2.4. Методы разрешения конфликта

Методы разрешения конфликта разделяют на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта характеризуют как направленные:

1. на предупреждение конфликтов,

2. на разрешение конфликтов, получивших развитие.

Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение

Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение, включают мероприятия в основном организационного и разъяснительного характера (улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение по заслугам и др.). Выделяют четыре структурных метода разрешения (предупреждения) конфликта:

• разъяснение требований к работе;

• применение координационных и интеграционных механизмов;

• постановка общеорганизационных комплексных целей;

• введение системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе предполагает своевременное информирование работников и подразделений об ожидаемых от них результатах. Четкое формулирование политики, правил поведения и процедур взаимодействия в организации снижает вероятность конфликтов по работе.

Применение координационных и интеграционных механизмов. Применение координационного механизма основано на установлении иерархии полномочий и упорядочивает взаимодействие персонала, процессы принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Средства интеграции (управленческая иерархия, межфункциональные и целевые группы, совещания) очень эффективны в предупреждении конфликтов.

Постановка общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление таких целей требует совместных усилий сотрудников, групп и отделов. Этот метод разрешения (предупреждения) конфликтов основан на том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей. Работники, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться (это может быть благодарность, премия, повышение по службе и др.). Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение.

Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие

Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение интенсивности последних. Для этого рекомендуются:

• использовать власть руководителя (приказ, распоряжение, указание);

• производить дифференциацию и автономизацию подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости по ресурсам, целям, средствам;

• объединять систематически конфликтующие подразделения в единое целое, и ставить перед ними общую задачу.

Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера обычно используют следующие меры:

• разъединение участников конфликта, если это не противоречит решению текущих производственных задач;

• изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли продолжится, если один из участников, прежде занимавший равное положение, станет руководителем);

• примирение, позволяющее прекратить «боевые действия», хотя стороны остаются на своих позициях.

Межличностные методы разрешения конфликта. К этой группе разрешения конфликтов относят:

• уклонение (избегание);

• сглаживание (приспособление);

• принуждение;

• компромисс;

• сотрудничество.

В основе выделения этих стилей поведения лежит классификация, предложенная К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (1972 г.) Стиль поведения в конкретном конфликте, по мнению этих авторов, определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или актив­но, и интересы оппонента, действуя совместно или инди­видуально.

Уклонение (избегание) подразумевает стремление уйти от конфликта (проигрыш-проигрыш). Такой стиль поведения применяется, если стороны:

• мало заинтересованы в разрешении конфликта (имеют близкий ранг, конфликт не созрел, или его предмет для них второстепенен);

• знают, что не могут или даже не хотят решить вопрос в свою пользу;

• обладают малой властью для решения проблемы желатель­ным для них способом;

• хотят выиграть время, чтобы изучить ситуацию и полу­чить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

• опасаются, что решение проблемы может ухудшить их здоровье;

• попали в тупиковую ситуацию;

• понимают, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения об­щения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такое поведение благоприятно, т.к. позволяет соблюсти свои интересы, не удовлетворяя чужие. Если же конфликт объективный, то такое поведение приведет к проигрышу обеих сторон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются и при затягивании времени эти причины могут усилиться.

Сглаживание, или приспособление направлено на сохранение хороших отношений между участниками и недопущение обострения разногласий. В процессе сглаживания одна сторона соглашается уступить другой, ориентируясь на следующий исход: оппонент может выиграть, но для меня главное – не проиграть. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в тоже время воспринимаются другими как натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Этот стиль может рассматриваться как временное перемирие, поскольку проблема не устраняется и внутреннее напряжение может нарастать.

Принуждение - это разрешение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто предпочитает этот стиль, не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Как правило, выигрыш одной стороны означает поражение другой (выигрыш-проигрыш). Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку проигравшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой. Даже если ситуация случайно разрешается в интересах обеих сторон, сам стиль провоцирует возмущение оппонента. Если к принуждению прибегает руководитель, это подавляет инициативу подчиненных.

Компромисс, или взаимные уступки предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше (невыигрыш-невыигрыш), такой стиль широко используется на практике. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческой практике, т.к. позволяет сохранить благоприятный климат в коллективе и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако у участников может остаться некоторая неудовлетворенность. Компромисс нередко уводит в сторону от истинной причины конфликта, и тогда через некоторое время ситуация обостряется вновь.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вме­сте с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликт­ных ситуаций. Преимущество его в том, он приводит к нахождению наибо­лее приемлемого решения для обеих сторон и делает из оппо­нентов партнеров. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они бо­лее склонны эффективно исполнять принятые решения, поскольку они при­емлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свою позицию, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в сле­дующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допуска­ет компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

• основная цель - приобретение совместного опыта рабо­ты;

• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• существуют длительные, прочные и взаимозависимые от­ношения с конфликтной стороной;

• необходима интеграция точек зрения и усиление лично­стной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Межличностные методы разрешения конфликта наглядно представляет рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 Межличностные методы разрешения конфликта

Точно так, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

В таблице 2.2 представлена схема выбора метода разрешения конфликтной в зависимости от ряда ситуационных факторов.

Таблица 2.2 - Схема выбора метода разрешения конфликта

Ситуационные факторы	Метод управления конфликтом
	Применение силы	Приспособление	Компромисс	Сотрудничество	Избежание
Важность проблемы	Высокая	Низкая	Средняя	Высокая	Низкая
Значимость взаимоотношений	Низкая	Высокая	Средняя	Низкая	Низкая
Соотношение власти	Высокое	Низкое	Равное- высокое	Низкое-высокое	Равное- высокое
Временные ограничения	Среднее-высокое	Среднее-высокое	Среднее-высокое	Низкое	Среднее-высокое