1. В связи с компьютеризацией проектируется увеличение поступления существенной информации, вместо того чтобы стре- миться с помощью компьютера сократить излишек несуществен- ной информации.

Эту тенденцию иллюстрирует К- А. Лонгмсн, рассказываю­щий об одном предприятии, которое после установки компьютера принялось рассылать всем линейным руководителям в отделе сбыта массу данных, касающихся продажи, осуществляемой отдельными магазинами, где велась розничная торговля. Работ­ники реагировали на эту лавину двояко. Некоторые ее совер­шенно игнорировали и лишь искали место, где можно было бы хранить всю эту массу бумаги. Другие старались на основе полу­ченных данных предпринять какие-то шаги, в результате которых аппарат сбыта становился предметом лихорадочных колебаний между разными направлениями деятельности.

2. Компьютеризация основывается на ошибочном представ- лении, будто бы руководитель может предвидеть, какая инфор- мация окажется ему необходимой (т. е. какого рода решения придется ему принимать), всвязи с чем разрабатываются дорого- стоящие программы переработки данных, которые вскоре оказы- ваются малопригодными.

3. При внедрении компьютеризации ошибочно полагают, что предоставление руководителю нужной информации уже само по себе является достаточным условием для принятия им правиль­ных решений. При этом забывают, что, кроме того, необходима «приобретенная опытом интуиция, как следует пользоваться полу­ченной информацией». Выражая эту мысль проще, можно ска­зать, что самый хороший компьютер в руках плохого руководи­теля не принесет учреждению пользы.

4. При введении компьютеризации исходят из того, что улуч­шения обмена информацией между организационными подразде­лениями внутри одного и того же учреждения будет достаточно для того, чтобы учреждение функционировало более исправно. Но так бывает редко.

5. Наконец, ошибочно убеждение, будто достаточно, чтобы руководители получали готовую информацию. Кроме этого, необходимо, чтобы они понимали взаимосвязь данных и умели бы ставить перед компьютером обдуманные задания.

Основываясь на результатах эмпирических исследований, Уитингтон констатирует, что успех сопутствовал компьютериза­ции в тех учреждениях, где:

1. сразу же брались за решение самых трудных проблем, а также проблем, решение которых окупалось в наибольшей степени;

2. перед компьютеризацией правильно приспосабливали свою внутреннюю организацию к новым условиям труда;

3. применяли компьютер для достижения не одной цели, а нескольких целей одновременно;

4. еще до установки компьютера повышали исправность дело­производства;

5. на стадии подготовки компьютеризации использовали луч­ших работников;

6. тщательно и продуманно планировали компьютеризацию и проводили предварительные пробы функционирования новых организационных форм до введения их в жизнь;

7. личное участие в подготовке принимал главный руково­дитель.

Подлинный выигрыш, который учреждение может извлечь из компьютеризации, заключается в том, что после введения в электронные машины программ переработки данных руково­дители оказываются освобожденными от выполнения рутинных операций и могут уделить больше внимания тем вопросам, для решения которых всегда будут необходимы решительность, спо­собность к анализу, острота восприятия и инициатива.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Проблема ответственности связана с проблематикой двой­ственного управления. С одной стороны, разные методы управле­ния в различной степени облегчают или затрудняют определение того, кто именно отвечает за отдельные решения.

С другой стороны, поскольку управление значительной частью деятельности человека осуществляется другими людьми, во мно­гих случаях необходимо ответить на вопрос, кто отвечает за действия подчиненного: он сам, непосредственный исполнитель, или его руководитель (косвенный исполнитель). Вопрос можно поставить и по-другому: кто, собственно говоря, отвечает, кто же из многих, иерархически зависимых друг от друга руководи­гелей в действительности несет ответственность? Может быть, отвечают все? А если так, то все ли отвечают за одно и то же или каждый отвечает за что-то свое?

Что касается первой проблемы, т. е. локализации ответствен­ности за решения, то, как мы уже видели (кроме парламентар­ного порядка процесса принятия решения), ответственность всегда может быть установлена за тем лицом, которое приняло решение (хотя бы и под влиянием других, но по личному убеждению).

