Введение в систему оплаты Служба консультации и арбитражного примирения

Что такое система оплаты ?

Система оплаты - это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы организации, так и на отношения между руководителями и подчиненными. Простейшая система оплаты, применяемая в большинстве организаций Британии, - это повременная ставка. Люди, работающие по такой системе, получают фиксированную оплату за час, неделю или месяц.

Работа нескольких миллионов человек (в том числе большей части рабочих) оплачивается полностью или частично на основе других систем, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия.

Различия в оплате или дифференцирование зарплаты отдельных людей или групп в пределах организации также имеют большую важность, однако они обычно определяются структурой заработной платы или жалованья, принятой в организации, а не системой оплаты. Тем не менее изменение системы оплаты может сказываться на дифференцировании зарплаты.

Конечная форма системы оплаты в организации часто определяется путем переговоров между администрацией и профсоюзами. Теоретически эти переговоры могут проводиться отдельно от переговоров относительно уровня или структуры оплаты, однако на практике в эти переговоры часто включают все вопросы, связанные с оплатой.

Почему существуют различные системы ?

Если системы повременной оплаты действуют удовлетворительно для большинства работников, то вполне естественно задать вопрос: почему существует большое количество других систем?

Традиционым ответом является то, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. И именно этот стимул должен преобладать в системах, альтернативных повременной оплате, в частности, в тех, которые основываются на личных производственных показателях.

В наше время широко распространено мнение, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как беэопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25-30 %.

Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обеспечить столько же краткосрочные стимулы для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого человека, тем не менее, они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.

Какая система является лучшей ?

Совершенно очевидно, что система оплаты имеет больше шансов на успех, если она тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, в которой она должна применяться.

Однако выбор только системы еще недостаточен. Внедрение системы оплаты - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Эффективный повседневный контроль за системами оплаты и их периодический пересмотр в свете изменяющихся условий очень важны для успеха.

Аспекты производственных отношений при введении систем оплаты имеют чрезвычайную важность. Система будет работать лучше, если она будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

Таким образом, оптимальной, по всей вероятности, будет система, которая:

• была тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

• подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

• разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Система оплаты и производительность

Производительность часто является важным фактором при заключении соглашения о жалованьи, когда профсоюзами или менеджерами могут быть предложены схемы самофинансирования. Данная схема привлекательна с той точки зрения, что повышение жалованья связано с повышением производительности. Снижение цены единицы продукции необязательно предполагает величение стоимости, а может даже привести к снижению цены. Хотя некоторые схемы, связанные с производительностью, слабо влияют на систему оплаты на предприятии (например, схема выплаты премий за посещаемость), многие из них строятся на изменении системы оплаты. Таким образом, имеется тесная связь между производительностью и системами оплаты: - производительность - это соотношение отдачи к затратам.

Как отдача, так и затраты могут быть намерены разными способами, например:

• объем производственных товаров, доход и прибыль от продажи являются выражением отдачи;

• примерами затрат являются расходы на сырье, оборудование и труд.

Следовательно, количество деталей, сделанных за машино-час или количество реализованаых товаров на человека в месяц являются типичными показателями производительности.

Часто при использовании слова "производительность" имеется в виду "производительность труда", т.е. выход на человеко-час. Однако неправильно рассматривать производительность труда изолированно. Об общей эффективности предприятия можно судить только с учетом показателей производительности по всем соответствующим затратам.

Иногда предполагается, что повышение или снижение производительности труда должно вызываться повышением или снижением усилий, затраченных рабочими в цехе. Однако на деле повышение производительности может быть вызвано внедрением более эффективного оборудования, а снижение может объясняться несвоевременной поставкой материалов. В любом случае изменение производительности может оказаться за пределами контроля производственников.

Однако чем более эффективно предприятие использует рабочую силу (включая менеджеров), тем выше будет общая производительность. Действительно, стимулирующая система оплаты может вызвать повышение производительности через:

• поощрение усилий работников, что приводит к общему повышению производственных характеристик;

• содействие сотрудничеству между разнородными группами работников;

• предоставление людям возможности получать тот уровень заработка, который является привлекательным для них; это будет снижать текучесть кадров и поможет созданию постоянного и квалифицированного контингента.

