2. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента. Факторы, влияющие на управленческую структуру.

Организационная структура предприятия включает:

- Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

- Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Структуры могут описываться как формальные (типовые) или как материальные (конктретные)

Типовые ( т.е. ТИПЫ) бывают

линейные (связь последовательная, при выходе из стоя одного элемента связь разрушается во всей структуре)

кольцевая ( замкнутая, имеет 2 направления связи, повышая при этом скорость общения

сотовая, сетевая (наличие резервных связей, дает надежность, но приводит к повышению её стоимости)

многосвязная ( надежность на разных уровнях, эффективность, стоимость максимальная)

иерархическая (имеет уровни)

звездная (имеет единичный центр)

графовая (инвариантна к иерархической обычно при описании производственно- технологических систем)

Организационные структуры – это системы управления людьми (персоналом)

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение),

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В процессе проектирования производственной системы могут применяться различные типы технологических цепей (прямая сеть связей, с разветвлением выходов, с разветвлением входов).

Структура связей технологической цепи производства конечного продукта на предприятии, характер выпускаемой продукции, масштабы производства, степень специализации и кооперирования, степень охвата стадий жизненного цикла продукции – являются основой для формирования структуры предприятия.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных ВИДОВ организационных структур управления:

СХЕМА 1

л инейная (схема 1). Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Её особенности – планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (1,2,3), выполняющим управленческие функции. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Ее достоинство - простота и четкость взаимосвязей. Используется на небольших предприятиях с несложными управленческими функциями. Однако при многопрофильном процессе производства руководитель должен обладать суммой специальных знаний по организации производства разнохарактерных работ, что существенно осложняет его работу.( Пример на рис )

Различают плоские и многоуровневые линейные структуры.

Достоинства	Недостатки
• оперативность принятия управленческих решений; • четко закрепленная и ясно выраженная личная ответственность; • единство и четкость распорядительства	• высокая концентрация власти на высшем уровне; • повышенные требования к профессионализму руководителя; • перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными

СХЕМА 2а

ф ункциональная (схема 2а). Реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Функциональная структура управления характеризуется более узкой функциональной специализацией руководства и глубокой проработкой принимаемых решений. Однако при этом нижестоящее производственное подразделение получает указания от нескольких специализированных руководящих звеньев. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Часто при этом снижается оперативность управления из-за выбора приоритетов и согласования противоречивых указаний, получаемых от различных специализированных руководящих звеньев. В этом случае планирование работ осуществляется функциональными подразделениями (А,Б,В). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.

Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Достоинства	Недостатки
Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Создает основу для использования в рабо­те консультаций опыт­ных специалистов Уменьшает потреб­ность в специалистах широкого профиля	Усложняются взаимосвязи Затрудняется координация Проявляется тенденция к чрезмер­ной централизации

Пример (см ниже)

СХЕМА 3

л инейно-функциональная (схема 3)

(линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления)

Она призвана устранить недостатки первых двух, объединив достоинства. Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А.Б.В), выполняют работы производственные подразделения(1,2,3), однако все подчиняются руководителю, производящему согласование работ и осуществляющему контроль..

Исполнители при такой структуре получают указания не только от линейного руководства, но и по функциональной связи. Однако функциональные подразделения ограничиваются разработкой различного рода рекомендаций и нормативно-технической документации, которая обязательна для внедрения в производство и проводится под руководством линейных руководителей. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Право окончательного решения остается за линейным руководителем

Достоинства	Недостатки
• дальнейшее разделение управленческого труда (специализация); • исключается дублирование управленческих функций; • развитие функциональной профессиональной компетентности; • освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем	• замедленность технологического процесса принятия решений; • склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов; • снижение прямой ответственности за результаты решений; • тенденция чрезмерной централизации

линейно-штабная структура. (схема 4)

Линейно-функционально-штабная (или короче: ли­нейно-штабная)

Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразде­лением:

СХЕМА 4

Руководитель Штаб

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи ли­нейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штаб­ная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологичес­кую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделе­ний наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. (Пример см ниже)

Достоинства	Недостатки
• целенаправленное и, следовательно, более эффективное использование производственных возможностей; • рациональное распределение управленческого персонала; • рациональное и мобильное решение оперативных задач	• доминирование административных методов воздействия; • сложности в прохождении и согласовании производственных заданий; • двойственность подчинения по отдельным функциям

матричная (схема 5). Характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления.

