Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако, у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном носят сервисный характер по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать со-

вместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет большое значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

Кроме чисто производственных рычагов повышения конкурентоспособности фирмы, следует использовать методы и приемы маркетинга, характерным примером которых может быть краткий доверительный лозунг. Дешевый небольшой "Жук" (Фольксваген) был представлен на рынке как исключительно надежный. Лозунг "Второй автомобиль Вашей семье!" позволил фирме завоевать американский рынок.

"Жук" был доступен тому, кому не доступен большой автомобиль, а также тем, кто не хотел "терять лицо" перед окружающими, при этом первого автомобиля могло и не быть. Лозунг "второй автомобиль" – непревзойденный пример и гениальная находка маркетологов.

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной стратегии в США стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой по-

литики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе производственной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью компании.

Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a- Plant – PWP)[1]. Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со-

81

ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой.

Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени. Однако, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов. По мере эволюции мировой экономики возникла группа компаний, которые рассматривают свою производственную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим количеством "игроков" и огромными потенциальными возможностями.

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном уровне, часто называют производителями мирового класса (World-class Manufacturers). Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70 – 80-х годах, в частности, усиление конкурентной борьбы, – вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию производственной стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязательно следовать сбытовой политике в ущерб другим различным стратегиям. Они осознали необходимость максимально точно определять приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую тенденцию меняться во времени. Это было доказано группой ученых из университета Бостона (США). Было проведено исследование, цель которого заключалась в отслеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм за последних 10 лет. Это исследование под названием Manufacturing Futures Survey (Обзор производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для поддержания уровня своей конкурентоспособности.

В начале исследования проводился опрос, в ходе которого респонденты оценивали уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приоритетов, наиболее важных для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четырех опросов представлены в табл. 2.1.

82

NPI – New Product Introduction (Освоение новой продукции)

Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в полном соответствии с техническим заданием на разработку), надежность продукции и сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требования неизменны, и если фирма не в состоянии их выполнять, она просто не сможет остаться в бизнесе.

Видно также, что, кроме этих трех основных конкурентных приоритетов, остальные меняются во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все большую важность приобретают такие критерии, как способность компании производить продукцию по низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением време-

ни первый из этих приоритетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значимости критерием, который называли респонденты.

Очевидно, что качество продукции как таковое уже не удовлетворяло потребителей,

иони стремились найти комбинацию качества и прочих критериев оценки продукции (например, соответствие техническим требованиям, сроки выполнения заказа и надежность продукции) с низкой ценой.

Внастоящее время по отношению к группе требований, предъявляемых потребителями к продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возмож-

ной цене. Таким образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить наиболее весомые для потребителя характеристики, либо снизить цену, либо сделать и то, и другое одновременно.

Вфирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуг

иесть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться производства. Однако руководители, занимающиеся производством, не всегда имеют такое же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете услуг могут принять специалисты по маркетингу вопреки протесту производственных менеджеров, которые могут считать такие нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере).

Необходимо отметить, что многие стратегические концепции, описанные нами в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод в заводе). Например, используя ее, больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для обслуживания конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое, реабилитационное отделения, отделы кадров и поставок.

Крупные универмаги также обычно группируют товары и услуги в так называемые отделы, каждый из которых имеет своих целевых покупателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел – будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлежностей – работает в конкретной потребительской нише со специфическими запросами, особенно если организация обслуживает разнообразных потребителей и рынки с разными потребностями.

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в табл. 2.2.

83

В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий.

Таблица 2.2.

Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой

84

Относительно данной модели необходимо следующие замечания. Во-первых, следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными.

Во-вторых, уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в подзаголовке таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достижения успеха.

В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уровень. Однако некоторые компании проходят все стадии очень быстро. Так, например, авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно внедрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полтора года перейти с первой стадии на третью.

4.3. Место и роль производственной стратегии

Производственная стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Производственные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (линейных) менеджеров, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является низшим уровнем (основанием пирамиды) разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного производственного подразделения при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумя-

85

тицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Производственная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным процессам, а также производственными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Рис.2.1. Место производственной стратегии и взаимосвязи с потребностями[1]

Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровня стратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, се производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных воз-

86

можностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков [1].

Ключевыми операционными возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объединяются в своеобразную «папку» возможностей предприятия, поскольку производство не может удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом.