Некоторые типы системы оплаты

Особенности основных типов систем оплаты представлены ниже. Данное описание упрощенно и не содержит детального изложения многочисленных вариантов каждой системы, которые имеются на практике. Для каждой системы даны все свойственные ей плюсы и минусы. Однако некоторые минусы системы не должны рассматриваться как недостатки, а скорее, как подсказка, на какие области обратить особое внимание при принятии и внедрении подобных систем.

Повременная оплата

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты еженедельного заработка или годового жалованья. Сама оплата производится в первых двух случаях еженедельно, а оплата годового жалованья - ежемесячно. Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде почасовой заработной платы, а частично по системе, учитывающей результаты; они описаны ниже. Иногда при оплате по результатам часовая ставка используется как специальная мера поддержки, когда, например, работник не способен выполнить минимальную норму производства.

Плюсы и минусы системы повременной оплаты:

• система повременной оплаты достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;

• она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты;

• в отличие от некоторых схем премирования подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Но система повременной оплаты дает только ограниченный стимул для повышения эффективности или производительности.

Когда можно использовать систему повременной оплаты

Существует очень незначительное количество видов работы, для которых эта система может быть совершенно неприемлемой. Но обычно эта система наилучшим образом подходит в следующих случаях:

• когда трудно измерить объем или качество работы;

• когда объем работы меняется;

• когда объем и/ или темп работы неподвластны работнику;

• когда больше важны другие соображения, нежели высокая отдача.

Следовательно, система повременной оплаты широко используется в работе менеджеров и клерков, в перерабатывающей промышленности и в сфере обслуживания, хотя в некоторых случаях оплата по результату может идти параллельно.

Индивидуальная оплата по результатам

После системы повременной оплаты следующим, наиболее распространенным видом оплаты в Великобритании является индивидуальная оплата по результатам работы (индивидуальная ОПР).

Она принимает разнообразные формы, некоторые из них очень сложные, но всех их объединяет то, что заработки зависят напрямую от личных производственных показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг человек (за какой-то определенный период, скажем, за неделю). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества выпущенной продукции. Обычно считается, что индивидуальная оплата по результату больше подходит для производства, чем для других типов работы. Однако существуют и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность индивидуальной ОПР. Сдельная работа, при которой оплата идет по определенной расценке за единицу выпущенной продукции, является наипростейшей формой индивидуальной оплаты по результату и используется вот уже в течение сотен лет. Система нормирования времени (или повременная оп лата на основе сдельщины) очень сильно напоминает сдельную работу, однако, вместо стоимости единицы выпущенной продукции здесь выделяется стандартное количество времени для выполнения определенного задания. Затем служащему выплачивается жалованье за каждое выполненное задание. Однако в некоторых схемах или при особых обстоятельствах, если у работника уходит слишком много времени на выполнение задания, выплата может производиться по системе повременной оплаты или по специальной системе "отступления" ( "fall-back").

Таким образом, назначение индивидуальной ОПР становится предельно ясным: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, и тем выше будет заработок; с точки зрения работодателя (или нанимателя): чем больше заданий выполнено за одно и то же время и на одном и том же оборудовании, тем ниже будет стоимость единицы выпущенной продукции.

Выработка стандартов - нормирование труда

Чтобы работать по индивидуальной ОПР, необходимо установить нормы качества выполненных работ. В прошлом в некоторых отраслях промышленности они устанавливались специальными нормировщиками, т.е. людьми, которые обладали определенным опытом в производственном процессе и использовали свой опыт, чтобы определить типовые расценки или нормативы времени. Однако наличие определенной нестыковки, возникшей в результате этого, привело к тому, что часто стали появляться проблемы в производственных отношениях, а сейчас система нормирования используется менее широко.

Анализ работы

В наши дни стандарты чаще устанавливаются с помощью изучения методов работы и измерения выполненного объема.

Работники получают должным образом спланированные графики и описания технологии. Затем определяется стандартное время для выполнения каждого задания. При этом учитываются качество выполнения задания, расход времени и различия темпа работы.

