Стратегическое планирование развития предприятия - Ляско В. И

предприятия в целом, сложной экономической ситуацией, высоким уровнем задолженности и т.д.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном портфеле предприятия. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

•стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности;

•одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;

•руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику;

•появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и убыточные направления, но также и те, которые более не соответствуют интересам предприятия (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям).

По мнению Михаэля Обермайера (директора российского отделения «Маккинзи»), «реальное реструктурирование происходит у людей в головах. Ситуация в мире такова, что вы не можете создать новую систему, которая надолго будет оставаться стабильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы людям определенные профессиональные навыки, с тем чтобы они, эти навыки, позволяли им постоянно адаптироваться. Поэтому я бы сказал, что идеальный реструктурированный мир — это не мир новых структур, это мир новых людей. И проблема заключается именно в этом».

201

По проведении реструктуризации главным дефицитом для предприятия выступают люди, а не деньги.

Отечественный опыт выработал два противоположных способа реструктуризации:

1)основанный на процедурах и поэтапности, и ему предшествуют обучение и внедрение элементов регулярного менеджмента;

2)«героический» — делающий ставку на людей и предполагающий своего рода революционный подход, в основе которого лежит вертикальная дезинтеграция, т.е. выделение всех вспомогательных производств в самостоятельные предприятия.

Этот способ связан с большими рисками, т.к. на первом этапе его успех зависит сугубо от человеческого фактора, так сказать, командного героизма.

Практикой выработано следующее представление о реструктуризации предприятия — это переговоры и баланс интересов.

Реструктуризация предприятия стоит на трех «китах»:

1)освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат) — полностью в руках директоров предприятий и российских консультанток;

2)стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии) — практически все сосредоточено на Западе, ощущается потребность в использовании западных консультантов;

3)инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние(создание благоприятного инвестиционногоклимата). Зависят, вопервых, от правительства (создание благоприятного инвести-

ционного климата), во-вторых, от предприятия (качество управления).

Сценарий реструктуризации предлагает построение матрицы реструктуризации, состоящей из четырех полей, каждое из которых содержит рекомендации поведения предприятия в зависимости от уровня производства и соответствия его главной стратегической цели предприятия (табл. 9.1).

202

9.5. Комбинированная стратегия

В практике функционирования предприятий в условиях рынка стратегии роста, поддержания и сокращения иногда называют простыми стратегиями. Такое название они получили вследствие их применения либо к определенным продуктам (СХЕ), либо к определенным сегментам рынка. При рассмотрении деятельности многоприфильного предприятия, как правило, применяется не одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий, применяемых для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов (табл. 9.2). При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции.

Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций. Происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений.

Применяя комбинированную стратегию, необходимо ясно и четко объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих.

203

10.Стратегии конкуренции

иценообразования

10.1.Стратегии конкуренции

Формирование стратегии развития хозяйственного портфеляфирмы зависит также и от конкурентоспособности товара, под которой понимается относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и затратам на ее удовлетворение.

Комплекс конкурентоспособности товара состоит из трех групп элементов:

•технических;

•экономических;

•социально-организационных.

Технические параметры наиболее жесткие, они определяют назначение товара, технико-конструкторские решения, эргономические показатели. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду продукции. Они отражают технико-конструкторские решения; сюда относятся стандарты, нормы, правила, законодательные акты, определяющие границы изменения технических параметров.

Это также эргономические показатели, отражающие степень соответствия товара свойствам человеческого организма и его психики.

Экономические параметры представлены величиной затрат на производство товара. Это:

•его цена;

•расходы на транспортировку и установку;

•эксплуатация и ТО;

•обучение персонала.

Вместе взятые, они формируют цену потребления. Цена потребления, как правило, выше цены продажи. Наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на

205

рынке, а гот, у которого минимальная цена потребления за весь его срок службы.

Социально-организационные параметры — это учет социальной структуры потребителей, национальных особенностей в организации производства, сбыта и рекламы товара.

Конкурентоспособность фирмы — это относительная характеристика, которая выражает отличия в развитии данной фирмы по сравнению с конкурентами по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность фирмы характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции (табл. 10.1).

Поле А1 — стратегия ориентации фирмы на издержки, в соответствии с которой фирма обеспечивает стандартный уровень качества при более низких издержках и стандартной (установившейся на рынке) цене.

Поле А2 — стратегия уникальности и лидерства по качеству, которая позволяет фирме обеспечивать высокий уровень качества по широкой номенклатуре изделий и осуществлять их реализацию но высокой цене.

206

Поле Б1 — стратегия усиленного внимания к издержкам, которая формирует курс на выпуск изделий с низким уровнем качества и их реализацией по возможно низкимценам.

Поле Б2 — стратегия выборочной специализации, в соответствии с которой фирма сосредотачивает свое внимание на узкой номенклатуре изделий, обеспечивая их выпуск на высоком уровне качества и их реализацию по высокой цене.

Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятия (фирмы) формируют стратегии своего развития, исходя из своего размера степени роста рынка идиверсификации.

