружения является постоянно-происходящие, быстрые и разнообразные перемены; 2)враждебное окружение – признаком такого окружения является жесткая конкуренция, борьба за потребителей и рынки сбыта; 3)разнообразное окружение – такое окружение свойственно глобальному бизнесу, которое действует одновременно во многих странах с разнообразными культурами и вкусами потребителей; 4)технически сложная среда – в такой среде наиболее важным фактором является появление инновации, например, в такой среде развиваются электроника, телекоммуникации и т.п.

Основные методы реагирования на изменения внешней среды: 1.реактивный стиль управления – данный метод осуществление управленческих мер уже после совершения каких-либо внешних изменений; 2.расширение сферы деятельности (диверсификация) расширение сферы деятельности позволяет уменьшить коммерческий риск при изменении факторов внешней среды; 3.совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости; 4. комплексный стратегический менеджмент – он включает в себя все названные выше методы.

23.Движущие силы изменений в отрасли. Движущие силы дают ответ на вопрос: «Что может вызвать изменения в сложившийся отрасли ситуация». Анализ движущихся сил включает в себя 2 этапа: определение самих движущихся сил; определение степени их влияния на отрасль.

Основные движущие силы изменений в отрасли: 1.досрочные тенденции экономического развития отрасли. Данная сила связана с увеличением или снижением спроса на продукцию отрасли; 2.изменения в составе потребителей и в способах использования товара; 3.появление новых продуктов в отрасли; 4.технологические изменения в отрасли; 5.изменение в маркетинговой деятельности; 6.вход или выход крупных фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю, как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние структур затрат в отрасли; 9.изменение в политических и социальных факторов макросреды; 10.уменьшение неопределенностей и риска в отрасли.

В новых молодых отраслях уровень риска и неопределенностей, как правило, велик, и конкуренция в силу этого не высокая. По мере снижения риска и неопределенностей конкуренция усиливается.

Задача анализа движущихся сил разделение главных причин, производящих к изменениям в отрасли, и несущественных причин. Обычно не больше 3-4 факторов являются важными движущимися силами.

21.Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа. Анализ макросреды включает: 1.обнаружение признаков будущих возможных изменений; 2.прогнозирование будущих применений макросреды. Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружений.

При анализе макросреды необходимо проявлять некоторую осмотрительность, т.к. его результаты быстро устаревают. Чтобы справиться с этой проблемой необходимо: а)проводить макросферы на непрерывной основе; б)постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа.

Макросферу принято анализировать по 4 основным направлениям, анализ которых принято называть STEP (PEST)- анализом: политико-правовые факторы; экономические факторы; социо-культурные факторы; технологические факторы.

Политико-правовые факторы - факторы, которые находятся под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях: а) законодательное и нормативное регулирование; б) экономическая политика (государство регулирует вопросы налогообложения и государственных расходов); в) государственная экономическая деятельность (государство может выступать в качестве собственника или управлять национальными отраслями); г) международная политика (участие государства в международной торговле, влияние на обменные курсы и т.п.)

Все правительства стремятся к тому, чтобы осуществлять следующие виды контроля: 1.контроль инфляционных процессов; 2.обеспечение экономического роста; 3.контроль уровня безработицы; 4.контроль монополий; 5.предоставление социально-необходимых услуг; 6.контроль загрязнения окружающей среды; 7.защита прав потребителей; 8.регулирование условий труда и т.п.

Экономические факторы - факторы, которые связаны с изменениями в макроэкономике и их воздействием на организацию. Влияние экономических факторов связано с фиксальной политикой и кредитно-денежной политикой. Фиксальная политика – это регулирование национальной экономии путем управления доходами и расходами государства. Кредитно-денежная политика – регулирование национальной экономики путем изменения основных экономических показателей: темпы экономического роста; уровень доходов в экономике; уровень производительности; уровень заработной платы; уровень инфляции; уровень безработицы; обменный курс и т.п. Социо-культурные факторы включают в себя социальную культуру и демографию. Социальная культура – ценности, отношения, которые определяют поступки и поведения людей. Социальная культура влияет на потребительское поведение, приоритеты населения, социальную ответственность бизнеса и т.п. Демография – общественная наука, которая занимается изучением размера и состава демографии страны. Наиболее важные демографические характеристики: возраст; образование; доход; место проживания и т.д.