СХЕМА 5

Характерна для НИИ и разного рода инжиниринговых компаний, а также предприятий, оказывающих деловые услуги.

В этом случае к линейно-функциональной структуре добавляют руководителей про отдельным направлениям (проектам), например, главный менеджер проекта (I,II,III), которые отвечают за свои проекты и создают под их реализацию команды из работников соответствующих подразделений. Точки пересечения линий показывают открытость любых связей – по горизонтали и по вертикали.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

Достоинства	Недостатки
• быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды; • активизация творческих возможностей персонала; • сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня; • более рациональное использование профессионализма кадров	• усложненная структура соподчинения в системе управления; • необходимость периодического переформирования структурных подразделений; • двойная подчиненность специалистов; • трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе

ПРИМЕР: Основу образует ли­нейно-функциональная структура управления (руководи­тели Р, — P_R), которая дополняется структурами про­граммного управления. Помимо руководителя организа­ции назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководи­теля организации.

Руководителю программы подчиняются руководите­ли отдельных проектов — Pn_t — РП₈. Они несут ответ­ственность за выполнение проектов в определенные сро­ки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести кос­мические программы, где проекты — разработки орби­тального модуля, системы астронавигации, жизнеобес­печения, посадки и т. д.

СХЕМА 6

П одвидом матричной структуры является бригадная (схема 6) В этом случае на предприятии формируются комплексные бригады, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции.

СХЕМА 7

д ивизиональная (схема 7) Дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

Разумеется, дивизиональная схема является таковой лишь при наделении соответствующими полномочиями руководителей дивизионов.

Простая прорисовка квадратов или приказ о переподчинении еще не решают дело.

У автократов переход к дивизиональному построению вызывает серьезные трудности, в большинстве случаев они стараются удержать самоличное управление через «подстраховку» системой тотального контроля.

Финансовая служба либо бухгалтерия наделяются разрешительными функциями, которые позволяют вмешиваться в управление на оперативном уровне (руководители должны обосновывать каждое решение, чтобы иметь возможность отгрузки или проплат).

И тогда структура, имеющая, на первый взгляд, дивизиональные черты, превращается в причудливую форму старой доброй функциональной, продолжая традиции бюрократического идеала.

Дивизиональная структура приемлема для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции или району работы. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом

Достоинства	Недостатки
Четкое разграниче­ние ответственности Высокая гибкость и адаптивность системы Высокая самостоятельность структур­ных единиц Разгрузка высшего уровня менеджмента Простота коммуни­кационных сетей Кадровая автоно­мия, высокая мотива­ция	Высокая потреб­ность в руководящих кадрах Сложная координа­ция, повышенные за­траты за счет дублиро­вания функций ложность осу­ществления единой политики Разобщенность персонала Слабый синергети-ческий эффект

(Пример см ниже)

множественная (или многомерная) : Объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

участвующая (партисипативная ) организация: В основу этой структуры заложены принципы участия работников во владении собственностью, принятия управленческих решений и уп­равления организацией в целом, что в корне отличает ее от других со­временных структур.

Пример такой структуры представлен на рис. 6. Как видим, структура носит демократический характер, что во многом предотвращает административный произвол со стороны руководите­лей различных уровней управления через специализированные сове­ты. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к труду, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Сфера применения этих структур весьма разнообразна и не зависит от профиля, масштабов и численности работающих в организации.

предпринимательские структуры рассчитаны на расширение деятельности и передачи отдельных функций сторонним организациям;

творческие структуры

не имеют устойчивой конструкции, корректируют ее по мере решения организационных задач.

Например: Эдхократическая структура. В высокоразвитых странах, использующих современные технологии, появились признаки организационных структур будущего, которые в зарубежной литературе называются эдхократическими, они ориенти­рованы на нестандартные и весьма сложные виды деятельности. Эд-хократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное вы­полнение работы и умение решать возникающие проблемы. Особен­ности этой структуры следующие:

• целостная структура четко не фиксируется, так как иерархическая конструкция часто меняется;

• высококвалифицированные работники одновременно являются профессиональными экспертами в своей инновационной области;

• вертикальные и горизонтальные управленческие связи носят в большой степени информационный характер.

Область применения этих структур — инновационная сфера в элек­тронной, исследовательской, опытно-конструкторской и других нау­коемких отраслях.

Формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Рис.6 Принципиальная схема структуры партисипативной организации

Рис. Упрощенный вариант структуры организации предпринимательского типа

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами.

В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Организационная структура любого предприятия зависит