Лекции Рувенного И.Я / шпоры

29.Стратегические ресурсы организации и SNW – анализ внутренней среды. Несмотря на специфику деятельности различных организаций, можно выделить типовые блоки управленческого обследования внутренней среды: 1.цели деятельности организации; 2.портфель заказов и наличие новых продуктов; 3.ресурсный потенциал организации; 4.анализ издержек (себестоимости); 5.доступность финансовых ресурсов и возможные источники финансовых средств; 6.система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции.

Специфические особенности внутреннего управления анализа. 1.Оценка эффективности текущей деятельности организации с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Для оценки эффективности используются различные показатели: прибыль, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.п. Данная оценка представляет собой сложную проблему, т.к. необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее повышать конкурентоспособность товаров или снижать издержки. 2.Определение области стратегических возможностей (прошлая и текущая стратегия). Здесь предполагается анализ истории развития, стратегических проблем организации, организационных возможностей, финансовых возможностей, гибкости управления, сильных и слабых сторон.

Ценным результатом внутреннего анализа является выявление реально имеющихся у организации конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества организации- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкуренции. Конкурентное преимущество- это то, что видно потребителям и за что они готовы платить деньги. Осязаемые ресурсы или материальные активы– это физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.п.). Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы– это качественные характеристики организации. К ним относятся:1.неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, управленческая «команда»; 2.неосязаемые активы, не связанные с людьми – торговая марка, имидж организации и т.п.

Стратегический потенциал организации- это совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Метод SNW-анализа.SW — анализ (из SWOT – метода) рекомендуется дополнять SNW-анализом. S - сильные стороны; W - слабые стороны; N - нейтральные стороны.

При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развиты так же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

В результате: а)при SNW - анализе все достоинства SW - анализа сохраняются; б)при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице.

Таблица. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Данная форма может видоизменяться в зависимости от специфики деятельности той или иной организации.

30.Направления анализа внутренней среды организации. При анализе внутренней среды необходимо определить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Для этого проводится управленческое обследование (управленческий анализ, управленческая диагностика). Управленческое обследование отражает функциональный подход к анализу внутренней среды организации. Управленческое обследование– это процесс систематической диагностики сильных и слабых сторон организации в пяти функциональных зонах: маркетинг; финансы; технология; персонал; менеджмент.

При анализе внутренней среды организации полезно получить ответы на следующие вопросы. 1.Насколько эффективна действующая стратегия организации? 2.Конкурентоспособны ли цены и издержки организации? 3.С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

Показатели эффективности действующей стратегии организации. Стратегию можно оценить с количественной и качественной точек зрения. Количественные показатели эффективности стратегии: а)доля рынка, занимаемая организацией и тенденция изменения доли рынка; б)тенденции изменения прибыли организации в сравнении с прибылью конкурентов; в)тенденции изменения объема продаж в сравнении с тенденцией изменения емкости рынка в целом. Качественные показатели эффективности стратегии: а)полнота стратегии; б)внутренняя согласованность стратегии; в)логическая обоснованность стратегии; г)соответствие стратегии в сложившейся ситуации; д)репутация организации в глазах потребителей; е)является ли организация рыночным лидером в целом или лидером в отдельных аспектах деятельности.

Неустойчивое положение – признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

Конкурентоспособность цен и издержек организации. У организаций, действующих в одной отрасли, издержки могут существенно отличаться. Эти различия могут быть вызваны: 1.различием в ценах сырья, комплектующих, энергии и других товаров, купленных у поставщиков; 2.различием в используемых технологиях и в возрасте оборудования; 3.различием в производственных издержках, в уровне оплаты труда, в уровне налогообложения, в уровне административно - управленческих расходов; 4.различием в затратах на маркетинг; 5.различием в издержках на транспортировку товара и сбытовую сеть. Чем больше издержки организации превышают соответствующие издержки конкурентов, тем уязвимей становится ее позиция на рынке.