Технологические подходы - факторы, которые отражают изменения, происходящие в товарах и услугах, технологиях, информации и связи, транспорта и сбыта. В отношении новых технологий можно отметить следующие подходы: коммерческий – использование старых технологий может продолжаться еще долгое время; предсказать результаты новых технологий сложно, т.к. он не столько полагает на существующий рынок, сколько создает новые рынки.

Таблица. Пример STEP-анализа.

22.Направления стратегического отраслевого анализа. Иногда понятие отрасль используется как синонимы, но это не верно. Отрасли производят товары и услуги, т.е. являются сферой предложения, а рынки потребляют товары и услуги. Отрасль совокупность предприятий, производящих и сбывающих товары и услуги заменяющая друг друга. Отрасль группа предприятий, которая производит исходные товары, использует идентичную индефикацию, имеет аналогичные процессы производства и аналогичные каналы сбыта.

Цели стратегического отраслевого анализа: 1.оценка привлекательности отрасли; 2.изучение динамики развития отрасли; 3.поиск возможностей, угроз и стратегических неопределенностей в отрасли; 4.определение ключевых факторов успеха в отрасли; 5. позиционирование конкретной организации в отрасли.

Основные направления стратегического отраслевого анализа: 1)реальный размер отрасли, т.е. совокупный объем производства продукции всеми предприятиями в стоимостном выражении за 1 год; 2)темпы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла. Темпы роста предполагают анализ динамики изменения реального размера отрасли за несколько последних лет. Также полезно знать на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в целом: начало подъема; быстрый рост; начало зрелости и насыщения; застой; спад. 3)структура и масштабы конкуренции в отрасли, при этом анализе используется модель 5 сил конкуренции. 4)структура отраслевых издержек, при этом анализе необходимо выяснить структуру издержек, характерную для типичного предприятия отрасли, т.е. необходимо найти некоторую усредненную структуру издержек характерную для этой отрасли. Также в рамках этого направления анализа необходимо выяснить действует ли в отрасли «кривая опыта». Кривая опыта – это одна из стратегических моделей разработанная в 1926 году американским военнослужащим. Данная модель предполагает, что каждый раз когда объем производства удваивается затраты на создание единицы продукции уменьшается на 20%. Кривая опыта применима в сфере материального производства.

Рисунок. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства происходит под воздействием следующих факторов: а)эффект экономии на масштабе, за счет распределения постоянных издержек на большое количество единиц продукции; б)обучение на опыте, эффективным способом организации производства.

5)существующие отрасли системы сбыта продукции. Здесь анализируется то, какие каналы сбыта преобладают в отрасли и существует ли альтернативные возможности сбыта товара. 6)анализ основных тенденций развития отрасли в будущем. Анализ существующих прогнозов развития отрасли в будущем. 7)выявление ключевых (критических) факторов успеха в отрасли (КФУ). КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых создает возможность улучшить конкурентные организации.

Обычно главным являются для отрасли 3-4 КФУ.

Таблица. Примеры КФУ для некоторых отраслей.

КФУ бывает 2 видов: 1.стратегические необходимости. Они сами по себе не дают никаких преимуществ, но их отсутствие ослабляет позиции организации. 2.стратегические силы, факторы успеха позволяющие выделиться из общего ряда конкурентов. К КФУ относятся: факторы, основанные на технологии и производстве; факторы, основанные на маркетинге; факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.

8)оценка общей привлекательности отрасли. Привлекательность отрасли относительна, а не абсолютна. Организация, занимающая хороши позиции не в привлекательной отрасли, может обеспечивать себе высокую прибыль.