Предварительное задание времени движения

Нормативы определяются также путем "синтеза" на основе определенного заранее времени движения. Используется тот факт, что новое задание можно разбить на несколько элементов, по которым уже проведен хронометраж. Составляя эти "элементы времени", мы получаем нормативное время, необходимое для выполнения нового задания. Эту технологию можно сравнить с созданием модели из строительных блоков.

Внедрение стандартов

При внедрении новых норм требуется одобрение со стороны работников предприятия и их представителей. Следовательно, все изменения, например, касающиеся продукции, материалов, технических требований, оборудования или способов работы, повлекут за собой процесс переговоров. Чем чаще вносятся изменения, тем больший объем переговоров потребуется.

Организация, использующая систему индивидуальной оплаты по результатам, должна признавать важность данного аспекта производственных отношений и обеспечивать эффективную организацию процесса, чтобы регулировать конфликтные ситуации, которые могут возникнуть на этой почве.

Роль контроля

Иногда считают, что финансовое стимулирование по индивидуальным ОПР уменьшает необходимость контроля. Однако, хотя введение схемы стимулирования может изменить значение контроля, это не уменьшит потребности в нем. Для того, чтобы схема действовала успешно, контролеры должны обеспечить равномерный и правильный рабочий процесс таким образом, чтобы работникам ничего не мешало получать оптимальное вознаграждение. Стимул для получения максимальной отдачи может также привести к снижению качества, более высокому уровню отходов и принятию несанкционированных решений (таких как игнорирование правил техники безопасности). Эффективный контроль за этими сторонами дела также входит в обязанности контролера.

Плюсы и минусы индивидуальной оплаты по результату:

эта система является весьма стимулирующей. так как работники могут четко видеть связь между их собственными усилиями и их заработком;

однако:

• внедрение и соблюдение этой схемы довольно дорогое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и постоянного контроля за отдачей от каждого работника;

• нормы, которые не вызывают доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к появлению разногласий между контролером и представителями работников, на урегулирование которых уходит много времени и которые могут в результате привести к крупным производственным конфликтам;

• упор на качество выполнения работы может вызвать трение между работниками, особенно между работающими по этой схеме и теми. кто работает по другим.

Когда стоит использовать индивидуальную оплату по результату?

Хотя данный вариант подвергался довольно резкой критике в течение многих лет, продолжающееся широкое использование схемы показывает, что многие из работодателей и многие из работников считают ее эффективной для повышения и поддержания качества выполнения работы и уровня зарплаты. Однако считается, что индивидуальную оплату по результату необходимо вводить только при наличии определенных условий:

• необходимо обеспечить возможность измерения объема выполненной работы применительно к какому-то конкретному работнику. Это легко делается там, где работа в основном выполняется вручную, имеет повторяющийся характер и состоит из довольно коротких операций;

• темп работы должен в основном зависеть от самого работника, а не от машины или технологического процесса;

• администрация должна иметь возможность за счет эффективной системы контроля поддерживать устойчивое поступление заданий (заказов) и демпфировать кратковременные колебания в снабжении и выпуске продукции;

• желательно, чтобы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования, которые потребовали бы частого переопределения расценок и норм времени.

Оплата по групповым ( бригадным ) результатам

Оплату по результатам можно также применять и к группам работников; при этом премиальные делятся между членами группы либо поровну, либо по согласованному соотношению.

Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному человеку. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуальным.

Большинство из замечаний, сделанных относительно индивидуальной оплаты по результатам, можно высказать и по отношению к групповому расчету. Но имеются и дополнительные соображения:

• более вероятно, что групповая схема будет иметь положительный эффект, если группа образует естественный союз с людьми, выполняющими подобные или дополнительные задания;

• члены группы должны быть совместимы; схему невозможно будет реализовать, если те или иные члены группы будут отставать от своих сотрудников или, наоборот, вырываться вперед;

• стимулирующий эффект уменьшается по мере увеличения размеров группы, так как отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменение зарплаты со своими производственными показателями.

Измерение объема работы за день и родственные системы

Измеренный дневной объем работы включает в себя некоторые элементы как повременной оплаты, так и оплаты по результату. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем. "Измерение дневного объема работы" также известно под названием "высокая дневная норма" или "работа с контролируемым дневным объемом".