Определив требования к рабочим характеристикам производственное подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выполнить. Возможности компании включают технологию, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM» и принцип "точно в срок" (JIT). Компаниям, работающим в новом современном контексте напряженной глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются любыми их конкурентами

4.4. Формирование производственой стратегии

Как уже говорилось, общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основе корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Производственная стратегия, в свою очередь, может быть эффективной лишь тогда, когда она будет находиться в четком взаимодействии с основной стратегией.

Специфика стратегии производства и условия жесткой международной конкуренции проявила три весьма важных организационных принципа. Это, во-первых, производство по принципу «точно в срок»*, в соответствии с которым фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они необходимы для производства конеч-

* "Точно в срок" – данный принцип подробно будет рассмотрен в гл. 12.

87

ного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно принято.

Вторая важная идея состоит в комплексном контроле качества (так называемая концепция "делать правильно с первого раза"). В этом случае качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного объекта на всех этапах изготовления изделия. Роль выделенного специального органа при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий стратегический принцип, тесно связанный с двумя предыдущими, заключает-

ся в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлага-

ется обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы. Этот принцип требует гибкости квалификационной характеристики рабочих, которые должны уметь выполнять несколько задач, иметь широкий профиль смежных специальностей, практическое применение которых значительно повышает надежность производства и ведет к росту его эффективности.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента. Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочную взаимоувязку ресурсов компании. Тактические решения являются краткосрочными (как правило, один год) и служат для обеспечения стратегических, выступающих в качестве директивных.

При этом производственная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.

1. Решения по производственным мощностям. Важнейшими вопросами по данному элементу стратегических решений являются: какой размер предприятия и его рассредоточения предпочтительны с учетом возможностей его организаторов и имеющегося спроса? Как определить местоположение предприятия – вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы?

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений – это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция. При решении данного вопроса рассматриваются позиции: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие?

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть два следующих момента.

•Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

•Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

88

3. Технологические процессы. Стратегии, определяющие динамику технологии производства, основаны на сравнении различных элементов возможных технологий, выборе и реализации наиболее эффективной из них. При решении данной проблемы доминирующим мотивом является вопрос выбора процесса производства. Например, сборочный конвейер или отдельные производственные процессы с необходимым уровнем специализации труда? Лидерство, покупка лицензий или использование опыта других?

Основа в выборе процесса – необходимость увязки требований изделия с производственными возможностями. Различие между успехом и неудачей в производстве иногда прослеживается от момента выбора процесса. Продукция имеет широкий диапазон – от уникальной до высоко стандартизированной. Обычно требования по объему увеличиваются по мере роста стандартизации: уникальные товары имеют малый объем, а стандартные – большой. Эти факторы следует учитывать при определении, какой процесс использовать.

При выборе типа производственного процесса также производится оценка степени его автоматизации и гибкости и оценка оборудования, которое будет использоваться.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является доминирующим. При принятии стратегических решений по использовании: новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией производственных менеджеров. Это связано, в первую очередь, с конкурентоспособностью процессов и продуктов. Конкурентные решения – совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повышения.

Конкурентоспособность производства товаров (услуг) всегда можно измерить. Например, М. Портер ввел понятие ценности товара для потребителя [3]. Она применима, когда потребителями создаваемых предприятием товаров и услуг выступают частные лица или коммерческие организации. С их точки зрения, ценность любого приобретаемого товара напрямую зависит от той прибыли, которую принесет его использование. Эта величина предельно конкретна и может быть точно подсчитана [4].

У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует «запасу конкурентоспособности» его продукции.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся:

•оценки будущего спроса,

•информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков,

•данные по главным конкурентам.

5.Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала предусматривает систему стратеги-

ческих мер, определяющих состав персонала и характер отношений в производстве. Они являются одними из наиболее важных стратегических решений для развития отечественных производственных предприятий, где в последние годы разрушались сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции коллективного и индивидуального поведения.

Комплекс кадровых решений включает оценку организационного потенциала, потенциала руководителей и рабочих, профессиональные навыки производственного персона-

89

ла, уровень их культуры и компетенции, т.е. определяется соответствие состава и структуры коллектива стратегическим задачам развития производства. Решаются вопросы организации использования собственной рабочей силы, главными из которых являются: специализация, комплексность, квалификация, взаимозаменяемость.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество – это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение. Критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но и ко всем соответствующим процессам – разработке, проектированию, производству, послепродажному обслуживанию.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конку-

рентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает стабильные долгосрочные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

Весьма важным является также решение вопроса по организации складского хозяйства или поставке сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих "точно во время".

10.Распределение готовой продукции. Определение объемов производства продукции на склад или по конкретным заказам.

11.Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управ-

ления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А каче-

ство субъекта управления – производственного менеджмента – существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

90