Стратегическое планирование развития предприятия - Ляско В. И.

мум, необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятньш для данной совокупности видов деятельности в будущем.

При выборе систем, соответствующих задачам фирмы,используется подход, включающий несколько шагов:

1)первый состоит в определении характерных черт, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения фирмы;

2)навтором шаге определяется по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего) уровень нестабильности (табл. 3.3);

3)на третьем шаге, пользуясь значениямиуровня привычности, определяется вверхней части табл. 3.4 система действий (стратегия), которую следует выбрать фирме (контроль, долгосрочное или стратегическое планирование);

4)на этом шаге, используя средние значения темпов перемен и предсказуемости, выбирают в нижней части табл. 3.4 необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и скорости изменений вовнешней среде систему.

Эти четыре шага определяют сочетание систем, необходимое фирме длявыбора стратегии наиболее удачноголинии поведения в традиционной области ее деятельности.

Каждая фирма, пользуясь шкалой нестабильности, оценить,какого рода перемены ожидают ее в будущем, следующим образом:

1)выявить, какие из условий деятельности фирмы будут наименее стабильным ив ближайшие 5-7 лет;

2)пользуясь табл. 3.1, определить длявыбранных фирмой условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, начертить схему ожидаемой фирмой нестабильности;

3)полученная схема делится пополам вертикальной чертой, и определяется тем самым средний уровень, увязанный сделениями шкалы нестабильности.

Если администрации фирмы свойственны высокие притязания и она хочет перевести фирму в новые области деятельности, то не-

82

обходимо определить наивысший уровень нестабильности в этих областях и затем найти требуемое сочетание систем по табл. 3.2.

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды существуют два подхода:

•разработка всеболее сложных и быстродействующих систем;

•упрощение и сокращение периода долгосрочного планирования, отказ от планирования в пользу интуиции и опыта.

Концепция стратегического планирования представляется в ка-

честве некой долгосрочной концепции планирования и управления, в рамках которой «определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегий».

Таким образом, стратегическое планирование — это такойвид деятельности, который связан с постановкой целей и задач предприятия (фирмы) ис поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием (фирмой) и его окружением, обеспечивающих достижение своих целей, соответствующих еговнутренним возможностям и позволяющих оставаться восприимчивым кизменениям внешних требований. Потребность предприятия (фирмы) в стратегическом планировании возрастает сростом нестабильности условий предпринимательской деятельности.

Использование методов и подходов стратегического планирования в практической деятельности предприятия (фирмы) налагает на егоруководство определенные требования, аименно:

1)уметь моделировать рыночную ситуацию;

2)обладать способностью выявлять необходимость и целесообразность проведения изменений в деятельности предприятия;

3) обладать способностями и навыками разрабатывать стратегию

,изменений;

4)уметь эффективно использовать в ходе проведения «изменений» надежные методы;

5)обладать способностью воплощать стратегию в жизнь.

Встратегическом планировании предприятия (фирмы) можно выделить (условно) шесть основных этапов:

о стратегический анализ ипрогноз;

83

•постановка целей и оценка существующей стратегии;

•формирование стратегии;

•планирование риска;

•выбор стратегических альтернатив;

•реализация, контроль, корректировка.

1этап. Стратегический анализ и прогностическое обеспечение составляют исходный шаг стратегического планирования и управления, в ходе которого исследуется сложившаяся ситуация в фирме и во внешней среде, определяются ключевые проблемы и факторы развития фирмы, перспективы и потенциальные угрозы со стороны внешнего окружения (анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и опасностей окружающей среды), ведется вариантная разработка стратегии, решений по основным направлениям деятельности.

2 этап. Стадия постановки целей, на которой наиболее общие цели фирмы определяют приоритетные направления производ- ственно-хозяйственной деятельности, критерии распределения ресурсов и разрабатываются конкретные количественные стратегические цели. Оценка существующей стратегии производится на базе анализа соответствия действующей стратегии новым целям

идинамике внешней и внутренней среды, т.е. дается оценка? на-

.. сколько новая стратегия соответствует базовым компонентам или нуждается в полном и коренном пересмотре.

3 этап. Формирование стратегии. Стратегия требует разработки группы стратегических планов на уровне предприятия в целом

ина уровне его подразделений, причем каждый из них является частью общего, стратегия предприятия объединяет их всех вместе. Основой любого стратегического плана является базовая стратегия предприятия. В соответствии со стадиями циклического развития предприятия в условиях рыночной экономики выбирается одна из базовых стратегий:

•стратегия роста, т.е. стратегия развития;

•стратегия стабилизации, т.е. стратегия, направленная на достижение стабилизации доходов и последующего увеличения прибыльности;

84

• стратегия выживания, т.е. чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях кризиса.

4этап. Планированиериска. Определяются практическиедопущения, возможности возникновениякаждого вида риска, их величина и масштаб, а затем разрабатывается система действий в условиях кризисных ситуаций.

5этап. Выбор стратегических альтернатив. В ходе этого этапа подготавливаются варианты стратегических планов и программ, производится отбор вариантов, оценка стратегических разработок подразделений, увязка различных планов, программ иинвестиционных решений. Наэтомэтапеширокоиспользуется методика «портфельного планирования», когда формируется не один вариант стратегии, а составляется пакет (портфель) допустимых стратегий, подготавливаемых в разрезе стратегических хозяйственных подразделений. Из та-

кого портфеля производится отбор наиболее предпочтительной

вданных конкретных условиях стратегии. При этом базовая стратегия предприятиядолжна быть подкреплена функциональнымистратегиями, которые конкретизируют выбранную траекторию движения

всоответствии с основныминаправлениямидеятельности предприятия, обеспечивая достижение основнойцели.