Родственный вариант - "ступенчатый дневной объем". Работник может выбрать один вполне определенный уровень из целой серии производственных показателей, которые он хотел бы поддерживать, и за это получить определенную зарплату. По этой системе можно сделать стабильной производительность конкретного работника, а его зарплату оптимальной. В системе с измерением дневного объема не учитываются малые колебания результатов. Если работник постоянно не выполняет установленную норму даже после прохождения дополнительной подготовки, его переводят на работу по другой системе. При поступательном изменении дневной работы, конечно, существует вариант перехода на более низкий уровень.

Плюсы и минусы измерения дневного объема работы:

• данная система позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и расценок, связанных с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время дает элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе;

• администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае индивидуальной оплаты по результату:

• у работников обычно наблюдается более гибкий подход к предлагаемым изменениям в технологии (так как это практически не сказывается на уровне их заработка), чем тогда, когда они работают в рамках индивидуальной оплаты по результату.

Однако:

• расходы на внедрение и соблюдение системы измерения дневного объема могут быть довольно высокими при переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы, в течение короткого времени может наблюдаться спад производительности;

• необходимость немедленно предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника может вызвать определенные трудности. С другой стороны, невозможность проведения эффективных мер может привести к разрушению схемы и увеличению расходов на единицу продукции;

• люди, работавшие до того по системе индивидуальной оплаты по результату, могут быть недовольны тем, что утрачивают контроль за своим заработком.

Когда стоит использовать систему измерения дневного объема работы

Для успешной работы этой системы необходимы определенные условия. Одно из них заключается в том, что администрация должна иметь хорошую систему контроля и поддерживать стабильный поток заказов. Здесь особую роль играет контролер. Если контроль слаб, то его необходимоусилить до введения этой системы. Есть и другие условия, способствующие успешной работе системы:

• производственный процесс, требующий коллективной работы и гибкости труда;

• ситуация, где предсказуемость выпуска и стоимость важнее, чем высокий уровень производительности;

• наличие работников, для которых важна стабильность заработка.

Оплата по результатам работы предприятия

Иногда система индивидуальной оплаты по результатам или схема определения дневного объема работы успешно используется для отдельного работника или группы, однако дает слабый или даже нулевой эффект в отношении общих производственных показателей. Схема может стимулировать тот или иной контингент для достижения определенного уровня выпуска, с которым другие люди не смогут справиться; трения между различными группами по поводу различного уровня оплаты могут привести к снижению общего уровня производства. Чтобы сгладить подобные недостатки, часто применяют системы оплаты, в которых все производственные рабочие работают на одних и тех же основаниях.

Вероятно, наипростейшим примером схемы оплаты по результатам работы предприятия является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляется сравнительно несложным делом.

Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем производства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величине реализации выпущенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы по соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изменения в ценах на продукцию с момента задания норм.

Мы можем также использовать величины дохода от продажи выпущенной продукции в системе оплаты по "плану Скенлона", автором которого является Дж. Н. Скенлон, американский специалист по производственным отношениям. Схема основывается на отношении общей заработной платы к величине реализации продукции. Это отношение определяется для предприятия с расчетом за достаточно большой период. Улучшение отношения (т.е. увеличение реализации относительно заработка) принимается затем для определения экономической выгоды (прибыли), и прибыль эта распределяется среди работников как премия.

Альтернативой построения системы оплаты по величине реализации является построение ее на добавленной стоимости.

Добавленная стоимость равна доходу от продажи продукции минус затраты на материалы и услуги, полученные за пределами предприятия.

Таким образом, добавленная стоимость включает в себя заработную плату и жалованье, расходы на управление и прибыль и представляет собой (как указывает определение) величину, добавленную производством или другими процессами в рамках предприятия. Уровень добавленной стоимости является показателем рентабельности. Таким образом. увеличение добавленной стоимости свыше установленной нормы можно рассматривать как повышение общих производственных показателей.