24.Модель 5 сил конкуренции. Данная модель позволяет ответить на следующие вопросы: «Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и как она влияют на организацию?». Автор модели Майкл Портер. Выделяются следующие силы конкуренции (рис. модель сил конкуренции): I.внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью. Данная сила является наиболее характерной формой для конкуренции. Интенсивность конкуренции зависит от след. факторов: 1.количество фирм действующих в отрасли. 2.тенденции изменения спроса на продукцию отрасли (при медленном росте спроса или отсутствие роста интенсивность конкуренции увеличивается). 3.интенсивность конкуренции растет, когда ценовая конкуренция преобладает над ценовой. 4.интенсивность конкуренции растет, если в отрасли товары и услуги фирм являются похожими друг на друга. 5.интенсивность конкуренции увеличивается, если фирмы, действующие в отрасли, применяют различную стратегию и становятся непредсказуемыми друг для друга. 6.интенсивность конкуренции возрастает, когда сильные фирмы из других отраслей входят в данную отрасль, приобретают аутсайдеры и выводят его в лидеры. II.возможность появления в отрасли новым конкурентам. Действие данной силы конкуренции зависит от того, существует ли в отрасли входные барьеры: 1.экономия на масштабе производства (эффект масштаба, т.е. снижение себестоимости при увеличении объема выпуска). 2.наличие у компании, уже действующих в отрасли, определенного опыта, позволяющего снижать себестоимость. 3.наличие в отрасли хорошо известных торговых марок, уже имеющих приверженных покупателей; 4.необходимость высоких первоначальных инвестиций (доступ к каналам сбыта); 5.политика государства, проявляющаяся в системе лицензирования отдельных видов деятельности. III.конкуренция со стороны товаров заменителей, производимых в других отраслях. Действие данной силы проявляется по следующим направлениям: а)цена и доступность товаров заменителей создает потолок цен для основных товаров; б)потребители могут сравнивать не только цены товаров заменителей, но и их качество. IV.конкурентное воздействие со стороны поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия). Поставщики являются серьезной конкурентной силой, если они могут влиять на позиции своих фирм потребителей, регулируя цены, качество и сроки поставки сырья и комплектующие. Поставщики способны диктовать свои условия в следующих основных случаях: а)когда продукция поставщика заменит важное место в производстве конечной продукции; б)когда на рынке присутствует не много крупных поставщиков и уровень конкуренции между ними не высок; в)когда продукция поставщика уникальна и ей трудно найти замену; г)покупатели не рассматриваются поставщиком как важные клиенты. V.конкурентное воздействие со стороны покупателей (способность диктовать свои условия покупателей). Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой по мере роста их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Покупатели способны диктовать условия в следующих случаях: 1.когда на рынке присутствует не много покупателей, и они приобретают товар в большом количестве; 2.когда на рынке присутствует много мелких продавцов; 3.когда продукция не является важным приобретением для покупателя; 4.когда представленные на рынке товары являются похожими друг на друга.

Рисунок. Модель пяти сил конкуренции.

Стратегический смысл модели 5 сил конкуренции: стратегия организации тем эффективнее, чем в большой степени она обеспечивает защиту от 5 сил конкуренции.

25.Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и использованием карты стратегических групп. Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов: I.определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа одной силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?». Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой силой конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг, и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга; максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с двумя переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты, в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, т.е. не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II.определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, т.к. у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривает альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

27.Понятие и этапы сценарного анализа. В стратегическом менеджменте используется сценарный анализ. Его полезно применять в условиях недостатка информации или высокой неопределенности развития событий. При этом исходят из того, что любые события могут развиваться по оптимистичному, пессимистичному или реалистичному варианту.

Схематически сценарный анализ можно представить в виде «воронки с расширяющимся раструбом». В коротком периоде существует достаточно высокая определенность, поэтому все три варианта, практически, не отличаются друг от друга. Чем на большее время составляется сценарий, тем существеннее возрастает неопределенность, и сильнее отличаются друг от друга оптимистичный и пессимистичный варианты сценария.

Рисунок. Схема сценарного анализа

Сценарный анализ – способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество важных и влияющих друг на друга тенденций и событий. Агрегирование этой массы данных в нескольких обобщенных сценариях облегчает осуществление анализа.

