1В Разновидности, где принимается во внимание инструк- ция («автократическое» руководство)

1ВО: сформулированные в общем виде

1ВО а: с преобладанием основных стимулов

180 в: с преобладанием стимулов высшего порядка

1В1: сформулированы подробно (вмешательство осуществ-

ляется только в случае отклонений, т. е. управление в исключительных случаях)

181 а: с преобладанием основных стимулов

1В1 в: с преобладанием стимулов высшего порядка

II. Директивно-убеждающий

ПА. Разновидности, ограничивающиеся постановкой задач

ПАО: в общем виде

ПАОа: и оперирующие главным образом эмоциональными аргументами

ПАО(3: и оперирующие главным образом рациональными аргу- ментами ПА1: в подробном виде

ИА1а: и оперирующие главным образом эмоциональными эле­ментами

11А1Р: и оперирующие главным образом рациональными аргу­ментами

Разновидности, где принимаются во внимание инструк­ции

ПВО: сформулированные в общем виде

ПВОа: и оперирующие главным образом эмоциональными

аргументами

ПВОР: и оперирующие главным образом рациональными аргу­ментами

ПВ1: сформулированные подробно

ПВ1а: и оперирующие главным образом эмоциональными аргументами

ПВ1|$: и оперирующие главным образом рациональными аргу­ментами (программирование)

2. Интегративные стили управления

2.1. Основывающиеся главным образом на мотивации («невмешивающиеся»)

III. Интегративное управление, основывающееся на мотивациях и поручениях

ц 1а Главным образом с учетом основных стимулов

1ША: а поручения имеют форму только заданий

ШаАО: сформулированных в общем виде

ШаА1: сформулированных подробно

Ша В: поручения содержат также инструкции

ШаВО: сформулированные в общем виде

ШаА1: сформулированные подробно

П1в: Главным образом с учетом стимулов высшего порядка

ШвА: поручения имеют форму только заданий

ШвАО: сформулированные в общем виде

ШвА1: сформулированные подробно

ШвВ: а поручения содержат также и инструкции

Шб ВО: сформулированные в общем виде

1ПвВ1: сформулированные подробно

IV. Интегративное, мотивационно-убеждающее («демократическое») управление

1Уа: Главным образом с учетом основных стимулов

\Уаа: а убеждение главным образом с помощью эмоциональ-

ных аргументов

1УаР: а убеждение главным образом с помощью рациональных

аргументов

1Ув: с учетом главным образом стимулов высшего порядка

1Уеа: а в ходе передачи применяются главным образом эмо- циональные аргументы \Ув$: а в ходе передачи применяются главным образом рацио-

нальные аргументы

2.2. Основанные главным образом на убеждении

Уа:

УаА: УаАО: VаА1:

VаВ: VВО: VаВI:

УВ:

УВА: УВАО: V8А1:

VВВ: УВВО: УВВ1:

V. Интегративное управление, основывающееся на убеждении и распоряжениях

Главным образом с учетом эмоциональных аргументов а распоряжения содержат только задания сформулированные в общем виде сформулированные подробно а в распоряжения входят также.и инструкции сформулированные в общем виде сформулированные подробно

Главным образом с учетом рациональных аргументов а распоряжения содержат только задания сформулированные в общем виде сформулированные подробно а в распоряжения входят также инструкции сформулированные в общем виде сформулированные подробно

VI. Интегративное управление, основывающееся на убеждениях и мотивациях

У1а: Главным образом с учетом эмоциональных аргументов

VIаа: а в области мотивации главным образом основные сти-

мулы

У1ав: а в области мотивации главным образом стимулы

высшего порядка

VI?: Главным образом с учетом эмоциональных аргументов

VIр^>а: а в области мотивации главным образом основные сти-

мулы

У1Вв: а в области мотивации главным образом стимулы выс-

шего порядка

Наиболее типичной для директивных стилей управления можно считать разновидность управления 1ВТ а, т. е. управление, основывающееся главным образом на поручениях, которые вклю­чают тщательно сформулированные инструкции, а также на отрицательном (негативном) применении основных стимулов пови­новения с почти полным игнорированием убеждения.

Для интегративных стилей управления наиболее характерна разновидность IV в, основывающаяся на мотивации и убеждении. В этом случае выступают главным образом целенаправленные стимулы высшего порядка, применяемые положительно, а также эмоциональные аргументы, цель которых — вызвать доброжела­тельное отношение со стороны подчиненных.

