Основы маркетинга - Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А

Некоторые организации могут оказаться не в состоянии выпол­ нить те или иные функции, тогда они прибегают к услугам специалистов по маркетингу или специализированных консалтин­ говых организаций.

Излагая принципы и функции, нельзя обойти стороной и мето­ ды маркетинга. При всем многообразии подходов в качестве двух главных методов маркетинга можно назвать:

1)маркетинг, ориентированный на товар или услугу;

2)маркетинг, ориентированный на потребителя.

Каждый из этих методов нацелен на один из двух компонентов: на товар или на потребителя, которые и обеспечивают предприя­ тию рост доходов.

Если предприятию удалось произвести превосходный про­ дукт, то работу можно считать сделанной только наполовину. Процесс внедрения товара на рынок становится завершенным лишь в том случае, если потребитель оценит и купит товар. Одна­ ко купить можно только то, о чем имеешь определенное пред­ ставление. Это и должен обеспечить маркетинг, ориентирован­ ный на товар.

В случае применения маркетингового метода, ориентиро­ ванного на потребителя, следует знать не только то, что прода­ ется или может быть продано на рынке, но и то, что покупают отдельные потребители. Маркетолог должен знать запросы

ичаяния потребителей, каждый из которых — неповторимая личность со своими чертами характера, вкусами, привычками

ит.п. Только таким путем можно доставить потребителю то, что он хочет приобрести.

Вслучае применения обоих методов в комплексе предприя­ тие меньше подвергается риску. Невозможно представить себе чистую реализацию этих методов в отдельности, ибо немысли­ мо сначала сосредоточить все внимание на продукте, а затем переключить его на потребителя. Одновременная деятельность предприятия в обоих направлениях и есть суть интегрированно­ го метода, который в современных условиях является более предпочтительным.

41

1.5. Среда маркетинга

Чтобы обеспечить место на рынке и вести успешную конку­ рентную борьбу, нашим предприятиям необходимо мобилизо­ вать все внутренние резервы и удачно адаптироваться к вне­ шним условиям.

Вусловиях остро конкурентного рынка повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только таким хозяй­ ственным структурам, руководство которых в состоянии кри­ тически оценивать положение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень слож­ ных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое исключительное качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие за­ нимаются.

Внынешние времена, когда многие предприятия имеют при­ мерно одинаковый производственный потенциал и возможности сравнительно быстрой перестройки и переналадки производства на выпуск товаров, пользующихся спросом у потребителей, ре­ шающее значение имеет т.н. интеллектуальный потенциал пред­ приятия.

Анализ внутренней среды предприятия рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и спо­ собностей руководителей различного уровня выделять из об­ щей массы сотрудников людей, склонных мыслить и поступать неординарно, предлагать оригинальные идеи новых товаров, услуг, новые технологические решения, новые способы форми­ рования спроса и стимулирования сбыта уже выпускаемой про­ дукции.

Вконечном счете в равных финансовых, производственных, технических и технологических условиях предпочтительные по­ зиции на рынке может занять только такое предприятие, которое отличается от других более высоким, мобильным и эффективно используемым интеллектуальным потенциалом.

Врамках общей задачи анализа внутренней среды предприятия существенную роль играет оценка состояния и сравнительного

42

развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Критическая оценка состояния НИОКР может зас­ тавить руководство предприятия принять важные для перспекти­ вы развития производства и реализации, особенно новых товаров, решения об инвестициях в новые разработки, в создание товаровпионеров, т.е. таких, которых нет у конкурентов.

Не последнюю роль в аналитической работе, относящейся к внутренней среде предприятия, играет и оценка эффективнос­ ти действующих организационных структур и методов управле­ ния процессами производства и реализации продукции пред­ приятия. За последние десятилетия в условиях бурного научно-технического прогресса и связанного с ним сокращения жизненного цикла товаров примерно каждые шесть — восемь лет происходит существенное обновление товарной массы го­ товых изделий, обращающихся на рынке. Одновременно в связи с революционными изменениями в науке, технике и технологи­ ческом обеспечении производства примерно в этих же времен­ ных интервалах обновляется большая часть основных фондов предприятия.

