2.3 Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия зао «романа»
Функции по управлению маркетинга выполняет маркетинговый отдел основными задачами, которых являются:
изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;
поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей;
обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;
контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Структура маркетингового процесса завода зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.
Рисунок 7 – Структура маркетингового процесса ЗАО «РОМАНА »
Маркетинговая деятельность ЗАО «РОМАНА» опирается на работу следующих структур (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, технического обслуживания поставляемой продукции.
В ЗАО «РОМАНА» действует довольно развитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят отдел по продажам и отдел по логистическим цепям, которые подчиняются начальнику службы сбыта.
В распоряжении начальника отдела продаж находятся менеджер по продажам и специалисты отдела продаж. Эта группа заключает договоры на продажу своей продукции, следит за их выполнением и расчётами с потребителями продукции.
Другая группа работников, руководит которой начальник отдела логистики, занимается доставкой этой продукции до потребителей, транспортировкой её из цехов готовой продукции на склад, хранением, упаковкой и т. д.
Содержание функций сбыта готовой продукции в рамках завода включает следующие направления: планирование, организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.
Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.
Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.
Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов. Развитие ассортиментной политики предприятия является залогом коммерческого успеха предприятия и импульсом его динамичного развития. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя продукции, которая обладает определённой потребительской ценностью, удовлетворяет вкусы покупателя и приносит прибыль.
Продвижение продукции в ЗАО «РОМАНА» осуществляется с помощью сформированных и освоенных каналов сбыта.
Канал сбыта – это организации, занимающиеся продвижением и обменом товаров; их деятельность характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями. Канал сбыта может выполнять следующие функции: установление контактов с потребителями, транспортировка и складирование товаров, финансирование, как поставщиков, так и потребителей, оказание разнообразных услуг потребителям и др.
На сегодняшний день ЗАО «РОМАНА» использует в своей деятельности следующие каналы сбыта:
1. Производитель – потребитель.
2. Производитель – розничный торговец – потребитель.
3. Производитель – оптовый торговец – розничный торговец – потребитель.
4. Производитель – оптовый торговец – мелкооптовый торговец – розничный торговец – потребитель.
Исходя из проведенной оценки, можно сделать следующий вывод. На сегодняшний день на заводе мало внимания уделяется планированию сбытовой деятельности, что свидетельствует о ее несовершенстве. В рыночных условиях решение о комплектации ассортимента продукции предприятия являются первостепенными, так как от принятого решения зависит результат деятельности предприятия, а именно – получение прибыли.
Поэтому ассортиментная политика предприятия должна иметь экономическое обоснование, что будет способствовать принятию рациональных управленческих решений.
Ассортиментная политика завода должна формироваться с учётом наличия необходимых производственных ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства, ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций, степени риска, связанного со спросом, рыночной конъюнктурой, динамикой цен и т. п.
В настоящий момент ЗАО «РОМАНА» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.
В таблице 12 приведены показатели конкурентного преимущества ЗАО «РОМАНА», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.
Таблица 12 – Показатели конкурентного преимущества ЗАО «РОМАНА»
Показатель |
Количественная оценка (0-6) |
Качественная оценка |
Доля рынка |
4 |
выше среднего |
Реализация стратегических целей |
2 |
Недостаточная |
Отличительные особенности продукции |
4 |
Существенные |
Приверженность потребителей (доверие) |
5 |
Высокая |
Динамика привлечения |
3 |
Средняя |
Среднее |
3,6 |
выше среднего |
Вектор |
Среднее -6 = 3,6 – 6 = -2,4 |
|
По результатам таблицы 12 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4.
В таблице 13 представлена оценка показателей привлекательности рынка.
Таблица 13 – Показатели привлекательности рынка
Показатель |
Количественная оценка (0-6) |
Качественная оценка |
Скорость роста |
5 |
высокая |
Потенциальная прибыльность |
5 |
высокая |
Концентрация конкурентов |
5 |
высокая |
Среднее |
5 |
|
На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ЗАО «РОМАНА».
Рисунок 8 – Конкурентная позиция ЗАО «РОМАНА»
Таким образом, ЗАО «РОМАНА» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах.
Данное положение характеризуется привлекательностью рынка г. Чебоксары устойчивым финансовым положением ЗАО «РОМАНА», которое ограничено нестабильной внешней средой.