Стратегический анализ издержек осуществляется с помощью «цепочки ценностей». «Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости в организации и включает в себя различные виды деятельности, увеличивающие стоимость производимой продукции. Деятельность по созданию стоимости представляет собой отдельные физические и технологические процессы, осуществляемые организацией. Добавленная стоимость товара - это разница между стоимостью конечного продукта и стоимостью исходного сырья. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Таблица. «Цепочка ценностей»

Процессы, составляющие «цепочку ценностей», делятся на основные и вспомогательные процессы. К основной деятельности относятся: материально-техническое обеспечение; производственный процесс; товародвижение; маркетинг; обслуживание (сервис проданной продукции). К вспомогательной деятельности относятся: общее управление организацией (виды деятельности, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и т.п.); технологическое развитие (развитие исследований и разработок, компьютерные разработки и т.п.); управление человеческими ресурсами (наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощрение и вознаграждение).

Существуют три главных звена в «цепочке ценностей», где могут наблюдаться различия в издержках между конкурентами: поставщики; деятельность внутри организации; оптовые и розничные торговцы.

Если причина высоких издержек в первом звене: 1.обсудить с поставщиками более выгодные цены; 2.осуществить вертикальную интеграцию «назад», т.е. начать самим производить сырье для себя; 3.найти новые источники снабжения с более приемлемыми ценами; 4.использовать более дешевое сырье; 5.помочь поставщикам снизить их издержки и, соответственно, цены сырья.

Если причина высоких издержек во втором звене: 1.сократить внутренний бюджет организации за счет рационализации операций; 2.полностью убрать из технологического процесса этапы с высоким уровнем издержек; 3.переместить затратные виды деятельности в те географические регионы, где они могут обойтись дешевле; 4.передать определенные операции сторонним подрядчикам, если это обойдется дешевле; 5.модифицировать товар и сделать его более экономичным для производства; 6.попытаться поднять производительность труда; 7.инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии.

Если причина высоких издержек в третьем звене: а)заставить торговцев сократить разницу между оптовой ценой предприятия и ценой посредника; б)осуществить вертикальную интеграцию «вперед», т.е. самим заняться оптовой или розничной торговлей; в)работать в тесном контакте с посредниками для нахождения возможностей снижения затрат.

Стратегические проблемы организации. Для выявления таких проблем необходимо ответить на следующие вопросы. 1.Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? 2.Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем? 3.Защищает ли стратегия организацию от пяти сил конкуренции? 4.В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить организацию от внешних угроз? 5.Развивает ли организация свои конкурентные преимущества или преодолевает конкурентные слабости? 6.Необходимы ли дополнительные действия для улучшения сегодняшней стратегии?

32.Финансовый анализ деятельности организации. Грамотно определять финансовое положение организации - это одна из важнейших задач стратегического анализа внутренней среды. Для успешной реализации стратегии требуются значительные средства, поэтому важно иметь ясное и полное представление о финансовом состоянии организации.

Наличие денег или их отсутствие являются центральным вопросом стратегического развития организации независимо от ее размера. Самые оригинальные стратегии теряют смысл, если не будет рассмотрено финансовое положение организации. Способна ли организация финансировать свои существующие и будущие стратегии – это один из главных вопросов при анализе положения организации. Основное внимание при этом уделяется способности организации осуществлять стратегическое финансирование, т.е. умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.

Существуют следующие виды финансового анализа. 1.Продольный анализ (трендовый анализ) можно получить о положении организации с точки зрения истории ее развития. Это самый простой способ анализа любого аспекта финансовой деятельности, заключающийся в сравнении показателей за два года и более. Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период будущего. Чем длиннее отрезок времени, тем более точное представление. Для проведения трендового анализа достаточно просто сравнить имеющиеся показатели и определить, происходили ли значительные изменения за те или иные годы. Сравнивая последовательно данные, можно обнаружить резкие скачки вверх, или, наоборот, вниз. Более подробный трендовый анализ позволяет судить о тенденциях роста или спада, выраженных в процентах, на протяжении ряда лет. Составление графиков, изображающих изменение тенденций во времени, также позволяет проследить за изменением показателей в определенные периоды времени. Определение тенденций в рамках трендового анализа следует проводить с учетом контекста. Например, увеличение товарооборота на 1% на медленно растущем рынке это много, а на активно растущем рынке – очень мало. 2.Поперечный анализ (сравнительный или пространственный анализ). Продольный анализ не дает возможности сравнить результаты деятельности организации с результатами деятельности конкурентов или организаций, действующих в других отраслях. Поперечный анализ заключается в сравнении результатов деятельности организации с результатами конкурентов или результатами компаний, действующих в других отраслях. Например, организация, показывая на основе продольного анализа увеличение объема продаж на 10% в год, могла бы произвести впечатление своими высокими показателями. Но, сравнение с конкурентами показывает, что средние темпы роста в отрасли составили 15% и, таким образом, первая оценка результатов деятельности организации требует корректировки. 3.Коэффициентный анализ (анализ относительных показателей). Это сравнение двух статей одной формы отчетности. Т.к. любая форма отчетности содержит большое количество данных, соответственно, можно получить большое количество коэффициентов.