Вторая проблема — кто и за что отвечает — гораздо сложнее. Исходным пунктом для ее анализа может быть суждение, что после передачи подчиненному определенных обязанностей и соот­ветствующего им круга полномочий для решения руководитель остается ответственным только за сделанный им выбор подчинен­ного и за определение объема переданных ему обязанностей и пол­номочий (с точки зрения соответствия моральных и профессио­нальных качеств подчиненного возложенному на него кругу обя­занностей). Принимая обязанности и полномочия на решение данного круга вопросов, подчиненный одновременно принимает на себя полную ответственность за выполнение принятых обязан­ностей и за действия, предпринятые в рамках полномочий. По вопросам, не переданным в компетенцию подчиненных, т. е. по вопросам, в которых руководитель сохраняет за собой право принятия отдельных конкретных решений и сам дает под­чиненным конкретные поручения, а также использует целенаправ­ленные стимулы, руководитель, естественно, отвечает за свои решения, подчиненный же, принимая эти решения к исполнению, одновременно берет на себя ответственность, разделяя ее с руко­водителем.

Руководитель, кроме того, остается ответственным за выпол­нение своих обязанностей по наблюдению и контролю за выпол­нением подчиненными заданий в границах, позволяющих ему такое наблюдение.

Но можно так же считать, что в определенных случаях руко­водитель не может отвечать даже за контроль выполнения задач, переданных к исполнению подчиненному. В частности, некоторые полагают, что передача обязанностей, полномочий для принятия решения и ответственности подчиненному полностью освобо­ждает руководителя (по крайней мере в некоторых обстоятель­ствах) от ответственности за переданный в ведение подчиненных круг вопросов.

Другие, наоборот, полагают, что за выполнение переданных подчиненному заданий отвечают в равной мере как передающий (руководитель), который несет ответственность перед вышестоя­щим руководством, так и подчиненный, принявший задание к исполнению, так как он несет ответственность перед своим руководителем.

Ответственность за исполнение порученных заданий мы назы­ваем служебной ответственностью. Она определяется непосред­ственным руководителем, который установил задание и который оценивает, выполнено ли оно надлежащим образом.

Существует также юридическая ответственность, а кроме того, и гражданская, называемая также материальной, и дисцип­линарная, т. е. ответственность за определяемые соответствую­щими предписаниями поступки, действия или отказ от действия, признанные обществом как вредные и запрещенные. Юридиче­ская ответственность на лиц возлагается не только в связи с последствиями определенных поступков, но и за само их совер­шение. Следовательно, оба эти вида ответственности, юридиче­ская и служебная, являются ответственностью перед обществом, но в первом случае взыскание накладывают соответствующие административные органы, а во втором — руководитель данного подчиненного.

Наконец, существует моральная ответственность, т. е. ответ­ственность, осуществляемая за поступки, несовместимые с обще­ственными нормами. Мера ответственности за моральные проступ­ки определяется обществом, в котором живет человек. В частно­сти, она может выражаться уменьшением или увеличением при­знания, которым человек пользовался (или на которое, по его мнению, он вправе претендовать).

Перед нами возникает вопрос: какой тип ответственности — служебная, юридическая или моральная ответственность —• относится к сущности рассматриваемой проблемы? Представляет­ся, что в основе всех типов ответственности лежит вообще ответ­ственность, как таковая, которую мы можем назвать объективной ответственностью, поскольку ее определяют объективные при­чинные зависимости событий.

В определенных, практически достаточно узких границах акт принятия решения или выбора варианта поведения восприни­мается нами как проявление свободы наших действий. Остальное от нас не зависит. Дальнейшие события развиваются способом, на который мы, правда, можем влиять, совершая последователь­ные акты вмешательства, но который имеет свои собственные, независимые от нас законы развития. Невзирая на это, хотим мы того или нет, мы ответственны за последствия наших действий.

Именно это и есть объективная ответственность, ответствен­ность исполнителя.

Без трезвой ее оценки невозможно правильно понять характер и содержание моральной, служебной и юридической ответствен­ности. Мы несем ответственность за последствия наших действий не потому, что добровольно принимаем ее на себя, а просто пото­му, что это последствия именно нашей деятельности. Условная добровольность относится только к санкциям за возможное невыполнение заданий и к осуществлению этих санкций. Тот, кто своими действиями оказал существенное влияние на опреде­ленную цепь событий, является ответственным за эти послед­ствия, даже если он сумел каким-либо способом избежать угро­жающих ему санкций. Но в случае отрицательной оценки этих событий никто не несет ответственности за события, которые не являются последствиями его поведения, даже если каким-либо способом ему были предъявлены санкции, предусмотренные в случае отрицательных последствий этих событий. Следовало бы, по-видимому, различать ответственность объективную и мораль­ную, а вместо юридической и служебной ответственности гово­рить о мерах применения соответствующих санкций.