Известны разные пути для использования добавленной стоимости в системе оплаты; хорошо известна схема "План Раккера", автором которой является А.В. Раккер, американский экономист. Эту схему иногда называют в Великобритании "схемой участия в производственном плане". Схема Раккера использует отношение заработной платы к объему продажи продукции. Любое улучшение отношения заработной платы к добавленной стоимости приводит к выплате премиальных.

Плюсы и минусы схемы оплаты по результатам работы предприятия:

• работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и получают стимул не рассматривать себя как изолированные звенья;

• работники выигрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности; в схемах, учитывающих добавленную стоимость, работники выигрывают от экономии даже тогда, когда производство продукции не увеличивается;

• рабочие приобретают конструктивную заинтересованность в более качественном руководстве (и контроле) и в более высоком качестве выполнения работы;

• передача финансовой информации представителям работников и проведение консультаций с ними (что является частью схемы) может привести к лучшему пониманию в других областях;

• эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы индивидуальной оплаты по результату или схемы измерения объема работы за день.

Однако:

• непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может быть сложной для понимания;

• круг возможностей для повышения производственных показателей и, следовательно, для увеличения премиальных, сужается по мере того, как предприятия становятся более эффективными;

• изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят от рыночной ситуации и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.

Когда можно использовать схему оплаты по результатам работы предприятия

Для успешной реализации схемы обычно необходимо наличие следующих условий:

• руководство и рабочие должны быть готовы к открытому сотрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;

• необходимо наличие хорошей связи и консультаций между администрацией, работниками и профсоюзами или же, по возможности, быстрое развитие эффективных каналов. Если подобные каналы не используются для поощрения работников к активному интересу, вряд ли схема оплаты по результатам работы предприятия будет иметь большое влияние;

• предприятие должно тщательно регистрировать выпуск продукции, продажу, зарплату работников и т.д. в течение определенного периода, чтобы можно было установить нормы и согласовать их (между администацией и работниками).

Схема участия в прибыли (акционерный вариант)

В рамках схемы участия в прибыли работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной за счет деятельности в течение предыдущего периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.

Существует очевидное сходство между схемой участия в прибыли и другими описанными выше схемами оплаты по результатам работы предприятия. Как и другие, эта схема обеспечивает незначительное прямое стимулирование для конкретного человека, но ее назначение - развить прямую заинтересованность в общей хорошей работе предприятия. Другое сходство заключается в том, что здесь обычно содержится элемент причастности работников к управлению.

Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема участия в прибыли обладает особенностями, которыми не обладают другие схемы оплаты по результатам работы предприятия. Хотя работники обычно имеют возможность перевода акций в наличность на том или ином этапе, основная цель акционерных схем заключается в том, чтобы предоставить служащему возможность участия в капитале предприятия. Некоторые профсоюзы не разделяют энтузиазма по поводу акционерных схем. Они считают, что служащие и так рискуют в достаточной мере на работе, чтобы подвергать еще дополнительному риску свои сбережения на акционерной бирже. Они могут потерять и свое рабочее место, и свои накопления в случае банкротства предприятия.

Плюсы и минусы схемы участия в прибыли

Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы предприятия, относятся и к схемам участия в прибыли. Есть и дополнительные соображения:

• недавно проведенные изменения в законе о налогообложении сделали эти схемы более привлекательными как для самих работников, так и для предприятий;

• оплата премиальных не сказывается на потоке наличных денег предприятия.

Однако период между выделеннием акций и их реальной выдачей работниками иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

Когда можно использовать схему участия в прибыли

Теоретически схема участия в прибыли, в которой премиальные выплачиваются в виде наличных денег, может быть применена практически на любом предприятии, поскольку регулярно объявляются цифры прибыли и убытков. Однако на практике предприятию, которое получает наибольший объем прибыли (или еще не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему. В большинстве случаев акционерные схемы используются компаниями, чьи акции зарегистрированы на бирже. Незарегистрованная компания может использовать акционерную схему, однако здесь возникает ряд проблем; основная из них заключается в том, что для акции частной компании нет открытого рынка.