Выделяются следующие группы финансовых показателей: а)коэффициенты результативности (интенсивности использования ресурсов); б)коэффициенты деловой активности; в)коэффициенты ликвидности; г)коэффициенты финансовой устойчивости. 1.Коэффициенты результативности (рентабельности, интенсивности использования ресурсов). а)Рентабельность инвестиций (капитала): рентабельность совокупного капитала; рентабельность собственного капитала. б) Рентабельность продаж: удельная валовая прибыль (удельная маржинальная прибыль); удельная операционная прибыль; удельная чистая прибыль. При расчете этих показателей в числителе находится тот или иной вид прибыли (валовой, операционной или чистой прибыли), а в знаменателе находится выручка от реализации. 2 Коэффициенты деловой активности. Задача этих коэффициентов – анализ и сравнение эффективности использования ресурсов. А) Фондоотдача. Б) Ресурсоотдача. В) Оборачиваемость оборотного капитала. 3.Коэффициенты ликвидности. А) Коэффициент текущей ликвидности. Б) Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности. В) Коэффициент абсолютной (общей) ликвидности. 4.Коэффициенты финансовой устойчивости. А) Коэффициент автономии. Б) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. В) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Г) Коэффициент маневренности. Д) Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств. Е) Коэффициент имущества производственного назначения. Ж) Коэффициент прогноза банкротства.

Главным недостатком финансового анализа является его ограниченность, проявляющаяся по следующим причинам. 1.Финансовая информация может не отвечать реальному положению дел на данный момент времени. Она систематизируется только после завершения периода. Некоторые финансовые документы (например, баланс) составляются на определенную дату (например, конец квартала или года) и не показывают результаты деятельности в течение периода. 2.Иногда при подготовке финансовой отчетности организация желает скрыть негативную информацию. В этом случае организация может представить отдельные показатели лучше, чем они есть на самом деле. 3.Не вся финансовая информация может являться достоверной, т.к. детально проверяется только непосредственно финансовая отчетность (бухгалтерская отчетность), а остальная информация может быть частью «паблик рилейшнз» или маркетинговой политики.

33.Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры. Человеческие ресурсы– один из ключевых видов ресурсов. Близкой к человеческим ресурсам темой являются индивидуальные особенности самой организации, т.е. ее внутренняя организационная культура. Аудит человеческих ресурсов- это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.

Основные направления аудита человеческих ресурсов: 1.количество работников (общая численность, численность по отделам, по квалификации, по должностной иерархии, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности); 2.затраты на работников (заработная плата и расходы на социальное страхование); 3.место сотрудников в организационной структуре; 4.процедуры подбора кадров и приема на работу, эффективность этих процедур; 5.качество и эффективность программ подготовки и развития персонала; 6.уровень мотивации и морального состояния сотрудников; 7.отношения между администрацией и служащими; 8.мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Виды аудита человеческих ресурсов: формальный аудит; неформальный аудит. Формальный аудит проводится регулярно, с определенной периодичностью (например, ежегодно), когда руководству организации необходима информация для стратегического анализа. Неформальный аудит осуществляется параллельно выполнению должностных обязанностей, когда это происходит «прозрачно». Проверка в этом случае происходит непрерывно, хотя формальный аудит может никогда не проводиться. Например, при выполнении работ, свойственных публичным профессиям.

Организационная культура- это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов.

Основные факторы формирования организационной культуры. 1.Мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно, если эти взгляды современны. 2.Характер деятельности организации и характер отрасли, в которой она функционирует. 3.Характер межличностных и производственных отношений. 4.Принятый стиль управления и используемые виды контроля. 5.Национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация. 6.Структура организации. 7.Зависимость организации от современных технологий.