При этом не следует забывать, что действие, а следовательно, и исполнение, не ограничиваются случаями позитивного соверше­ния чего-либо. Они могут также состоять в сознательном воздер­жании от какого-либо действия. Следовательно, мы являемся (и, как правило, чувствуем себя) ответственными не только за то, что мы что-то сделали, но и за то, что мы чего-то не сделали, если мы знаем, что обязаны были это сделать и что это было в пределах наших возможностей. В связи с этим понятие ответ­ственности тесно связывается с понятием обязанности.

Разграничивая эти понятия, было бы, очевидно, правильнее говорить об ответственности не за задание, а за образ действий, следствием которого является, например, выполнение или невы­полнение этого задания.

Нормы, регулирующие юридическую и служебную ответствен­ность, обычно оперируют санкциями, которые определяются В зависимости не от самого поведения, а от его последствий, ибо легче заметить и определить эти последствия, нежели поведение, их вызвавшее. Но это уже не относится к нормам моральной

ответственности.

И если бы мы захотели мысль об ответственности человека за свои поступки выразить языком, может быть юридически менее точным, но более близким к общественной практике, то можно было бы сказать, что каждый отвечает за последствия своего пове­дения в границах своего действительного влияния на эти послед-(I пня и в рамках доступных ему средств деятельности. А посколь­ку это относится к ответственности, представляющей основу всех других ее видов, то и другие виды не могут выходить за эту границу (мы, конечно, вновь абстрагируемся от словесно или иным способом установленных санкций, выходящих за пределы действительной ответственности).

Следовательно, по нашему мнению, нельзя утверждать, что руководитель, который не воспользовался правом отказа от при­нятия заданий к исполнению, отвечает за реализацию задач, переданных для исполнения подчиненным, независимо от того, какое он имеет фактическое влияние на подбор подчиненных и на организацию их деятельности. Если это влияние недостаточ­но, ответственность руководителя окажется фикцией, а санкции— несправедливыми.

Правда, обязанности руководителя не исчерпываются обду­мыванием и дачей правильных указаний. Ибо к его обязанностям относится также наблюдение и контроль, а в случае необходи­мости — принятие специальных мер, призванных обеспечить исполнение отданных распоряжений в границах действительно существующих возможностей.

Но мы не могли бы согласиться со взглядом, будто руководи­тель всегда ответствен не только за последствия своего собствен­ного поведения, но и за последствия поведения всех своих под­чиненных. Это в конечном счете означало бы ответственность руководителя за свое поведение и за поведение своих подчинен­ных, в том числе и независимое от его собственного.

Именно в этом кроется сущность проблемы ответственности руководителей. Она состоит в определении характера и границ их объективной ответственности за действия, а следовательно, и за упущения подчиненных.

Касаясь общей ответственности руководителя и подчиненных следует различать роль непосредственного и косвенного испол­нителя задания. Проблема общей ответственности охватывает также случаи действительно совместной работы, имеющие место в коллективной деятельности между совместно действующими исполнителями, не связанными между собой отношениями руко­водителя и подчиненного. В практике наряду с подобными слу­чаями совместной работы встречаются и такие, в которых трудно определить, кто из сотрудников, действующих совместно, являет­ся единоличным исполнителем составных частей какой-либо сложной работы или изделия.

Так на практике бывает довольно часто. Один из таких случаев — коллективная научная работа, когда средством полу­чения результатов зачастую являются дискуссии между сот­рудниками. По существу, в подобной ситуации каждый вы­ступает автором отдельных частей, но трудно по окончании коллективной работы установить, какова именно доля каж­дого.

Везде, где определенной работой занято больше одного непо­средственного исполнителя, мы, несомненно, имеем дело с совме­стной или общей ответственностью. И там, где вследствие труд­ностей разграничения участия каждого сложно определить, кто за что отвечает, возникает ситуация, в которой очень трудно или невозможно разграничить санкции.