Оценка деловых качеств работника - "по заслугам"

Оплата "по заслугам" - это система оплаты, где работники получают премиальные или определенную заработную плату, связанную с систематической оценкой деловых качеств. Эта оценка осуществяется по таким факторам, как объем и качество работы, инициативность, отношение к работе, приспосабливаемость к работе, посещаемость и пунктуальность. Факторам могут приписываться весовые коэффициенты для учета их относительной важности в применении к какой-то конкретной работе. Многие из этих факторов учитываются в оценочных системах, используемых при развитии карьеры; оплата "по заслугам" может сливаться с такими оценочными системами.

Если Вы хотите, чтобы система оценки деловых качеств была эффективной, важно, чтобы она обсуждалась с работниками, чтобы менеджер, который осуществляет оценивание, был должным образом подготовлен и чтобы производился постоянный контроль за состоянием дела.

В прошлом сфера применения этой схемы была ограничена средним и младшим звеном руководителей, конторскими служащими, рабочими, отвечающими за обслуживание (ремонт), и другими "вспомогательными" сотрудниками. Однако сейчас существует целый ряд схем, относящихся ко всем работникам, хотя часто имеется различие в приоритетах на более высоких уровнях.

Плюсы и минусы системы оплаты "по заслугам":

• данная система является одним из способов вознаграждения качеств, которые иногда не получают поощрения в рамках других систем оплаты;

• эта система обеспечивает выплату премиальных работникам, объем работы которых трудно измерить.

Однако:

• работники и профсоюзы относятся к подобным схемам с подозрением, так как многие производственные показатели можно оценить только субъективно, это сильно затрудняет поддержание норм и открывает путь к предвзятой оценке работников;

• большинство факторов можно оценить только за длительный период, поэтому изменения в премиальных или основной зарплате производятся нечасто, обычно раз в год или раз в полгода, и, таким образом, стимулирующий эффект незначителен.

Когда можно использовать систему оплаты "по заслугам"

Лучше всего вводить эту систему, когда:

• желательно иметь стимул в повышении индивидуальных показателей, а индивидуальная оплата по результатам недостаточно эффективна (например, в силу того, что объем работы трудно измерить);

• оценочная схема уже используется для других целей, таких, например, как повышение; необходимо, чтобы контролеры и менеджеры обладали опытом для вынесения объективной оценки;

• конкретные работники не возражают против применения данной схемы и доверяют ей.

Внедрение и поддержание системы оплаты

Ниже дается краткое руководство по внедрению новой системы оплаты или обновлению старой. Рациональный систематический подход с предвидением проблемы дает гораздо больше шансов на успех, чем попытки разрешать проблемы по мере их возникновения. Дополнительные советы и помощь по внедрению системы применительно к конкретным условиям можно получить в районных отделениях фирмы АСАS.

Привлечение работников

Там, где профсоюзы признаны, окончательная форма новой системы оплаты устанавливается обычно за столом переговоров. Но администрация не должна дожидаться этой стадии; следует раньше начинать привлекать работников и их представителей к процессу внедрения новой системы. Чем раньше они будут проинформированы о предложениях администрации и чем раньше будет выяснена их точка зрения, тем лучше, потому что:

• работники и их представители могут дать ценную информацию по существующей системе (может быть, очень новую для руководителей);

• менеджер может выяснить мнение работника до того, как его собственное мнение будет сформировано окончательно, и, таким образом, могут быть сэкономлены усилия и средства и снижен риск разногласия на более поздних стадиях;

• у подчиненных будет больше возможностей разобраться в новой системе, в причинах предстоящего изменения; таким образом, будет большей вероятность того, что они примут ее, особенно если представители профсоюзов будут в полной мере привлечены к разработке новой системы.

Взгляды работников, выходящие за пределы этой схемы, также могут иметь значение, особенно если будет оказано воздействие на существующие различия.

Учет факторов существующей системы

Прежде, чем Вы займетесь выбором новой системы, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Новая система может быть более эффективной только в том случае, если она строится на достоинствах существующей системы и избавлена от недостатков. Необходимо помнить о следующих факторах:

• руководство и профсоюзы могут иметь собственные взгляды на достоинства существующей системы: необходимо изучить обе точки зрения;

• недостатки, "лежащие на поверхности", могут оказаться лишь симптомами каких-то более глубоких проблем; бесполезно устранять симптомы и при этом игнорировать причины;

• прежде чем будут сделаны окончательные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предполагаемые причины; это можно сделать, например, обратившись к журналам регистрации.

Выбор и формирование новой системы

Как только будут определены недостатки существующей системы, необходимо переключить внимание на возможные способы их устранения. Наилучшим решением может быть пересмотр или усиление системы без внесения серьезных изменений. Однако часто переход к новой системе либо необходим объективно, либо предпочтителен для администрации или работников. Полезно рассматривать процесс построения новой системы так, как будто он состоит на двух этапов. Первый этап - выбор наиболее подходящего типа системы. Второй - "подгонка" новой системы под конкретные условия. На практике, однако, эти этапы могут сливаться друг с другом. При выборе типа системы большое значение имеют следующие соображения:

• является ли производственый процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других;

• чему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству;

• предпочитают ли работники иметь постоянно имеющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заинтересованы в стабильных заработках;

• хотят ли обе стороны, чтобы система учитывала такие факторы, как уровень подготовки работников, внедрение новой техники и снижение количества отходов;

• хотят ли обе стороны, чтобы система охватывала и людей, занятых в непроизводственной сфере, и производственников.

Когда Вы подробно рассматриваете вопрос "подгонки" системы к условиям конкретного предприятия, необходимо определиться по следующим вопросам:

• какая система мер должна использоваться для оценки производственных показателей (например, что использовать в схеме оплаты по результатам работы предприятия: товарооборот иди добавленную стоимость);

• как будут устанавливаться нормы (например, по производственным показателям соответствующего периода в прошлом или по измерению объема работы);

• какой должна быть связь между основной зарплатой и премиальными, и между премиальными и фактическими показателями;

• какую процедуру следует принять для изменения норм и совместного постоянного контроля.

Соблюдайте одно золотое провала относительно всего этого процесса: старайтесь делать все просто.

Цель состоит в том, чтобы окончательная система была достаточно простой, чтобы люди могли подсчитать свои заработки или, по крайней мере, понять, каким образом с ними будут рассчитываться.

Подготовительные мероприятия

Нет смысла тратить большое количество времени и усилий на составлению новой системы, если при этом Вы не продумали соответствующим образом механизм ее внедрения и то, какое влияние она может оказать на работу предприятия в целом. Можно привести следующие приметы подготовительных мероприятий:

• кратко проинформировать подчиненных о новой системе;

• подготовить контролеров и представителей работников;

• предпринять меры по обеспечению того, чтобы обслуживающие (вспомогательные) подразделения, такие как отделы снабжения, сбыта, ремонта и склады, могли справиться с поставленными задачами, особенно если новая система приведет к повышению объема выпуска. Новая система оплаты может привести к тому, что внимание работников будет сконцентрировано на известных проблемах оплаты, не входящих в рамки системы. Там, где возможно, эти проблемы должны быть устранены до внедрения новой системы. В частности, если различия внутренней оплаты создают сложности, то, возможно, стоит провести оценку работы прежде, чем начинать работать с новой системой.

Независимо от того, используется оценка работы или нет, необходимость оплаты не должна вносить дискриминации между мужчинами и женщинами. Как женщины, так и мужчины могут претендовать на равную оплату там, где они заняты на одинаковой работе, или если работа расценивается как эквивалентная.

Не всегда можно выбрать дату введения новой системы оплаты. Идеально, чтобы она внедрялась при благоприятных внешних условиях. Возросший рынок способствует повышению производительности, повышению заработков и, таким образом, приводит к доброжелательности и хорошему настроению в первые дни использования системы.

Поддержание и пересмотр системы

Как только система оплаты начнет действовать, необходимо ввести ежедневный контроль за ее "работой" и следить за ее эффективностью. Это входит в обязанности менеджеров, хотя они в то же время обязаны советоваться с работниками и профсоюзами, насколько это возможно, и предоставлять им полную информацию.

Администрация обязана:

• обеспечить, чтобы контролеры понимали, что требуется от вас, и выполняли это;

• учредить введение необходимой документации типа рабочих листов и отчетов о выпуске продукции и о заработках, чтобы обеспечить контроль за воздействием со стороны системы;

• контролировать побочные эффекты системы (например, разногласия по вопросам оплаты, объема работы в сверхурочное время, текучести кадров) особенно там, где дефекты системы оплаты указываются как причины для ухода со службы.

Если дела начнут идти плохо, администрация должна встретиться с представителями работников и согласовать вопрос о том, какие действия необходимо предпринять. Однако руководство и профсоюзы не должны просто сидеть и ждать, когда появится трещина. Часто недостатки системы оплаты являются следствиями изменнений в оснащении оборудованием, методах работы или уровнях подготовки персонала, что часто имеет место на современном производстве. Эти изменения можно предусмотреть и, следовательно, также можно предпвидеть их воздействие на систему.

Следовательно:

• администрация и представители работников должны разработать механизм для регулярного анализа системы оплаты в свете меняющихся обстоятельств.

Заключение

Система оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Если Вы хотите, чтобы система действовала успешно, она должна быть сформирована таким образом, чтобы соответствовать всем условиям, характерным для организации, в рамках которой она применяется, включая надежды работников; контроль за этой системой должен осуществляться таким образом, чтобы она выполняла свое назначение.

Возможно, ключевой элемент успешного использования системы оплаты - это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в ее формировании, внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.

Комментарии к эффективности систем оплаты с точки зрения мотивации

В крайней правой колонке таблицы Вы должны были (на основе Вашего понимании теории ожидания) выписать оценку каждой системы оплаты с точки зрения ее мотивационной эффективности. Ваши комментарии должны быть близки к нижеследующим.

Повременная оплата

Вряд ли будет обеспечивать какую-то мотивацию для того, чтобы прикладывать дополнительные усилия. Не существует связи между полученным вознаграждением и приложенными усилиями.

Индивидуальная оплата по результату

Может обеспечить четкую мотивацию для того, чтобы прикладывать дополнительные усилия. Существует сильная связь между индивидуальными заработками и уровнем прикладываемых усилий. Но эта связь основывается на эффективном руководстве, которое должно обеспечить непрерывное поступление работы (заказов).

Оплата по групповым результатам

Может обеспечить некоторую мотивацию для того, чтобы прикладывать дополнительные усилия в небольших группах, где можно различить связь между усилиями отдельных людей и групповыми результатами.

Вряд ли будет действенным фактором мотивации в больших группах, где труднее установить связь между усилиями отдельного работника и групповым результатом.

Сила связи (там, где она существует) подвергается влиянию внешних факторов, которые не находятся за пределами контроля работника. Например: усилия сотрудников, эффективность руководства в координации усилий и обеспечении непрерывного потока заказов.

Измерение объема работы за день

Обеспечивает стимул для поддержания условленного уровня. Не дает никакой мотивации для превышения этого уровня. Может "отговорить" от приложения дополнительных усилий после того, как намеченная цель достигнута.

Схема оплаты по результатам работы предприятия

Эта схема является слабой в смысле мотивации. Связь между усилием и вознаграждением очень незначительна. Уровень вознаграждения в основном определяется факторами, находящимися за пределами контроля работников (рыночная ситуация, эффективность руководства, инфляция и т.п.).

Схема участия в прибыли

Схема является слабой в смысле мотивации. Промежуток между временем получения вознаграждения и временем приложения усилий слишком велик, чтобы эта связь была эффективной. Тем не менее эта схема привлекает внимание служащих, по крайней мере раз в год, к общему уровню результатов, которых достигла организация, и к их уровню рентабельности. Уровень вознаграждения также зависит от внешних факторов, находящихся вне контроля работников.

Плата " по заслугам"

Схема является слабой в смысле мотивации. Нет четких и прямых связей между приложением усилий и вознаграждением, если только эта связь не является частью системы, оценивающей качество выполнения работ.

Цели очерчены слабо: заслуги оцениваются по широкому кругу различных критериев, некоторые из них определить очень трудно, дополнительные усилия не оказывают на них прямого влияния. Уровень вознаграждения определяется факторами, находящимися вне контроля работников (например, присутствует субъективная оценка непосредственного руководителя).