Анализ сценариев состоит из четырех элементов. 1.Идентификация сценариев. На основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются возможные направления развития организации на заданный сценарный период и анализируются ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из определенных направлений. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из дальней внешней среды организации. В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Для каждой неопределенности предполагается составление оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценария. 2.Разработка стратегий соответствующие сценариям. Проведенная на первом этапе идентификация сценариев позволяет связать их, как с текущими стратегиями, так и с новыми стратегиями. Разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию. 3.Оценка вероятности сценариев. Данная оценка преимущественно осуществляется на основе суждения экспертов, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть и проанализировать важнейшие факторы каждого сценария. Для этого разрабатываются характерные индикаторы по каждому сценарию, которые на ранней стадии реализации стратегии позволят определить, ближе к какому сценарию стали развиваться реальные события. 4.Анализ потерь при отклонении от сценария. Необходима обязательная оценка рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев. На данном этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария (например, что произойдет, если фирма будет осуществлять стратегию для оптимистичного сценария, а ситуация начнет развиваться по пессимистичному сценарию).

26. Анализ потребителей. Важным элементом внешнего стратегического анализа является анализ потребителей. Основными элементами анализа потребителей являются: выявление сегментов рынка; анализ мотивации покупателей; поиск неудовлетворенных потребностей. 1.Сегментирование. С точки зрения стратегического менеджмента, сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие стратегии. Сегментирование дополняется программой поиска конкурентоспособных продуктов для каждого из выявленных сегментов покупателей. Критерии сегментирования индивидуальных потребителей. 1.Географические критерии. 2.Демографические критерии. 3.Психографические критерии (суперноваторы; новаторы; консерваторы; суперконсерваторы) 4. Поведенческие критерии: а)искомые выгоды; б)интенсивность потребления; в)статус покупателя (не покупает, бывший покупатель, потенциальный покупатель, новый покупатель, редкий покупатель, постоянный покупатель); г)повод для совершения покупки; д)степень приверженности к марке. 2.Мотивы покупателей. Анализ мотивации потребителей состоит из четырех этапов. 1.Определение мотивов выбранного сегмента (на основе суждений самих менеджеров, а также индивидуальных и групповых опросов потребителей). 2.Группировка и структурирование выявленных мотивов. Мотивы могут исчисляться сотнями, следовательно, необходимо их разделить на группы и подгруппы. 3.Оценка важности мотивов. В качестве экспертов могут выступать как менеджеры, так и покупатели, которым задаются наводящие вопросы. 4.Выявление мотивов, которые могут повлиять на стратегию бизнеса. Здесь необходимо учесть стратегии конкурентов и внутренний потенциал самой организации. Для выявления мотивов покупателей могут использоваться фокус-группы, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы покупателей дома и в магазинах. 3.Неудовлетворенные потребности. Это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущим товарным предложением. Неудовлетворенные потребности являются возможностью для увеличения доли рынка, выхода на новые рынки и т.п. Основным источником информации о неудовлетворенных потребностях являются сами покупатели: а)исследование рынка с помощью индивидуальных или групповых интервью; б)правильное обращение с жалобами клиентов; в)структурный подход – составление списка возникающих в процессе приобретения и использования товара потенциальных проблем (значимость проблемы, частота ее возникновения, возможное решение).

28.Методы внутреннего управленческого анализа. Выделяют следующие методы управленческого анализа: 1.ситуационный анализ (комплексное изучение параметров управляемого объекта, ситуации во внешней среде по состоянию на конкретный период времени для принятия управленческих решений); 2.портфельный анализ; 3.кабинетные исследования: работа с бухгалтерской документацией, статистической и другой внутрифирменной информацией; 4.наблюдения и опросы работников организации (диагностические интервью); 5.«мозговой штурм» и другие методы коллективной работы; 6.экспертные оценки; 7.математические методы - анализ трендов, расчет средних показателей, расчет специальных показателей и т.д.