На основе приведенной матрицы можно выделить три основные стратегии конкуренции:

•сниженияцен;

•дифференциации;

•концентрации.

Снижение цен достигается за счет:

•вертикальной организационной структуры;

•централизованногопланирования;

•экономии на масштабе;

•автоматизации и упрощения выполняемых операций;

•стандартизации и регламентации выполняемых процедур

иопераций;

•развития каналов продвижения продукции на рынок;

•облегчения системы управления и контроля.

Стратегия ценовой конкуренции наиболее всего соответствует стабильным рынкам высокостандартизированного сырья

В этих условиях можно добиться снижения издержек за счет регламентации, в т.ч. регламентации процесса формированияипринятия решений. Стабильная среда позволяет ограничить автономию и свободу сотрудников до минимума и провести сплошную стандартизацию и регламентацию.

Дифференциация заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств. Ставка делается на такие характеристики, как качество и срок жизни продукта, сервис, гарантия, имидж,

207

марка, каналы продвижения на рынок. При этом покупатель готов оплачивать надбавку за данные характеристики.

Политика дифференциации может проводиться на основеиспользования творческих ресурсов, маркетинга, научно-исследователь- ских и опытно-конструкторских разработок.

Стратегия концентрации проводится за счет перенесения акцентов на сегмент рынка и географическую зону. Она может осуществляться как путем снижения цен,так и при помощи политики дифференциации.

Факторы, влияющие на стратегию конкурентной борьбы:

•сектор отрасли;

•позиции предприятия в отрасли.

Сектор отрасли может находиться на стадии зарождения, роста, зрелости и увядания.

На стадии зарождения сектор характеризуется:

•неопределенностью правил игры, технических норм и стандартов, скоростью роста;

•большим количеством маленьких фирм.

Неопределенность предоставляет большую свободу при формировании сгратегии. В этих условиях предприятие может попытаться:

•установить правила игры, уровень цен, свое влияние над поставщиками иклиентами;

•сформировать ассортимент продукции и каналы продвижения товаров на рынок.

Для успешного достижения поставленных целей следует на всех уровнях иерархии и во всех сферах деятельности поощрять гибкость и творчество.

На стадии зрелости происходит смена характеристик сектора. Он становится стабильным, с устоявшимися правилами игры,нормами, стандартами и конкурентами. Центр тяжести переносится

сзавоевания пространства на:

•повышение эффективности работы;

•каналов продвижения продукции на рынок;

•систем управления, контроля, координации и подбора клиентов;

208

•снижение издержек;

•дифференциацию;

•каналы продвижения продукции.

На стадии увядания сектор характеризуется:

•нестабильным и неопределенным спросом;

•наличием многочисленных замещающих продуктов;

•большим числом потребителей;

•переходом потребностей на новые, качественные ступени развития.

Рассмотрим рынок классических телефонных аппаратов, находящийся в развитых странах на стадии увядания. Мы видим многочисленные замещающие товары:

•факсы;

•сотовые и радиотелефоны;

•спутниковые телефоны;

•мобильные радиостанции;

•телефоны с автоответчиками, определителями номеров и памятью.

Число потребителей огромно. В то же время их потребности эволюционировали и включают в себя желание использовать:

•мобильную связь;

•факс;

•компьютерную связь: электронную почту, Интернет;

•автоматические функции: автоответчики, определители номеров, память с возможностью автоматического набора и автодозвона;

•видеосвязь.

Предприятие может занимать позицию доминирующую, второстепенную и критическую.

Занимающее доминирующую позицию предприятие находится в наиболее выгодных условиях для проведения инноваций с целью улучшения продукта, каналов продвижения продукции на рынок, маркетинга, управления, производства. Конкуренты, занимающие второстепенные и критические позиции, вынуждены следовать за лидером.

Предприятию во второстепенной позиции следует избегать открытой конкурентной борьбы с лидером. Нужно ориентиро-

209

ваться на политику дифференциации и концентрации. Выбрав небольшой сегмент рынка и предлагая особые, ориентированные под него персонализированные продукты и услуги, небольшие фирмы могут вполне успешно конкурировать с лидерами.

Находясь в критической позиции, предприятию полезно регулярно оценивать целесообразность дальнейшего пребывания на этом сегменте рынка.

10.2. Стратегии ценообразования

«Сердцем» рынка является рыночный механизм, который наводит порядок в потенциальном хаосе прежде всего через цены.

Цена выступает своего рода сигналом, дающим информацию об условиях на рынке как потребителям, так и производителям. Она является ориентиром, по которому хозяйствующие субъекты могут сверить свой выбор, преследуя свои частные интересы. Цена — это организующая сила, способная суммировать и балансировать бесчисленные экономическиерешения.

Концепция рыночной цены базируется на том положении, что изделие (услуга) должно характеризоваться определенной зависимостью между значениями полезности для потребителя и ценой, что отражено в табл. 10.2.

Таблица 10.2

Рациональное соотношение цены и полезности

210