Для оценки эффективности службы маркетинга на предприятии рассчитаем следующие показатели:
Таблица 14 – Показатели эффективности службы маркетинга ЗАО «РОМАНА»
Показатели |
Годы |
Изменение (+,-) |
|||
2009 |
2010 |
2011 |
2010 г. от 2009 г. |
2011 г. от 2010 г. |
|
1. Затратоемкость службы маркетинга, руб. |
1,38 |
1,45 |
1,48 |
0,07 |
0,03 |
2. Прибыль в расчете на 1 работника службы маркетинга, тыс. руб. на 1 чел. |
2183,7 |
3296,5 |
3517,0 |
1112,8 |
220,5 |
3. Рентабельность маркетинга, % |
1,19 |
1,73 |
1,76 |
0,54 |
0,03 |
Произведенные расчеты показывают положительную динамику роста вышеприведенных показателей. Это характеризует положительно работу маркетинга предприятия ЗАО «РОМАНА».
Представляется, что такая оценка эффективности маркетинга должна проводиться на предприятии ежегодно в целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, а также в целях аттестации специалистов службы маркетинга и, соответственно, для принятия решений о повышении их квалификации.
Маркетинговое исследование анализируемого предприятия – целенаправленный сбор, анализ и интерпретация информации с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений, относящихся к конкретной рыночной ситуации. Они необходимы для принятия правильных управленческих решений.
На практике применяются различные виды маркетинговых исследований, классификация которых осуществляется по ряду признаков, которая представлена в таблицу 15.
Таблица 15 – Классификация маркетинговых исследований на предприятии ЗАО «РОМАНА»
Признаки классификации |
Виды исследований |
Метод проведения исследования |
Кабинетные Внекабинетные |
Характер и цели исследования |
Поисковые Описательные Аналитические |
Вид собираемой информации |
Количественные Качественные |
Наиболее распространенным методом сбора первичной маркетинговой информации является опрос. Он используется примерно в 90 % исследований. Опросы классифицируются по ряду признаков (табл. 16).
Таблица 16 – Классификация опросов, которые используют специалисты предприятия ЗАО «РОМАНА»
Признак классификации |
Виды опросов |
Источник (носитель) первичной информации |
Массовые Специализированные (экспертные) |
Частота опроса |
Точечные (разовые) Повторные |
Степень охвата |
Сплошные Выборочные |
Форма опроса |
Анкетирование Интервьюирование (прямое и опосредованное, например по телефону) |
Примеры проведенного опроса приведены в приложениях.
Также используется экспертная оценка, наблюдение и эксперимент.
Направления маркетинговых исследований определяются выбором изучаемых объектов.
В настоящий момент специалистами ЗАО «РОМАНА» проведены предварительные маркетинговые исследования потенциальных рынков сбыта продукции своего предприятия. Производимая продукция реализуется на внутреннем и внешнем рынках. В дальнейшем, предполагается увеличение объёмов сбыта на российском рынке на 2-5 %.
Основные факторы, влияющие на уровень и природу спроса, связаны с ценой товара, уровнем доходов, а также ценой и доступность замещающих товаров.
Ближайшими конкурентами анализируемого предприятия являются малые предприятия.
Слабая технологическая база, малые производственные мощности цехов и отсутствие высококвалифицированных специалистов не позволяет данным предприятиям выпускать высококачественную продукцию.
Так установлено, что ЗАО «РОМАНА» имеет ряд положительных преимуществ по сравнению со своими конкурентами:
широкий ассортимент и высокое качество продукции;
устойчивые связи с поставщиками сырья и потребителями продукции;
опыт работы и высокий профессионализм специалистов предприятия;
учитывает требования и пожелания торговой сети и своего покупателя.
Выдержать жесткую конкурентную борьбу ЗАО «РОМАНА» может только в условиях постоянного повышения качества продукции, разработки и производство нового ассортимента продукции, проведения взвешенной ценовой политики, управлением маркетингом, создания собственной товаропроводящей сети.
Для того чтобы определить, насколько эффективно и благотворно влияет функционирование службы маркетинга на деятельность фирмы, необходимо провести внутреннее исследование, которое должно содержать в себе мнения работников ЗАО «РОМАНА», руководителей принимающих решения от которых зависит деятельность предприятия.
Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов
На первом этапе – подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа, изучение работы менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации.
Вторым этапом было анкетирование, которое происходило по следующей схеме:
1. Определение целей и задач.
Цель анкетирования заключается в получение ответов на такие основные вопросы: как маркетинговая службы влияет на успешность деятельности организации; каковы положительные и отрицательные стороны в работе маркетинговой службы; как службы маркетинга повлияла на известность «РОМАНА» в Чувашии, что укажет на необходимость дополнительного развития завода, через реорганизацию службы маркетинга для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта реорганизации маркетинговой службы, либо его отклонении.
