Питання 5

Вивчення літератури по проблемах внутрішньофірмового планування показало, що у ряді індустріальних розвинених країн створені ефективні системи планування. Особливої уваги заслуговує досвід США. Слід зазначити, що деякі компанії прагнуть уникати самого слова «планування», посилаючись на те, що це термін є дуже широким і може мати різний сенс. Він замінюється іншими виразами: «визначення майбутніх можливостей», «оцінка можливостей в майбутньому», і так далі

Основою роботи по тактичному плануванню в США є складання фінансових програм (бюджетів) компанії, що передбачають розвиток виробництва відповідно до прогнозів збуту. Найширше поширена п'ятирічна фінансова програма, яка дробиться на річні тактичні плани. Річний план – що ковзає. Після закінчення кожного кварталу до нього додаються три кожного місяця, і вся робота підприємства знову планується на рік вперед. Перспективні і поточні тактичні плани тісно ув'язуються. Поточні плани представ­ляют собою деталізацію перспективних планів. Стратегічний план при цьому охоплює період часу в 10 років.

Робота по тактичному плануванню, як правило, складається з чотирьох ланок: прогнозування збуту; планування произ­водства; планування майбутніх потреб в сировині, материа­лах, устаткуванні і робочій силі; планування інвестицій і прибутку.

Поточні плани передбачають якнайповніше і рацио­нальное використання фінансових, виробничих і люд­ских ресурсів компанії на найближчий період. Перспективним же тактичним планом передбачаються майбутні зміни виробництва, пов'язані з майбутнім попитом на продукцію фир­мы і матеріально-технічним забезпеченням. Перспективні плани компанії будуються на основі всестороннього обліку прогно­зов збуту.

Найбільш важливим елементом роботи по тактичному планиро­ванию є оптимізація планів, яка ведеться в основному по трьом напрямам: виявлення якнайкращого варіанту капитало­вложений і капітального будівництва; визначення якнайкращої структури верстатного парку, при якій досягається наиболь­шая ефективність виробництва; знаходження оптимального ва­рианта асортименту і об'єму кожного виду сировини, що купується, і матеріалів. Як видимий, оптимізація номенклатури і ассорти­мента продукції, що випускається, не проводиться.

Структура тактичного плану зарубіжних компаній може бути найрізноманітнішою. Але при цьому в плані, як правило, при­сутствует шість обов'язкових розділів: введення; ринок збуту; виробництво продукції; дослідницькі роботи і розвиток компанії; система управління і фінансовий стан компанії.

У введенні коротко характеризується те, що існує положе­ние компанії, її стратегія і цілі, яких вона прагне дос­тигнуть в майбутньому, визначаються перспективи реалізації про­дукции, виробничі можливості компанії, перспективи в області НІОКР, указуються шляхи підвищення ефективності управління.

У розділі про ринок збуту оцінюється ємкість ринку, ожидае­мый в майбутньому збут продукції, показується перспектива боротьби з конкурентами. Спеціальна частина розділу присвячена эффектив­ности реклами і аналізу пов'язаних з цим витрат. Таким чином, даний розділ формулює справжні і майбутні можливості ре­ализации продукції, що випускається.

Другий розділ про виробництво продукції містить докладну характеристику виробничої потужності підприємства і плани­руемый обсяг виробництва. Сюди ж включаються програми мо­дернизации і розширення виробничих потужностей. У даному розділі розраховуються витрати виробництва і прибуток.

У розділі плану «Дослідницькі роботи і розвиток компанії» міститься аналіз можливостей персоналу, зайнятого дослідницькими роботами. Детально розкриваються разраба­тываемые і плановані до розробки проекти інновацій, затра­ты на НІОКР і очікуваному економічному ефекті від реалізації результатів досліджень. Інновації даного розділу охватыва­ют продукцію і технологію виробництва, включаючи якість і конкурентоспроможність продукції.

У розділі про управління детально указуються плановані заходи щодо зміни організаційної структури управле­ния, складу працівників апарату управління. Розділ включає програми підготовки, перепідготовки і підвищення квалифика­ции кадрів компанії.

Останній розділ присвячується плануванню фінансового по­ложения компанії. Тут обгрунтовуються наступні показники:

• загальний об'єм інвестицій на весь планований період і по кожному етапу плану;

• очікуваний об'єм прибули від додаткових інвестицій;

• зміна суми амортизаційних відрахувань в результаті нових капіталовкладень;

• рівень виробничих запасів сировини, матеріалів, незавершеного виробництва.