В чистой форме эти типы практически не выступают. В дей­ствительности мы встречаемся с каким-либо смешанным стилем управления. Однако, несмотря на несовершенство вышеприве­денного проекта типологии, осознание различий между директив­ным и интегративным управлением в их крайних формах необ­ходимо из теоретических соображений.

Последствия директивного и интегративного управления. Рас­сматривая общественные и воспитательные последствия приме­нения директивного стиля управления и интегративного управле­ния, возьмем два этих диаметрально противоположных стиля в их «чистой форме». Делать мы это будем для того, чтобы возможно более ярко показать последствия, которые влечет за собой приближение в ходе практического управления к одной из этих крайностей.

При этом следует отдавать себе отчет в том, что последствия применения определенного стиля управления зависят, в частно­сти, также и от того, по отношению к кому данный стиль при­меняется. Уже указывалось, что влияние стиля управления на поведение подчиненных зависит, в частности, от их культу­ры и от их личностей. Одни из них испытывают потребность в самостоятельности; эти люди предпочитают, чтобы руководи­тель ограничивался постановкой задач (причем сформулирован­ных в возможно более общем виде), чтобы им что-либо поручали или советовали, а не приказывали, а также чтобы стимулы имели характер поощрения, а не кары и чтобы это были целе­направленные стимулы, а не стимулы повиновения. Другие любят, чтобы их «водили за руку». Они предпочитают получать подроб­ные инструкции, а не думать; их не волнует возможность подверг­нуться наказанию, а обещание награды в каком-то малоопреде­ленном будущем мало побуждает их к деятельности.

Безусловно, что типичное директивное управление не только не закрепляет способность к импровизации и самостоятель­ной координации действий, но отучает от них. Оно отучает от проявления инициативы, а если, кроме того, подобное управле­ние связано с чрезмерно острыми санкциями за ошибки (не слиш­ком многочисленные и совершенные из добрых побуждений), ГО может привести к безразличию и к видимости выполнения работы. Такое управление не только не увеличивает, а, что «уже, уменьшает спонтанное чувство ответственности подчи­ненных за возложенные на них обязанности.

С другой стороны, воспитательная деятельность, направ­ленная на искоренение у подчиненных навыков пренебрежитель­ного отношения к деталям (мелочам) и неточного следования образцам, а также за искоренение отсутствия настойчивости, требует иногда со стороны начальников жесткости, присущей директивному управлению.

Эти замечания можно завершить констатацией того факта, что как с точки зрения кратковременной эффективности, так И с точки зрения долгосрочных воспитательных и общественных последствий управление не должно принимать резко выраженного директивного характера, хотя без определенных элементов директивного управления долго нельзя будет обойтись. Задача заключается в том, чтобы элементы эти применять умело, тактич­но, в меру и в чередовании с элементами, приближающими стиль управления к интегративному управлению.

В свете вышесказанного следует несколько глубже вникнуть в механизм интегративного управления.

Методы интегративного управления. Вопросом интеграции мы занялись в связи со стилями руководства. Поэтому здесь, вероятно, нужно подробнее разобраться в вопросе о том, какие конкретные методы следует применять, чтобы приблизиться к идеальному типу чисто интегративного управления.

Вначале рассмотрим крайний, редко встречающийся в прак­тике случай полной интеграции. Это — абсолютное отсутствие конфликтов в отношении конечных целей между каждым из чле­нов коллектива и коллективом как целым и одновременно отсут­ствие у всех членов коллектива внутреннего конфликта между лояльностью по отношению к данному учреждению и лояльно­стью по отношению к другим учреждениям, к которым относится данный член коллектива. Такие отношения в учреждении мы можем условно назвать господством в нем идеального «духа кол­лектива», или полной интеграцией.

Пользуясь типологией стилей управления, аналогичной выше­приведенной, такую гипотезу можно было бы сформулировать следующим образом: в «идеальном случае» полной интеграции управляющим не нужно было бы (если речь идет о целях дея­тельности) ни давать подчиненным поручений (ибо подчиненные сами знают, в чем заключается их личная цель, а она является также и общей целью), ни создавать для них стимулирующие ситуации (ибо приближение к достижению цели само по себе является в такой ситуации лучшей наградой за усилие), ни убеждать подчиненных (ибо они сами понимают, что приближение к цели является для них лучшей наградой).

Означает ли это, что в такой ситуации управление вообще стало бы излишним? Конечно, нет. Ведь остается потребность в определении руководителями способов достижения общих целей. Остается также потребность в организации и координа­ции действий членов коллектива.