Такие ситуации весьма нежелательны. Общая совместная ответственность или ответственность многих за одно и то же дело граничит с отсутствием чувства ответственности, ибо каждый будет склонен перекладывать ее на других.

Констатацию этой закономерности и вытекающую из нее реко­мендацию избегать (насколько это возможно) ситуации общей ответственности можно назвать принципом индивидуальной ответ­ственности.

Мы слишком часто встречаем на практике случаи непонима­ния этой закономерности и отказ от применения указанного принципа. Когда происходят ошибки, вызванные индивидуаль­ными упущениями и небрежностью, мы любим искать выход посредством формального обвинения в ошибках кого-либо дру­гого. Мы стремимся получить как можно больше подписей на документах, полагая, что принял ответственность и тот, кто писал на машинке (инициалы машинистки), и тот, кто редактиро­вал письмо (виза референта), и тот, кто контролировал финансо­вую сторону вопроса (главный бухгалтер или лицо, им уполномо­ченное), и еще два заместителя начальника. И мы верим, что снабженный таким количеством подписей документ является наверняка самым правильным со всех точек зрения и, кроме того, в известной степени освобождает нас от ответственности. Между тем, каждый, ранее подписывающий документ, имеет тенденцию пренебрежительно относиться к своей обязанности по проверке, надеясь, что пропущенное им заметит следующий. Но каждый следующий, подписывающий документ, доверяет предшественникам, что ослабляет его внимательность.

Хорошо еще, если область формальной ответственности поделена (например, машинистка отвечает за точность воспроиз­ведения текста и за расположение машинописного материала, референт — за соответствие содержания с указаниями, получен­ными от своего руководителя, и за правильность изложения фактов, бухгалтер — за соблюдение финансовых инструкций, первый заместитель — за формулирование общих директив, содержащихся в письме, второй заместитель — за принятие к све-|епию содержания письма с точки зрения своего круга обязанно­стей). Но часто ли на практике существует такое или иное разгра­ничение формальной ответственности?

Учитывая трудности разграничения персональной ответствен­ности каждого участника совместных действий, следует избегать такого рода ситуации. Это достигается по возможности более точным определением круга обязанностей каждого из совместно работающих сотрудников.

Однако возвратимся к проблеме случаев сотрудничества, которые характерны для ситуации, где действуют руководители и подчиненные.

Стремление трезво оценить вопросы заставляет отклонить концепцию, что ответственность связана только с непосред­ственным участием в деятельности.

Согласно этой концепции, руководитель вообще не нес бы ответственности за действия своих подчиненных. Но с этим согла­ситься нельзя. Сущность обязанностей руководителя состоит в стремлении обеспечить соответствие деятельности подчинен­ных его директивам. При этом мы исходим из предпосылки, заклю­чающейся в том, что именно для того, чтобы возникла объектив­ная общая (совместная) ответственность руководителя за дей­ствия подчиненных, он должен иметь право участвовать в под­боре подчиненных, определении круга их обязанностей, а также в организации их деятельности. Правда, по разным причинам влияние непосредственного руководителя на эти вопросы никогда не бывает полным. Он должен делить это влияние с функциональ­ными органами, специализированными в кадровых и организа­ционных вопросах, так как у него обычно не хватает знания неко­торых критериев соответствующих решений (таких, как общая кадровая политика, политические аспекты, перспективные реор­ганизационные замыслы и другие). Поэтому в большинстве учреж­дений непосредственный руководитель работника не имеет пол­ных прав приема и увольнения этого работника. Это тем более часто бывает тогда, когда вновь назначенный руководитель при­нимает ранее укомплектованный и сформировавшийся коллектив сотрудников. Однако никогда не следует лишать непосредствен­ных руководителей права участия в вопросах подбора, формули­рования круга обязанностей и организации труда подчиненных. Так как каждый отвечает за свои непосредственные и косвенные действия, то за возможный неудачный подбор кадров отвечает каждый, кто действительно (а не только формально) участвовал в этом подборе.

Таким образом, следует принять, что руководитель отвечает за действия своих подчиненных как непосредственный участник работы и в том объеме, в каком он непосредственно участвовал в их действиях и косвенно в достижении определенных резуль­татов этих действий.

