Стратегическое планирование развития предприятия - Ляско В. И

На конкурентную борьбу фирме нет необходимости тратить значительные средства. Стабильные темпы роста не привлекают к этому виду деятельности более мелких конкурентов (в отличие от СХП «Звезды»), т.к. не позволяют проникнуть в уже сложившуюся структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой доли рынка. Финансовый избыток направляется для поддержания других СХП фирмы.

Главное стратегическое направление деятельности корпорации — усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цель рекламной работы — создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциациипродукта в зависимости от требований сегментов рынка.

3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» придополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка.

Складывается ситуация неустойчивости «либо — либо», т.е. либо наращивая усилия, становиться СХП «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило,для наращиванияусилий данному СХП фирмы не хватает своих средств, т.е. занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Необходима финансовая поддержка со стороны СХП «Дойная корова».

Основная стратегия — вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. СХП «Собака». Данное СХП приноситмало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для подобных продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии тот же, что и «собаки на сене» — либо уход с рынка,либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения. СХП «Собака» является обузой для фирмы.

141

На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и положения на рынкесоставляется матрица СХП фирмы (табл. 5.2), которая имеет следующий вид.

Типичный путь развития СХП

— Основныенаправленияэффективныхфинансовыхпотоков

Такая матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждом СХП:

•СХП «Звезда» следует оберегать и укреплять;

•от СХП «Собака» — по возможности избавляться;

•над СХП «Дойная корова» необходим жесткий контроль закапвложениями; СХП «Дикая кошка» подлежит специальному анализу и изучению

для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду».

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:

142

•она использует только две характеристики;

•имеет малую чувствительность, поскольку значения характеристики только «высокая — низкая».

Для использования матрицы СХП необходимо определить положение на рынке,которое оценивается коэффициентомдоли рын-

При значении КДР > 1доля рынка оценивается как высокая,при КДР < 1 доля рынка оценивается какнизкая.

Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда»,

азатем в СХП «Дойная корова».

5.2.Матрица «жизненного цикла»

Вматрице, предложенной консультационной фирмой «Артур Д. Литтл», в качестве критериев выбраны конкурентная и технологическая позиция компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источниками финансирования, контролем над каналами распределения, репутацией корпорации. Технологическая позицияфирмы определяется: внутренними параметрами, накопленным научнотехническим потенциалом и внешними параметрами; доступностью лицензий; отношениями с исследовательскими организация-

ми, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так

инаукоемких компонентов.

Втом случае когда корпорации, обладающие сильными конкурентными и технологическими позициями,концентрируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более слабые технологические по-

143

зиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Матрица «Артур Д. Литтл» дает, т.о. возможность выбора инновационной стратегии корпорации.

капитала

5.3. Модель М. Портера

Генерирование альтернативных стратегий по М. Портеру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:

•издержки производства и сбыта продукции;

•незаменимость продукта;

•сфера конкуренции (объем обработки рынка).

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способность предприя-

144

тия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

•обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации, под которой понимается способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;

•выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться развить там свои преимущества. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие, но узкоспециализированные. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).

Для подобных предприятий в целях достижения успеха следует выполнять правило: «Сегментируй рынок.Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого для укрепления позиций предприятия М. Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице (табл. 5.4).

Поле 1. Стратегия дифференцирования

Использование этой стратегии обязывает предприятие создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

145

Предпосылки:

•особый престиж предприятия;

•высокий потенциал для проведения НИОКР;

•совершенный дизайн;

•изготовление и использование материалов самого высокого качества;

•возможно полный учет требований потребителей. Преимущества:

•потребители отдают предпочтение продукту данного предприятия;

•предпочтение потребит елей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

•особенности продукта снижают влияние потребителей;

•высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски:

•цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут продукт других фирм;

•возможно подражание со стороны других фирм, что приведет

кснижению преимуществ, связанных сдифференциацией;

•изменение системы ценностей потребителей может привести

кснижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Поле 2. Стратегия «Лидерство за счет экономиинаиздержках»

Эта стратегия может быть рекомендована предприятию, обладаю-

щему большой долей рынка, наличием конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контролем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии заключаются в рентабельности предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, т.к. низкие затраты создают высокие входные барьеры. При появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков.

146

Риски стратегии заключаются в следующем:

•конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

•серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурен тные преимущества и свести на нет накопленный опыт;

•концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка;

•непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты

имогущих привести к сокращению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.

Поле 3. Стратегия концентрации на сегменте

При этой стратегии предприятие направляет все свои действия на определенный сегмент рынка. Оно может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференциации продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

• предприятие должно в большей степени удовлетворять требования потребителей на выбранном сегменте, эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества описаны в предыдущих стратегиях. Риски:

• различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут с точки

147

зрения потребителей не соответствовать преимуществам, специфическим для данного сектора (рынка) товара;

• конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятиеуже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель в целом используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

5.4. Модель «Продукт—рынок»

Матрица «Продукт—Рынок», или матрица стратегического развития применяется для условий растущего рынка и предложена Игорем Ансоффом (табл. 5.5).

Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Она используется организациямив условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей —- увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества продукции) и привлечение покупателей

148

конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии предполагают усиление маркетинговой деятельности предприятия и получили название «Сокращение расходов» или «Обработка рынка».

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации.

1.Стратегия горизонтальной диверсификации — производство новой продукции с использованием новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта

исопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автопредприятии.

2.Стратегия центрированной диверсификации — производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.

Так, например, автотранспортные предприятия, осуществляющие перевозочный процесс, организуют выполнение работ по погрузке и разгрузке, временному хранению грузов и т.п.

149

3. Стратегия конгломератной диверсификации — это стратегия, обеспечивающая производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации,т к. имеет мало общего спрежними областями деятельности. Так, например,организация производства холодильников на автомобильном или ином металлургическом заводе. Большинство крупных зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегий диверсификации заключается в распылении сил. Поэтому их реализация возможна в крупных организациях, обладающих большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Какпоказали исследования, если расходы на стратегию «Сокращение расходов» составляют 100%, то развитие продукта потребует их рост в 8 раз; развитие рынка — в 4 раза; диверсификация — в 12—16 раз. Вероятность успеха различных стратегий составит для:

•производимого продукта на старом рынке — 50%;

•нового продукта на старом рынке — 33%;

•производимого продукта на новом рынке — 20%;

•нового продукта на новом рынке — 5%.

Основной недостаток такого подхода заключается в том, что стратегии определяются в зависимости от состояния рынка и продукта без учета технологии, положения предприятия в отрасли ит.п.

5.5.Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет собой развитие выше описанной модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка ипреимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др.

150