В современном менеджменте содержится четкая рекоменда­ ция: каждые шесть — восемь лет предприятие должно изменять

иприспосабливать к новым условиям существования внешней среды и свою организационную структуру. Более того, пример­ но с такой же цикличностью рекомендуется осуществлять рота­ цию руководящего корпуса предприятия. Считается, что пред­ приятие, не проводящее с определенной цикличностью мероприятий по адаптации организационных структур к меня­ ющимся условиям внешней среды, становится более уязвимым

именее приспособленным к выживанию в условиях конкурент­ ного рынка.

Среди факторов, контролируемых руководством предприятия, определенное место занимает корпоративная культура. Под этим понятием подразумевается единая система ценностей, этических правил на данном предприятии. Сюда относятся: характер взаимо­ отношений между работниками, работниками и руководством; возможности продвижения по служебной лестнице; характер ис-

43

пользования централизованной или децентрализованной структу­ ры управления; характер и уровень неформальных контактов; тер­ пимость к оппозиции; отношение к представителям противопо­ ложного пола.

К составляющим корпоративной культуры следует также отнести: систему организации труда, производства и управления; организационную структуру, уровень социальной ответственнос­ ти, склонность к внедрению новшеств; формы и методы привлече­ ния к управлению рядовых работников, горизонтальную и верти­ кальную интеграцию и дифференциацию.

На деловом языке под корпоративной культурой подразумева­ ются: важность работы для достижения успехов в бизнесе; склон­ ность к риску; поощрения и наказания; энергия, стимулы и иници­ атива; информация и подготовка; уважение к человеку вообще

ик служащим в особенности; признание факта, что потребители

иих нужды — центр, вокруг которого вращается вся деятельность предприятия.

Общепризнанным является влияние, которое феномен культу­ ры оказывает на эффективность организации, в связи с чем в по­ следние годы все более возрастает интерес фирм к корпоративной культуре. Внутренние возможности предприятия могут быть идентифицированы через проведение SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опас­ ности, угрозы), может осуществляться как для организации в це­ лом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в даль­ нейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга (см. рис. 5).

Анализ сильных (преимущества) и слабых (недостатки) сто­ рон характеризует исследование внутренней среды организации. Как было сказано выше, внутренняя среда имеет несколько со­ ставляющих, и каждая из них включает набор ключевых процес­ сов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, ко­ торыми располагает организация. Внутренняя среда включает

44

маркетинговую, финансовую, производственную и кадровоорганизационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

SWOT-анализ

Угрозы Возможности

Рис. 5. SWOT-анализ деятельности предприятия

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывает­ ся культурой организации, которая так же, как и отдельные ее со* ставляющие, должна подвергаться самому серьезному анализу. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотива­ ции, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психо­ логический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в кон­ курентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­ низационная культура ослабляет организацию, не давая ей ус­ пешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация

45

строит свое взаимодействие с внешним окружением, как отно­ сится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­ низация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и воз­ можностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стра­ тегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 6), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа преимущества и недо­ статки организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выяв­ ленные возможности и угрозы.

Рис. 6. Матрица SWOT-анализа деятельности предприятия

46

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из дан­ ных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ ны при разработке стратегии поведения организации. В отно­ шении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые ока­ зались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара на­ ходится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать ис­ пользование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вы­ работать такую стратегию, которая позволила бы ей как изба­ виться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и воз­ можностей.

При анализе сильных и слабых сторон главное внимание уделя­ ют внутренним факторам предприятия, а возможностей и угроз —

восновном факторам внешней среды.

Вкачестве основных преимуществ могут выступать новейшие технологии и «ноу-хау», соответствующая подготовка производ­ ственного, торгового и управленческого персонала, модернизация методов управления и стимулирования.