6 этап. Реализация, контроль, корректировка. На этом этапе наблюдается очень широкое разнообразие подходов. Реализация стратегии может осуществляться либо через единый стратегический план фирмы, либо через планы и программу стратегических хозяйственных подразделений (в этом случае на уровне фирмы распределяются ресурсы и осуществляется общий контроль),либо путем включения отдельных стратегических задач (в первую очередь инвестиционных и научно-технических) в оперативно-такти- ческие планы и программы.

Каждое предприятие в условиях рынка вынуждено формировать и обосновывать такую экономическую стратегию своего функционирования, которая позволит ему уйти от возможности банкротства, укрепить свои позиции на конкретных рынках, противостоять конкуренции идобиваться высоких прибьшей на базе анализа факторов внешней и внутренней среды.

85

Наиболее ответственным этапом для предприятия (фирмы)является этап формирования стратегии.

Процесс формирования стратегии функционирования предприятия (фирмы) включает:

1)формирование базовой (общей) стратегии фирмы;

2)формирование конкурентной стратегии;

3)определение функциональных стратегий фирмы.

Иногда базовую (общую) стратегию предприятия (фирмы)называют портфельной, т.к. она определяет уровень и характер инвестиций фирмы, устанавливает размер вложений капитала в каждую стратегическую хозяйственную единицу (СХЕ), т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля фирмы.

Эффективно распределенные между стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага.

Помимо общей стратегии фирмы различают:

1)конкурентную стратегию, т.е. стратегию, нацеленную на достижение конкурентных преимуществ фирмы;

2)функциональные стратегии, разрабатываемые для каждого функционального пространства фирмы. Среди них:

а) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Эта стратегия имеет две разновидности:

°инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг; это очень рискованная стратегия (в среднем одна из 10 стратегий приносит рыночный успех) и требующая больших затрат;

°митационная стратегия, которая в настоящее время находит широкое применение не только в отраслях, но и вэкономике;

86

изменения доходов юридических и физических лиц, формирующих спрос в различных сегментах рынка;

• социальное прогнозирование, отражающее мотивацию и отношение людей к различным общественным явлениям. Прогностика базируется на использовании специальных методов,

позволяющих осуществить достаточно рациональный и точный прогноз. Однако на практике руководители некоторых предприятий (фирм) пренебрегают ими и используют различные подходы, приемы и принципы,позволяющие, по их мнению,как бы отказаться от использования методов прогнозирования.

Рассмотрим некоторые из этих подходов и принципов с позиций правомерности их применения.

1.Подход с позиций «отсутствие прогноза» означает, что рассмотрение будущего осуществляется вслепую. Все решения, связанные с развитием, пытаются принимать безотносительно от их будущих последствий. Должно быть ясно, что любая организация, функционирующая на этой основе, в условиях рынка выжить не может.

Вбольшинстве случаев понятие «отсутствие прогноза» не следует понимать буквально. В действительности это означает, что принято допущение о постоянстве внешних условий, и специалист принимает свое решение на основе прогноза о том, что ситуация, при которой будет реализовано его решение, останется такой же, какой она была в момент разработки решения.

2.Принцип«может случиться все, что угодно», т.е. применяется такой принцип, исходя из которого будущее рассматривается как игра случая. Считается, что ничего нельзя сделать для развития

вбудущем предприятия в желаемом направлении.

Очевидно, что любой специалист, принимающий решение на основе этого принципа, обречен на неудачу. Любая фирма, осуществляющая свою деятельность в рыночных условиях на основе этого принципа, может просуществовать чрезвычайно короткое время.

3. Принцип «славное прошлое» означает, что при принятии решения делается упор на методы, используемые в прошлом, в надфкде на прошлое и игнорирование будущего. Дескать, так жили

89

наши деды, наши отцы — так должны жить и мы. Упорная приверженность идеям «славного прошлого» в рыночных условиях при предположении о том, что оно гарантирует наступление «славного будущего», ведет предприятие к неминуемой катастрофе. Любая фирма, концентрирующая свое внимание на прошлой деятельности, вместо анализа перспектив своего развития в будущем может превратиться в музейный экспонат.

4.Прогнозирование «сквозь шоры». Этот вид прогнозирования характеризуется такими понятиями,как «выше, быстрее и дальше» или «больше и лучше». Предполагается, что будущее будет похоже на прошлое, только уровень развития будет более высоким. Этот принцип лучше, чем предыдущие, т.к. признается неизбежность изменений, однако при этом отрицаются другие направления развития фирмы, общества. Любая фирма, опирающаяся на этот принцип,в рыночных условиях рано или поздно попадет в тупик, поскольку те или иные непредвиденные изменения положат конец избранному курсу ее развития.

5.Принцип «решительные действия». В основу этого подхода заложен принцип «ожидания и действия» — ожидается наступление той или иной кризисной обстановки, и сразу же осуществляются меры по смягчению ее неблагоприятных последствий. Результатом такой политики может быть только зигзагообразное развитие фирмы вместо непосредственного движения к определенной цели.Кроме того, этот принцип основан на предположении, что предприятие (фирма) будет иметь резерв времени для принятияэффективных решений после наступления кризисной обстановки. Если же этого резерва времени нет, фирма прекратит свое существование.

При использовании этого принципа полностью игнорируется воз!можность избежать кризисной обстановки, если воспользоваться соответствующим прогнозом. Он.неприемлем в рыночных условиях, хотя иногда и используется.

6. Прогнозирование с помощью «гения». В основу этого метода заложена идея нахождения «гения» и получение от него интуитивного прогноза. Этот метод исключает использование рациональных и точных методов. Прогноз, составленный «гением», невозможно проверить, что чревато для предприятия (фирмы), осуществляющего свою деятельность в условиях рынка,большими неприятностями.

90