3. Характеристика центров доходов

Менеджер центра доходов несет ответственность за получение дохода и не отвечает за затраты. Примером центра доходов являются отделы продаж в торговых организациях или отделы распространения в издательстве.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов. Поэтому задачей управленческого учета в данном случае является учет доходов центров ответственности. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы. Даже самый маленький центр доходов несет затраты, но в системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов, потому что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центра доходов также могут отвечать за достижение нефинансовых целей. Например, за обеспечение возможности конкурировать на тех рынках, где организация занимает первую или вторую позицию по продажам.

4. Характеристика центров прибыли

Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе, организации недостаточно управлять только затратами или только доходами, поэтому в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и центры инвестиций.

Центр прибыли – сегмент бизнеса (подразделение организации), руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.

Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой прибыли. Именно размер полученной прибыли служит критерием оценки деятельности такого центра ответственности.

Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях – включаются полностью или частично и косвенные затраты.

Основная цель центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания затрат, объема выпуска продукции и цены.

Менеджеры центров прибыли не заинтересованы в снижении качества продукции, т.к. это сократит доходы. Кроме того, менеджеры центра прибыли могут нести ответственность и за нефинансовые результаты, такие как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителей и др.

Рост прибыли структурных подразделений может стимулироваться правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения. Некоторые западные фирмы с целью стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли, т.е. такие сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри организации. Цена, по которой центры прибыли рассчитываются между собой, называется трансфертной. Трансфертные цены выполняют внутри организации функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями. Например, финансовые отделы, как центры прибыли, взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности. Плата осуществляется за количество учтенных дебиторов, и расчет ее основан на сумме обработанных счетов.

Трансфертные цены не могут изменить доход организации, они являются лишь инструментами управления и контроля.