К недостаткам, слабым сторонам предприятия относится не­ хватка каких-либо ресурсов по сравнению с конкурентами.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое зна­ чение для предприятия. Поэтому целесообразно их проранжировать по степени важности. При ранжировании подвергают аудиту

47

наиболее значимые факторы: компетенция управляющего персо­ нала, квалификация рабочей силы, физические активы (земля, зда­ ния, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги, товарно-материальные запасы), репута­ ция предприятия.

Следует отметить, что предприятие не всегда способно пра­ вильно оценивать себя из-за большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо получить оцен­ ку независимых консультантов.

Проведенный SWOT-анализ деятельности предприятия явля­ ется базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, т.к. возможности и преимущества необходимо на­ ращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков — сни­ жать, исключать их отрицательное воздействие или превращать в свои преимущества.

Упрощенный пример S WOT-анализа приведен в табл. 4. Преимущества и недостатки фирмы могут быть определены

и проанализированы путем изучения тенденций развития показа­ телей фирмы, ее ресурсов и возможностей. Показатели производ­ ства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в виде размеров продаж и прибыли. Прибыли используются в ка­ кой-то мере в качестве прогнозных величин.

Например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад при­ были указывает на наличие у фирмы проблем. Текущие ресурсы

ивозможности также способствуют определению преимуществ

инедостатков компании. Не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для фирмы стратегическое значение. Напри­ мер, фирма-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (недостаток), но этот недостаток может быть не очень важным, если у фирмы имеется очень эффективная сис­ тема распределения (преимущество). Таким образом, все преиму­ щества и недостатки должны быть оценены с целью определения их общей важности для фирмы.

Таким же образом должны быть изучены возможности и угро­ зы. Вначале следует определить цели и задачи компании. Цель фир-

48

мы представляет собой общее обоснование ее существования. В описании цели должны быть даны ответы на следующие вопро­ сы: чем мы занимаемся; каковы наши потребители; что представ­ ляет важность для потребителя; чем нам следует заниматься в бу­ дущем?

1 ПРУ — продукция, работы, услуги.

49

В условиях четко сформулированной цели компании работник сферы сбыта сможет гораздо легче определять возможности и угрозы для компании, т.к. описание цели служит линзой, через которую может рассматриваться внешняя среда. Цель компании не может ограничиваться определенным продуктом, она должна быть многогранной и рассчитанной на десятилетия.

По своей сути цели организации указывают на общее направле­ ние развития компании. Более конкретное направление указывает­ ся в описании задач фирмы, т.к. задачи представляют собой конк­ ретные цифровые результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство компаний, даже благотворительных организаций, разрабатывают свои финансо­ вые задачи, которые имеют денежное и экономическое выраже­ ние. Таким образом, указание на получение определенного дохода не подходит для выражения цели существования компании (обыч­ ная цель компании — это удовлетворение потребностей покупате­ лей, достижение которой приведет к получению прибыли), но зато вполне допустимо в качестве задачи компании.

После выработки целей и задач компании маркетологу необ­ ходимо заняться исследованием среды для определения воз­ можностей и угроз, существующих для компании. Открываемые маркетологом возможности являются возможностями сбыта. Возможность сбыта возникает в том случае, когда на рынке воз­ никает неудовлетворенное или невыполненное желание, удовлет­ ворение которого представляет собой интерес для компании, имеющей необходимые для этого мощности. В этом отношении следует отметить несколько моментов. Прежде всего, возможно­ сти возникают на рынке. Рынок представляет собой группу по­ тенциальных покупателей, выражающих определенную потреб­ ность, а также совокупность фирм или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность. Во-вторых, под утверждением о том, что эта возможность должна представлять для компании интерес, подразумевается, что цели и задачи компании должны совпадать с целями удовлетворения потребности. В-третьих, у фирмы должны иметься достаточные мощности для удовлетво­ рения выявленных потребностей.

50