У розділі дається детальний прогноз доходів і витрат, приводиться схема здійснення капіталовкладень і графік надходження прибули на вкладений капітал (грошові потоки).

Приведений приклад показує, що в тактичному плані промислової компанії США передбачаються всі найважливіші аспекти господарської діяльності, формулюється виробнича і збутова політика, визначаються об'єм і асортимент продукції, розмір прибули, основні напрями розвитку виробництва з урахуванням зміни попиту на продукцію, що випускається.

Певний інтерес представляє досвід планування італійського концерну «Фіат», який з початку 1970-х років почав працювати по 3-річних планах, а в даний час перейшов на 5-річне планування. При цьому менеджери концерну «Фіат» добиваються безперервного крізного планування роботи всіх підрозділів, зокрема сторонніх постачальників матеріалів і комплектуючих частин.

П'ятирічні плани концерну «Фіат» безпосередньо ув'язуються з поточним і оперативно-виробничим плануванням. Після закінчення кожного року 5-річного довгострокового плану він коректується на наступних 5 років з урахуванням фактичних результатів роботи концерну в минулому році. Безперервно коректуючи довгострокові плани, концерн постійно має перспективу на п'ятирічку. Безперервне планування передбачає і постійне коректування нормативів.

Стратегічний план на підставі оцінок менеджерів концерну встановлює напрям його діяльності і кінцеві результати, які належить отримати в майбутньому. За вибір цього напряму несе відповідальність вище керівництво, яке визначає цілі і пріоритети фірми. Поточне і оперативне планування, організація поточної діяльності концерну є обов'язком керівників структурних підрозділі, які визначають засоби і методи досягнення цілей на перспективу. З урахуванням довгострокового плану керівники нижньої ланки забезпечують кожне робоче місце детальним планом діяльності концерну на кожен відрізок часу, починаючи з першої години дії плану.

Пролонгація і коректування 5-річного плану щорічно починається в березні і закінчується в жовтні. При цьому другий рік т п'ятирічки стає першим, а п'ятий — четвертим. До них додається наступний рік — п'ятий. Так, закінчується 1988 року концерн мав план до 1993 року.

У тактичний план концерну «Фіат» і його структурних підрозділів включаються наступні показники:

• собівартість продукції;

• продажна ціна;

• витрати на гарантійне обслуговування продукції;

• загальні адміністративні витрати, включаючи торгові витрати і рекламу;

• запаси матеріалів і незавершеного виробництва;

• дохід;

• запаси готової продукції, включаючи запасні частини;

• фінансові виплати і борги;

• залишки доходу;

• частка на ринках в зіставленні з конкурентами;

• відносні темпи зміни об'ємів продажу продукції.

Величезний досвід внутрішньофірмового планування накопичений в Японії. Поширений тут метод «точно в строк» полягає в плануванні і реалізації різних послуг, постачань споживачеві сировини, матеріалів, комплектуючих виробів по точно встановленому графіку, прямо на лінії обробки, минувши складські запаси.

Багато російських підприємств розробляють поточні плани з використанням наступних показників:

• номенклатура і кількість продукції, що випускається, в натуральному виразі;

• об'єм реалізації (продажів) продукції (послуг);

• собівартість одиниці продукції;

• прибуток;

• чисельність персоналу по категоріях;

• фонд оплати праці і середній рівень заробітної плати;

• запаси матеріалів, незавершеного виробництва і готової продукції на складі;

• розмір оборотних коштів по групах;

• Об'єм капітальних вкладень по напрямах;

• Окремі заходи щодо нової техніки і технології;

• Інші (у міру виявлення).

Частина заходів, пов'язаних з проектами освоєння нової продукції і нових технологій, а також з інвестиціями і будівництвом об'єктів, включається в окремі плани, які складаються на весь період здійснення заходів, – до 2 – 5 років і більш.

Зрозуміло, що подібні показники, методи і календарний період планування можуть коректуватися для кожної фірми залежно від її галузевої приналежності, розмірів, конкретних внутрішніх і зовнішніх умов. Проте, даний приклад наочно демонструє можливість ефективного одночасного використання методів довгострокового і поточного планування.