Но в связи с действительным спонтанным совпадением конеч­ных индивидуальных и общих целей определение способов деятельности включало бы в себя не задания, а .инструкции и могло бы носить скорее более общий, чем детальный характер; оно могло бы в значительной степени приблизиться к тому, что мы назвали выше наиболее типичным стилем интегративного управления. Однако чем больше «действительная действитель­ность» (в противоположность действительности, рассматриваемой через призму ее воображаемого образа) отличается от ситуации, в которой господствует идеальный «дух коллектива», тем в боль­шей степени методы управления должны отличаться от типа 1У«х.

Но задача руководителя заключается не только в том, чтобы применять методы управления в соответствии с существующей степенью интеграции, но и способствовать повышению этой степени, ибо чем она выше, тем более исправно управление. Эта задача, стоящая перед руководителем, продиктована, однако, отнюдь не только постулатами исправного «менеджерства». Исправность управления является, как мы знаем, необходимым условием реализации других, более важных, более существенных постулатов: экономических, общественно-воспитательных и поли­тических. Формирование у подчиненных духа коллектива, вос­питание коллектива в духе усиливающейся интеграции является само по себе важной общественно-воспитательной целью. Ведь интегративное управление мы считаем целесообразным именно потому, что оно позволяет избежать общественно нежелательных последствий директивного управления.

Какие же условия благоприятствуют созданию в учреждении «коллектива» и дают возможность осуществлять интегративное управление? Предварительный ответ на этот вопрос может быть дан в результате анализа, проведенного автором этих строк несколько лет назад. Анализу были подвергнуты три известных по личному опыту случая. Случай А касается хозяйственного (экономического) учреждения, которое за несколько лет своего существования достигло определенной стадии развития, харак­теризующейся не слишком большим числом работающих (несколь­ко десятков), но сравнительно большим размахом деятельности. Случай Б касается учреждений, относящихся к той же самой отрасли экономики (хозяйства), размах деятельности которой был несколько уже, а персонал — значительно более многочис­ленным. (Разница была вызвана главным образом повышенными требованиями, порожденными очень разнородным ассортиментом товаров и увеличившимися со временем требованиями, касающи­мися формализации организационной структуры.) В период, когда проводился анализ (также на протяжении нескольких лет), руководство учреждением Б взял на себя прежний руководитель учреждения А. Учреждение Б к этому времени в организацион­ном отношении уже вполне сформировалось. Случай В касается очень маленькой в то время организации, также заново создан­ной бывшим руководителем учреждений А и Б. Анализ продол­жался 7 лет, в течение которых в организации В сложился коллектив, насчитывавший в 1965 г. 12 человек.

Несмотря на то что один и тот же руководитель применял одинаковые методы (разница заключалась только в том, что в организации В руководитель предоставлял своим подчиненным большую свободу принятия решений; это объяснялось тем, что деятельность учреждения носила научный, а не экономический характер) и несмотря на то что во всех трех случаях он придавал одинаково большое значение «интегрированию» коллектива (созда­нию в нем «духа коллектива»), результаты были весьма различны.

Как результаты, так и условия формирования «духа коллек­тива» были подвергнуты анализу в дискуссии руководителя с некоторыми участниками каждого из этих трех коллективов.

При этом были даны такие рабочие определения проявлений «духа коллектива»: 1) готовность членов коллектива предпринять усилия на пользу учреждения («участие»), 2) готовность членов коллектива проявить взаимопомощь, 3) взаимная близость между членами коллектива и личное доброжелательство, проявляющие­ся также вне работы.

Все согласились с тем, что в коллективе А удалось создать «дух коллектива», т. е. добиться простой и сложной интеграции в очень высокой степени; в коллективе Б результаты в этом отношении были весьма незначительны — почти ничего не уда­лось добиться, а в коллективе В — средние.

В ходе дискуссии были выявлены также следующие факторы, признанные важными для формирования «духа коллектива». Факторы, оказывающие положительное влияние, обозначены знаком «+», отрицательное влияние — знаком «—», а если пола­гали, что данный фактор в этом отношении не оказывает ни поло­жительного, ни отрицательного воздействия, то его обозначали знаком «О».

А вот составленное таким образом перечисление факторов:

1) +: формирование коллектива руководителем с самого

возникновения коллектива —: принятие руководства уже сформировавшимся кол­лективом

2) +: невысокий темп развития, позволяющий «ассимили-

роваться» новым членам коллектива —: быстрый темп развития, затрудняющий «вхождение» в коллектив новых его членов