Данный вопрос является важным для ЗАО «РОМАНА» так как он также покажет эффективность функционирования службы маркетинга через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг.
2. Разработка анкеты происходила по трем направлениям.
Так как опрашивались служащие предприятия, принимающие управленческие решения и менеджеры, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета.
У каждой из анкет были свои дополнительные цели. Анкета для управленцев должна выявить причины, по которым они не реорганизовали маркетинговую службу с целью повышения эффективности деятельности предприятия, узнать их мнение по данному вопросу (приложение 2). Анкета для менеджеров предприятия должна показать уровень удовлетворенности ожиданиям от деятельности маркетинговой службы в вопросах увеличения объемов продаж.
3. Устранение недостатков перед исследованием.
Анкеты были опробованы, каждая на 10 респондентах (за исключением управляющего персонала), для того, чтобы выяснить, насколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить.
4. Обработка результатов – происходила с помощью ПК, программы Excel.
5. Анализ полученных результатов, составление вывод.
После того, как данный проект был представлен всем членам организации, было проведено их анкетирование с делением на группы: управленцев и сотрудников.
Данные анкетирования представлены ниже на рисунках 9 и 10.
В результате опроса управленцев были получены следующие результаты.
Управленцы считают, что:
реорганизация службы маркетинга повлечет за собой более четкое распределение обязанностей между работниками 33,3 %;
увеличение конкурентоспособности 100 %;
увеличение количества клиентов 100 %;
увеличение расходов 100 %;
наличие профессионального подхода 100 %;
нововведения 66,6 %;
проблемы с поиском профессиональных сотрудников 33,3 %;
увеличение конфликтности в коллективе 66,6 %;
опасение совершения ошибки 66,6 %;
первоначальный сбой в уже налаженной работе 33,3 %;
боязнь перемен 33,3 %.
готовность реализации проекта 66,6 %.
Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма представленная на рисунке 9.
В результате опроса менеджеров ЗАО «РОМАНА» были получены следующие результаты:
согласны взять дополнительные официально оформленные обязанности 85,0 %;
служба маркетинга не повлияет на эффективность лично моей работы 15,0 %;
считают, что со временем прибыль увеличится 86,0 %;
считают, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж 90,0 %;
расходы возрастут, но в течение года окупятся 51,0 %;
Рисунок 9 – Мнение управленцев в отношении реорганизации службы маркетинга ЗАО «РОМАНА»
считают, что расходы возрастут, но в течение полугода окупятся 49,0 %;
уверены в необходимости реорганизации службы маркетинга 90,0 %.
Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма (рис. 10).
При подведении результатов, после опроса управленцев, можно сказать, что они считают, что расходы увеличиваются, но вместе с тем большинство согласны на внедрение проекта. Анкетирование менеджеров показало, что их мнение следующее: реорганизация службы маркетинга приведет к положительным результатам, увеличит прибыль и объемы продаж, а также будут более четко определены обязанности каждого сотрудника, каждый будет заниматься своим делом.
Рисунок 10 – Мнение менеджеров в отношении реорганизации службы маркетинга в ЗАО «РОМАНА»
Исследование мнения клиентов ЗАО «РОМАНА» о функционировании организации.
Исследование мнения потребителей о деятельности ЗАО «РОМАНА» по схеме схож с предыдущим исследованием.
Опрос клиентов, проведенный в августе 2011 г., показал, что из 120 опрошенных респондентов преобладающее число – частные лица 70%, а оставшиеся 30 % – организации. При подведении итогов анкетирования, можно сделать следующие выводы:
Отношение к ЗАО «РОМАНА» положительное, качество предоставляемых услуг и продукции устраивает.
Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием.
Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
Таким образом, при анкетировании управленцами и менеджерами ЗАО «РОМАНА» большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации маркетингового отдела предприятия и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом.
Таким образом, на предприятии существуют необходимость и возможности для совершенствования системы конъюнктурно-экономических исследований, активизируется использование и поиск этих возможностей для цели приспособления деятельности к концепции маркетинга.
Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий. Но, хотя на предприятии в настоящее время система соответствующих стандартов, эффективность маркетинга на ЗАО «РОМАНА» не изучается систематически, в связи с этим намечена тенденция в сторону субъективных суждений о необходимости и результатах маркетинговой деятельности.
На предприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаяся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль над эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, т. е. основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.
Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.
Данные выводы позволяют с уверенностью говорит о необходимости расширения штата маркетинговой службы, что является одной из форм реорганизации данной службы на предприятии.