2.2 Исследование системы управления зао «романа»

Позиция управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовать данная организация.

Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.

Важным элементом в решении задач по совершенствованию управления и повышению его эффективности является оптимизация структуры управления, упорядочение и уточнение содержания работы управленческих служб и отделов.

Структура управления организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое

Делая анализ структуры управления ЗАО «РОМАНА» можно сделать вывод, что структура классическая с линейным и функциональным управлением. Это наиболее распространенная схема управления. В данной модели линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения – разногласия между линейными и функциональными работниками.

Для решения основной цели деятельности ЗАО «РОМАНА» получение прибыли, объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления акционерным обществом к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на предприятии и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения предприятия на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

- обеспечение качества товара по хорошей цене;

- выполнение требований экологического законодательства.

Для решения вышеперечисленных целей требуется от всего управленческого персонала предприятия максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно – экономических и социально – психологических факторов соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров на основе установления и соблюдения квалификационных требований к ним, четкого распределения обязанностей работников, повышения уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело

Ведение бухгалтерского учёта в организации осуществляется главным бухгалтером предприятия.

Для обеспечения сохранности имущества, соблюдения законности и целесообразности финансово-хозяйственной деятельности, а также достоверности учетных и отчетных данных в организации администрацией осуществляется внутрихозяйственный контроль. Определен и утвержден график инвентаризации.

В ЗАО «РОМАНА» применяется автоматизированная форма бухгалтерского учета, программа 1:С Предприятие, версия 8.2.

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией организации, возглавляемой главным бухгалтером.

Предприятие осуществляет налоговые платежи в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды: Пенсионный фонд, Фонд социального страхования и Российский фонд обязательного медицинского страхования.

Учетный аппарат организации сосредоточен в главной бухгалтерии и в ней осуществляется ведение всего синтетического и аналитического учета.

Анализ системы управления финансами ЗАО «РОМАНА» проведем по следующим показателям:

1. Анализ организационной структуры предприятия.

Распределение и содержание функций управления на предприятии отображено в таблице 9.

Таблица 9 – Функции управления ЗАО «РОМАНА»

Функции управления	Описание функций
Планирование	Стратегический план деятельности организации (на 1 год) разрабатывается генеральным директором на основании сбытового плана, разрабатываемого коммерческим директором. Оперативное планирование осуществляется начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером.
Организация	Положение об организационной структуре разрабатывается и утверждается генеральным директором.
Мотивация	Сотрудники предприятия получают ежемесячно фиксированные оклады и квартальные премии по итогам работы предприятия. У менеджеров по сбыту оклады отсутствуют, система оплаты труда – процент от продаж.
Контроль	Осуществляется на уровне отделов – начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером, на уровне предприятия – генеральным директором.
Развитие человеческих ресурсов	Отбор персонала осуществляется начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером, утверждается генеральным директором. Ежегодно проводится аттестация персонала.

Проведенный анализ выявил следующие недостатки в системе управления предприятием (таблица 10.)

Таблица 10 – Отрицательные стороны системы управления ЗАО «РОМАНА»

Проблема	Возможные позитивные моменты	Негативные моменты
Огромное число связей, замкнутых непосредственно на коммерческого директора и начальника административно-хозяйственного отдела.	«Доступность» менеджеров среднего звена предприятия. Экономия фонда оплаты труда. Возможность менеджеров среднего звена вникать в детали.	Перегрузка менеджеров среднего звена. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником. Недостаток времени для решения неотложных и стратегических вопросов.
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений (положения о структуре отделов, утверждение или не утверждение в должности сотрудников) у руководителей среднего звена.	Экономия фонда оплаты труда.	Подавление инициативы Лишний расход времени Не оперативность решения вопросов
Слабые горизонтальные связи между подразделениями.	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства.	Возможно дублирование действий и усилий. Нет ориентации на интегрированный конечный результат. Большие сроки и низкое качество прохождения информации.
Коммерческий директор, начальник административно-хозяйственного отдела и главный бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы управления предприятием.	Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и экономических отделов.
Система мотивации труда слабо коррелирует с деятельностью конкретных сотрудников	Отсутствие у сотрудников зависти к высокой оплате труда коллег по работе	«Уравниловка», отсутствие у сотрудников стимула показывать высокие результаты в труде. Высокая текучесть кадров в отделе сбыта из-за невыгодной системы оплаты труда.
Отсутствует система планирования карьеры сотрудников.	Экономия фонда оплаты труда.	Слабая нематериальная мотивация. Высокая текучесть кадров.

При составлении стратегического плана используется необходимая информация из следующих внутренних и внешних источников:

- бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);

- внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров);

- информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);

- специализированные газеты, журналы;

- издаваемые законы и акты, указы Президента;

- отраслевая статистика.

Стратегический план предоставляется на утверждение генеральному директору предприятия, который при необходимости вносит в него коррективы.

На каждое рабочее место на ЗАО «РОМАНА» разработана и утверждена должностная инструкция согласно единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и квалификационного справочника должностей руководителей.

Качественный состав штата ЗАО «РОМАНА» по уровню образования представлен на диаграмме рисунке 6.

Рисунок – 6 Качественный состав персонала ЗАО «РОМАНА» по уровню персонала

Уровень образования в ЗАО «РОМАНА» высокий. Весь управленческий персонал и специалисты, а также руководители имеют высшее образование (48,72 %).

Оценка персонала в ЗАО «РОМАНА» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Программа социального развития в ЗАО «РОМАНА» включает социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями. В таблице 11 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации.

Таблица 11 – Система стимулирования персонала в ЗАО «РОМАНА»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1.	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную заработную плату
2.	Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)
3.	Свободное время	Предоставление работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
4.	Трудовое стимулирование	Командировки
5.	Программы выплат	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
6.	Медицинские мероприятия	Страхование работников компании, профилактические вакцинации.
7.	Корпоративные мероприятия	Проведение новогоднего вечера, поздравление с 8 мартом.

В системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.

В следующем разделе проведем оценку эффективности маркетинговой деятельности предприятия.