Одним из распространенных методов изучения организационной культуры является анализ культурной сети.

Культурная сеть- это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.

Рисунок. Культурная сеть

1.Парадигма-это мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира (глубоко укоренившиеся убеждения). 2.Легенды- это истории, которые сотрудники организации рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в организации. 3.Традиции и ритуалы. Традиции - схемы поведения в организации, которые воспринимаются как образец поведения. Ритуалы - это конкретные правила поведения в той или иной ситуации, являются продолжением традиций. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными. 4.Символы. Это отношение к символическим аспектам жизни организации (продвижение по службе, пользование служебной машиной, местоположение кабинета, должность и т.д.). То, как сотрудники компании относятся к символам, может рассказать о культуре организации. 5.Организационная структура. В организации могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. 6.Системы контроля. Это стандарты и проверка результатов деятельности, принятые в организации. 7.Структура власти. Это наиболее влиятельные управленческие группы в организации. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу своей влиятельности.

Основные классификации типов организационных культур. Классификация Хэнди. 1. Культуры, основанные на власти. К этому типу культур относятся организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции передаются другим менеджерам. 2.Ролевые культуры. Этот тип культур характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Такие организации тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, т.к. восприятие факта изменения требует от них определенного времени. 3.Целевые культуры- возникают в организациях, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением конкретных задач. Работу осуществляют мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для реализации проекта. 4.Личностно ориентированные культуры. Этот тип культуры присущ ученым сообществам, профсоюзам, благотворительным и религиозным организациям. Классификация Майлза и Сноу. 1.Культуры-защитники действуют на стабильных зрелых рынках и защищают свое положение, улучшая обслуживание или снижая затраты. Организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления и не подвержены внезапным изменениям. 2.Культуры-разведчики - активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Такие стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому организации такого типа являются децентрализованными и гибкими. 3.Культуры-аналитики. Организации такого типа последовательны и консервативны. Их стратегией является постоянный рост путем проникновения на новые рынки после их детального изучения. Это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Организации извлекают опыт из ошибок других. 4.Реактивные культуры. Отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, т.к. не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля.

34.Понятие и виды бенчмаркинга. Бенчмаркинг (контрольные сравнения)- это эталонное сопоставление, оценка процессов организации и их сравнение с процессами организаций-лидеров с целью получить информацию, полезную для улучшения собственной деятельности. Основные виды бенчмаркинга: метрический (сравнительный) бенчмаркинг; операционный (процессный) бенчмаркинг. Чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Метрический бенчмаркинг предполагает простое сравнение аналогичных показателей различных организаций, как правило, действующих в одной отрасли. Операционный бенчмаркинг предполагает сравнение не только показателей, но и некоторых ключевых операций, которые должны быть улучшены. При этом сравнение может осуществляться также с организациями из других отраслей, занимающимися другими видами деятельности.

Самый распространенный способ провести эталонное сопоставление – изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных организаций. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики организации, т.к. они реально заинтересованы в успехе всей бизнес - цепочки. Кроме того, хороший источник сведений - люди, имеющие опыт работы в других фирмах.

Официальный способ найти партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. Эталонное сопоставление, как правило, происходит по индивидуальной договоренности на взаимовыгодной основе.

Почему лидеры раскрывают информацию о себе? 1. Многие считают престижным выступать в качестве компании-эталона. 2. Эталонные компании защищены. Организации, проводя бенчмаркинг, руководствуются определенными принципами, которые закреплены в Кодексе поведения при бенчмаркинге (например, не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера).

Также различают следующие виды бенчмаркинга: финансовый бенчмаркинг; бенчмаркинг человеческих ресурсов. Финансовый бенчмаркинг - вариант поперечного анализа. Финансовый бенчмаркинг - представляет собой анализ сходных компаний, действующих в одной отрасли. При финансовом бенчмаркинге может использоваться анализ на основе базовой цифры.

Таблица. Пример анализа на основе базовой цифры

Бенчмаркинг человеческих ресурсов предполагает выявление различных видов дефицита в человеческих ресурсах путем сравнения своего управления персоналом с управлением персоналом в других организациях. Также может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия организации - лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов.