Международный маркетинг - Акулич И.Л

Вместе с тем товарная структура управления междуна­ родным маркетингом имеет и некоторые недостатки. Они проявляются в следующем:

•использование товарной структуры управления мо­ жет привести к появлению в одной и той же стране не­ скольких дочерних структур, созданных по товарному признаку, каждая из которых в принципе является неза­ висимой. Последние структуры могут иметь различную соподчиненность и не представлять интересы фирмы в целом;

•использование товарной структуры управления не всегда позволяет дочерним подразделениям в полной мере реализовать политику распределения товаров на рынках отдельных стран;

•использование товарной структуры управления при­ водит к дублированию одних и тех же функций управле­ ния международным маркетингом на уровне каждого из управленческих подразделений, созданного по товарному признаку.

Несмотря на указанные недостатки, товарная структу­ ра управления международным маркетингом наиболее приемлема для фирм, поставляющих на внешние рынки достаточно широкий ассортимент товаров. Особо важное значение такая структура имеет и тогда, когда требования различных внешних рынков к товару существенно разли­ чаются или когда имеются значительные различия между товарами.

10.5.2.3. Региональная структура управления международным маркетингом

Региональная структура управления международным маркетингом предполагает наличие менеджеров по марке­ тингу в отдельных регионах и странах. Упрощенный ва­ риант такой структуры приведен на рис. 10.13.

Как видно из рис. 10.13, структура управления между­ народным маркетингом может включать как региональ­ ные центры управления маркетингом, так и расположен­ ные в отдельных странах дочерние фирмы.

Создание региональных центров управления марке­ тингом обусловлено значительным увеличением объемов продаж и наличием существенных различий между от­ дельными регионами и странами. Такие различия и следу -

512

Президент фирмы

Руководитель службы управления международным маркетингом

Страна 1 Страна 3 ••• Страна 1 Страна 3 ••• Страна 1 Страна 3

Страна 2 Страна 2 Страна 2

Рис. 10.13. Региональная структура управления международным маркетингом

ет выявить региональным центрам управления маркетин­ гом и с учетом этого разработать обоснованные маркетин­ говые стратегии на региональном уровне. Одновременно с образованием региональных центров в отдельных зару­ бежных странах могут быть созданы дочерние фирмы. Та­ кие фирмы являются самостоятельными подразделения­ ми, в наибольшей степени адаптированными к условиям стран их пребывания. Каждая дочерняя фирма может быть создана в той или иной стране независимо от нали­ чия в данной стране регионального центра.

Основное преимущество региональной структуры уп­ равления состоит в том, что при таком подходе к управле­ нию международным маркетингом можно обеспечить свое­ временную реакцию на происходящие изменения на реги­ ональном рынке или рынке отдельных стран. Указанные изменения являются основанием для ревизии товарной и ценовой политики, политики распределения и про­ движения товаров. Решение этой задачи будет более про-

стым, если фирма будет отдавать предпочтение глобаль­ ным маркетинговым стратегиям.

Преимуществом региональной структуры является и то, что ее использование предполагает предоставление ре­ гиональным подразделениям большей самостоятельности в решении маркетинговых задач. Такой подход позволяет достичь значительных результатов в отдельных странах, хотя в других могут быть и упущенные маркетинговые возможности.

Вместе с тем наличие значительного числа региональ­ ных структур и подразделений усложняет координацию их взаимодействия, что не исключает дублирования од­ них и тех же функций маркетинга и снижает эффектив­ ность маркетинговой деятельности в целом.

Региональную структуру наиболее целесообразно ис­ пользовать в том случае, когда фирма работает на ряде взаимосвязанных рынков или фирма производит незначи­ тельно отличающиеся один от другого товары.

Региональная структура управления международным маркетингом наиболее часто используется фирмами, изго­ товляющими автомобили, лекарственные препараты, продукты питания.

10.5.2.4.Матричная структура управления

международным маркетингом

Для фирм, производящих широкий ассортимент това­ ров и предлагающих их для продажи на рынках многих стран, наиболее приемлемой является матричная струк­ тура управления международным маркетингом. Такая структура призвана обеспечить реализацию рассмотрен­ ных выше преимуществ и предполагает своеобразные пе­ ресечения каких-нибудь двух структур.

Примером типичной матричной структуры управления международным маркетингом является упрощенная структура, показанная на рис. 10.14, которая сочетает в себе элементы региональной и товарной структур.

Формирование матричной структуры указанного вида предполагает наличие должностей менеджера по товару и менеджера по рынку. Менеджеры по товару отвечают за продажу отдельных товаров или ассортиментных групп на всех зарубежных рынках, в то время как менеджеры по регионам, странам или отдельным рынкам сосредоточива-

514

Рис. 10.14. Матричная структура управления международным мар­ кетингом

ются на потребностях клиентов данного географического района.

Сочетая элементы товарной и рыночной структур управления международным маркетингом, можно при­ вести более обоснованный анализ как товаров, так и рын­ ков. Последнее позволяет добиться достижения сформу­ лированных целей как по отдельным товарам, так и по от­ дельным регионам, странам и рынкам.

10.5.2.5.Комбинированные структуры

управления международным маркетингом

В реальной жизни существует достаточно много раз­ личных структур управления международным маркетин­ гом. При этом очень часто такие структуры сочетают в се­ бе отдельные элементы вышерассмотренных структур и

515

призваны использовать преимущества последних. К та­ ким структурам прежде всего относятся:

•функционально-товарная;

•функционально-региональная;

•товарно-региональная;

•функционально-товарно-региональная.

10.5.3. Выбранная структура управления — основа организации международного маркетинга

Выбрав ту или иную структуру управления междуна­ родным маркетингом, следует осуществить подбор и рас­ становку кадров. В соответствии с такой расстановкой не­ обходимо установить права и обязанности каждого из ра­ ботников службы управления международным маркетин­ гом. В своей практической работе работникам данной службы целесообразно взаимодействовать с работниками отделов и служб управления фирмой, обеспечивая приня­ тие наилучших управленческих решений.

10.6. МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ

10.6.1. Сущность маркетингового контроля

Деятельность каждой фирмы направлена на достиже­ ние желаемых ею конечных результатов на внешних рын­ ках. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации стратегических планов маркетинга и планов маркетинга, согласно которым следует выпол­ нять комплексы мероприятий, обусловленных необходи­ мостью достижения целей деятельности фирмы и СБЕ. В реальной жизни реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. Поэтому необ­ ходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и проводить корректировку запланированных мероприя­ тий. Для этого следует осуществлять маркетинговый контроль.

Под маркетинговым контролем обычно подразуме­ вают систематическое сопоставление фактических и за­ планированных результатов работы фирмы и ее структур-

516

ных подразделений в целях обеспечения эффективной предпринимательской деятельности на внешних рынках. Осуществление такого контроля предполагает как анализ производственно-коммерческой и маркетинговой дея­ тельности фирмы на внешних рынках, так и разработку и реализацию соответствующих управленческих решений, призванных обеспечить использование маркетинговых возможностей в отдельных регионах и странах.

10.6.2. Процесс маркетингового контроля

Осуществление маркетингового контроля начинается одновременно с реализацией стратегического плана меж­ дународного маркетинга и планов маркетинга. В зависи­ мости от того, о каком плане идет речь, говорят о стратеги­ ческом и оперативном контроле.

Контроль осуществляется путем сопоставления факти­ ческих и плановых результатов работы фирмы в различ­ ных областях ее деятельности. Исходным для организа­ ции контроля является установление количественных и качественных параметров, с которыми следует проводить соответствующее сопоставление реальных результатов. Кроме того, необходимо в казкдом конкретном случае установить временные интервалы, в течение которых дан­ ные сопоставления будут проводиться. Количественные, качественные и временные параметры лежат в основе так называемых стандартов системы контроля, относительно которых контроль и осуществляется. Указанные парамет­ ры характеризуют как эффективность деятельности фир­ мы, так и стандарты поведения.

После определения отмеченных выше параметров сле­ дует:

•установить допустимую точность контрольных изме­ рений;

•измерить достигнутые результаты;

•сравнить фактические и запланированные результаты;

•выработать регулирующие воздействия.

Процесс маркетингового контроля показан на рис. 10.15. Как видно из рис. 10.15, при наличии определен­ ных отклонений фактических результатов деятельности от установленных необходимо или принять меры, обеспе­ чивающие уменьшение таких отклонений, или скоррек­ тировать ранее запланированные показатели. Возможен и

517

еще один вариант, когда могут быть как скорректированы установленные показатели, так и приняты меры по совер­ шенствованию производственной и коммерческой дея­ тельности, а также по развитию и более полному исполь­ зованию международного маркетинга.

Определенные регулирующие воздействия могут быть приняты и в том случае, когда никаких отклонений нет, а у фирмы появились дополнительные маркетинговые воз­ можности.

10.6.3. Стратегический маркетинговый контроль

Ориентируясь в своей производственной и коммерчес­ кой деятельности на долгосрочный успех, фирма и СБЕ должны через определенные промежутки времени прово­ дить оценку эффективности своей маркетинговой дея­ тельности. Такую оценку и призвана обеспечить ревизия (или как называемый аудит) международного маркетин-

518

га, осуществляемая в рамках стратегического контроля. Общая схема ревизии маркетинга приведена на рис. 10.16.

Ревизия международного маркетинга может проводить­ ся не занимающимися маркетингом специалистами фирмы или для ее проведения могут быть привлечены независи­ мые эксперты из сторонних организаций. Каждый из вари­ антов имеет как свои преимущества, так и недостатки.

Аудиторы оценивают степень использования фирмой и отдельными СБЕ их маркетинговых возможностей на внешних рынках в ходе реализации стратегических пла­ нов. Особое внимание уделяется анализу использования на целевых рынках возможностей отдельных товаров и определяемых ими комплексов маркетинга.

519

В рамках ревизии международного маркетинга прово­ дится анализ среды международного маркетинга. Это предполагает изучение целевых рынков, потребителей, конкурентов, а также в целом внешней среды междуна­ родного маркетинга.

Уточняются миссия и цели деятельности на внешних рынках фирмы и СБЕ, проводится анализ макро- и микро­ сегментирования, выявляется обоснованность выбора це­ левых сегментов и рынков, устанавливается, насколько обоснованно проведено сегментирование отдельных това­ ров на целевых рынках.

Основное внимание в процессе ревизии маркетинга уделяется обоснованности планирования и реализации от­ дельных составляющих комплекса маркетинга. Прово­ дится анализ реализации товарной и ценовой политики, политики распределения и продвижения на каждом из це­ левых зарубежных рынков.

Результатом такого анализа являются конкретные предложения по совершенствованию маркетинговой дея­ тельности фирмы в рассматриваемой области.

Заключительным этапом ревизии маркетинга является анализ эффективности управления международным мар­ кетингом.

10.6.4. Оперативный контроль

Осуществляемый контроль за ежедневной маркетинго­ вой деятельностью на внешних рынках принято считать оперативным контролем. Такой контроль призван обе­ спечить выполнение всех мероприятий, предусмотренных планами маркетинга. Он включает:

•ежегодный плановый контроль;

•контроль прибыли.

Информация, получаемая в процессе осуществления оперативного контроля, может быть использована при проведении ревизии маркетинга.

10.6.4.1.Ежегодный плановый контроль

Ежегодный плановый контроль предполагает постоян­ ное отслеживание текущих результатов на внешних рын­ ках, чтобы убедиться в достижении установленных на

520

;рассматриваемый год показателей по продажам и прибы­ ли. Для этого проводится анализ:

•доли рынка;

•использования возможностей продаж;

•соотношения маркетинговых затрат и объема продаж;

•степени удовлетворения потребителей.

| Анализ доли рынка

I На основе анализа доли конкретного внешнего рынка оценивается работа фирмы в сравнении с деятельностью 1 ее конкурентов. При такой оценке может быть установлен рост или снижение доли целевого рынка. В первом случае причиной сложившегося положения может быть рост

j рынка, а не преимущества фирмы над конкурентами. Во 1 втором случае требуется проведение специальных марке-

!тинговых исследований для выявления причин уменыне-

!ветствующих маркетинговых решений.

Заметим, что уменьшение доли целевого рынка может быть установлено в плане маркетинга, например, если предполагается постепенно сокращать производство дан­ ного товара и в последующем снять его с производства. В таком случае уменьшение доли целевого рынка не явля­ ется причиной принятия каких-нибудь дополнительных маркетинговых решений.

Анализ использования возможностей продаж

j Целью анализа использования возможностей продаж

;является установление факторов, обусловивших отклоне-

521