6.Розвиток стратегії.

10. Зовн. Середовище орг-ції

Є різні підходи до визначення зовн середовища:

1.Котлер вважає, що зовн середовище скл-ся з 6ти основних факторів: демогр, екон, прир, наук-техн, , політ та факторів культурного середовища.

2 PEST-аналіз, який вкл.. 4 групи показників: політ., ек., соц.. і технологічні.

3.Більш глибоко зовн. середовище можна вивчати викор. такі фактори:

1.Ек. фактори: заг. стан ек. процесів, рівень ВВП та інфляції, с-ма оподаткув., ставка банк % та інші.

2.Політико-інституційні: д-сть уряду, держ. контроль і регулювання, держ. замовлення, рівень протекціонізму, рівень корупції та ек. свободи.

3.Структурні фактори: структура галузей нац. економіки, формув. нових та згорт. старих галузей, вплив міжнар. поділу праці.

4.Науково-технічні фактори: технологічні прориви, питома вага наукомістких виробництв і продукції, вимоги до науково-тех. рівня виробн. і продукції.

5.Природно-екологічні фактори: наявність природних ресурсів, розміщ. продукт. сил, природно-клімат. умови, законод. з екологічних питань.

6.Ресурсні фактори: структура і наявність нац. ресурсів, структура імпорту та експорту ресурсів, доступність ресурсів.

7.Демографічні фактори: к-сть потенц. споживачів і робітників, якість роб. сили.

8.Соц.-культурні фактори: ставлення до бізнесу загалом, к-сть профспілок, відносини між п-вами і громадськими орг-ціями, «ек. націоналізм».

9.Міжнар. фактори: міждерж. угоди, митні союзи, вступ до міжнар. орг-цій.

12.Конкур-сть п-ва

Для оцінки стратегічного положення п-ва

SPACE – це комплексний метод призначений для оцінки ситуації та вибору стратегії.

В SPACE – аналізі виділяють 4 групи критеріїв для оцінювання організації:

1. Економічний потенціал:

- норма прибутковості;

- виробничі витрати;

- рентабельність;

- обсяг заборгованості.

2. Конкурентні переваги:

- динаміка змін частки ризику;

- струк-ра асортименту продукції з урах-ням її прибутковості;

- цінова політика;

- рівень якості.

3. Привабливість галузі або бізнес напряму:

- к-сть та основні хар-ки конкурентів;

- загальна привабливість галузей;

- залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

- стадія життєвого циклу галузі;

- норма прибутку галузі.

4. Стабільність середовища ( зовн. умови бізнесу ):

- темпи зростання економіки країни;

- вплив іноземного капіталу;

- ступінь впливу держави на галузь;

- ступінь залежності від іноземних ринків сировини;

- Ступінь залежності від розвитку інфра-тури.

По кожному з критеріїв в межах групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою. Згідно оцінок експертів визнач. вагові коефіцієнти.

Показники нормуються, множаться на вагові коеф-ти і визнач. сумарна оцінка. Оцінку рівня конкур-сті можна отримати тільки в рез-ті порівняння показників п-ва із відповідними показниками конкурента.

Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. Переваги низького рівня базуються на доступності сировини, дешевій робочій силі, великих масштабах вир-ва.

2. Переваги високого рівня, визнач-ся репутацією фірми,ефективними зв’язками,споживачами і постачальниками, інвестиц.привабливістю.

3. Переваги найвищого порядку, власні патенти, ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективність сис-ми упр-ння.

Часто використовується функціон.підхід до оцінки потенціалу конкурента. При цьому об’єктом аналізу є:

* хар-ки « портфеля » інвестицій;

* сис-ма упр-ння;

* маркетинг;

* виробництво;

* дослідження та розробки;

*сис-ма розподілу;

* фінансова і кадрова політика.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.