Значимым результатом внутреннего управленческого обследования является выявление проблем. Проблема - это: а)несоответствие состояния управляемого объекта поставленным целям; б)противоречие в организации, требующее соответствующего управленческого решения. Проблемы нельзя подменять их следствием. Поэтому, для управленческого анализа привлекаются консультанты, что позволяет обеспечить: а)новизну информации о состоянии организации; б)определение основной проблемы, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Имеется три типа проблем, с которыми сталкиваются организации. 1.Сущностные проблемы организаций. Это проблемы, которые нельзя решить, но можно снижать их остроту в конкретных ситуациях и избегать обострения. К таким проблемам относятся: а)противоречие между стабильностью и развитием организации (успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности, а изменение внешней среды требует перемен); б)проблема департаментализации (организация построена иерархично, ее общая цель делится на подцели, отдельные подразделения склонны преувеличивать значение своей подцели и трактовать ее по-своему, накладывая личный и групповой интерес).2.Социокультурные проблемы. Эти проблемы имеют место в организациях не всегда. Их наличие зависит от существующего в организации типа деловой и организационной культуры. Социоультурные проблемы могут быть решены путем обучения персонала, развития организационной культуры, но это требует времени. 3.Ситуационные проблемы. Они возникают из-за ошибок конкретных менеджеров или из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны. Они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Грамотное определение проблем облегчает принятие стратегических управленческих решений.

31.Маркетинговый анализ деятельности организации. Маркетинговый анализ можно представить как анализ продуктов организации и их позиции на рынке. Маркетинговый анализ деятельности организации включает пять следующих элементов: а)анализ продуктов по пятиуровневой модели Котлера; б)анализ продукта с точки зрения его типологии; в)определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации; г)анализ разработки новых продуктов в организации; д)анализ продуктового портфеля организации. 1. Пятиуровневая модель продукта Котлера. 1-й уровень - стержневая выгода, создаваемая самим продуктом (стержневая выгода автомобиля - транспортировать что-либо). Стержневая выгода не может лежать в основе конкуренции, поскольку все продукты на рынке предоставляют такую же стержневую выгоду. 2-й уровень - основная выгода, все, что требуется для практического применения продукта (для автомобиля это могут быть сиденья, системы управления, средства безопасности). 3-й уровень - ожидаемая выгода, то, что потребитель ожидает от продукта сверх определенного минимума (для автомобиля – аудио - система, определенный уровень эксплуатационных показателей и т.п.). 4-й уровень - расширенная выгода, выгода выходящая за рамки ожиданий покупателя, предоставление чего-то сверх обычного набора (кондиционер в автомобиле). 5-й уровень - потенциальная выгода, то чем продукт мог бы стать в будущем, но в данный момент не является (автомобиль с автопилотом). На зрелых рынках конкуренция обычно идет на уровне расширенных свойств продукта. С течением времени расширенный продукт становится ожидаемым. Поэтому должен осуществляться непрерывный поиск дополнительных расширенных свойств продукта. Иногда, после достижения расширенных свойств возникает необходимость в простой и недорогой версии продукта, который обладает только ожидаемыми свойствами. 2. Анализ продукта с точки зрения его типологии. На основе характеристик продукта были созданы несколько классификаций продуктов. Приоритетной была признана классификация, основанная на делении продуктов на товары массового потребления, товары предварительного выбора и специализированные (фирменные) товары. 3. Определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации. Здесь используется известная концепция жизненного цикла товара, включающего следующие стадии: внедрение; рост; зрелость и насыщение; спад. 4. Анализ разработки новых продуктов в организации. Изменения в обществе и экономике приводят к сокращению жизненных циклов товаров и необходимости разработки новых товаров. Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки, так и в разработке совершено новых товаров. Источниками идей о новых товарах могут выступать: 1.покупатели («рыночное вытягивание»); 2.отдел исследований и разработок; 3.рекламные агентства (держат руку на «пульсе рынка»); 4.консультанты; 5.конкуренты (когда организация копирует продукты конкурентов); 6.поставщики; 7.посредники; 8.работники организации. Как только возникли идеи о новом продукте, организация должна провести отбор, чтобы разрабатывать только те идеи, которые обладают реальным потенциалом. 5. Анализ продуктового портфеля организации. Данный анализ может быть проведен с помощью матрицы Бостонской консультационной группы.