Если руководитель дал подчиненному ошибочное указание, которое тот точно выполнил, то именно руководитель отвечает за результаты, аналогично тому, как оператор на вычислитель­ной машине несет ответственность за результат неправильно сде­ланного расчета, если заложил в нее ошибочные исходные данные и программу. Правильна ли эта аналогия? Нет, не правильна. Подчиненный действует сознательно определенным образом, а не только функционирует.

Когда речь идет об управлении людьми, поступающими созна­тельно, руководитель, как косвенный участник, несет ответствен­ность за действия подчиненных в том объеме, в котором эти дей­ствия явились следствием его руководства. Непосредственный участник — подчиненный — несет полную (а не только частично) ответственность за свою деятельность, несмотря на то, что он действовал по указанию руководителя. При таком подходе к проблеме объективной ответственности теряет смысл ставящий­ся иногда вопрос —«перед кем мы отвечаем» (точнее, кто осуще­ствляет санкции в рамках служебной и дисциплинарной ответ­ственности). Больше того, постановка такого вопроса может скрыть от нас то обстоятельство, что два человека (руководитель, передавший в компетенцию подчиненного часть своих обязанно­стей, и подчиненный, который принял их к исполнению), отве­чают за одно и то же. Ибо внешне руководитель отвечает перед кем-то другим (перед своим вышестоящим руководителем, пере­давшим ему часть своих обязанностей и прав). Действительно, так обычно обстоит дело с наложением взысканий, но не с ответ­ственностью, которая в подобных случаях и ситуациях совокуп­на, а не раздельна.

Таким образом, невозможно отрицать, что общая ответствен­ность возникает как в процессе совместной работы, так иногда и при оценке полученных результатов этой работы. Но во всех этих случаях следует стремиться к наиболее точному разграниче­нию ответственности каждого участника процесса совместной деятельности. Такое разграничение достигается главным образом посредством предоставления подчиненным свободы действий в пределах, которые допускают их квалификация и требования координации их работы.

Сокращая круг общей ответственности, мы вместе с тем огра­ничиваем область применения санкций по отношению к двум или нескольким лицам за одну и ту же работу и этим самым уменьшаем возникающую в такой ситуации опасность притупле­ния чувства ответственности членов коллектива. Такая опасность • может возникнуть в том случае, когда каждый рассчитывает на то, что правильность решения того или другого вопроса занего проверил предшествующий исполнитель и когда каждый надеется, что он избежит санкций, перекладывая ответственность на других. Взыскания, накладываемые на многих за одну и ту же работу, — это, по существу, санкции, не накладываемые ни на кого конкретно, а ответственность многих за одно дело. Это прямой путь к безответственности.

Исходя из этого, руководитель, передавая часть своих обязан­ностей и прав подчиненному, передает ему одновременно и в том же объеме полную и исключительную ответственность. А сам отвечает только за свои собственные сознательные действия, т. е. за то, какому лицу он дал поручение и в каком объеме дал ему полномочия. Коль скоро каждый несет ответственность толь­ко в границах, которыми он действительно располагает, чтобы эта ответственность не оказалась фикцией, каждый руководитель на каждой ступени должен участвовать в подборе своих непосред­ственных подчиненных, а также в организации подчиненного ему структурного подразделения, т. е. в распределении обязанностей и соответствующих им полномочий, которые он передает каждому из подчиненных.

Однако руководитель не может передать никому своих обязан­ностей по наблюдению за ходом работы (как своей, так и своих непосредственных подчиненных) и контролю за выполнением подчиненными своих задач. А так как он никому не может пере­дать эти обязанности, то он, и только он, отвечает за свои действия также и в этой области ¹.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Типология стилей управления. Так же как каждый человек имеет характерное произношение, почерк и т. п., также у каждого руководителя имеется свой стиль управления.

На стиль управления прежде всего оказывают и должны ока­зывать влияние такие моменты, как область деятельности, уро­вень в иерархии инстанций, особенности личности руководителя. Конечно, по-разному осуществляется управление в армии и науч­ных учреждениях; министр промышленности делает это иначе, чем мастер.

Мы можем предпринять попытку типологизации «стилей руко­водства», используя в качестве главного критерия удельный вес различных «элементов управления».

Все составные элементы управления (распоряжения, стимулы и аргументы) всегда должны найти место в процессе управления, по в разных «стилях» некоторые из них проявляются в большей степени, чем другие.

Принимая это за основное положение, можно получить типо­логическую систему, в которой на первое место мы ставим рас­поряжения, на второе — стимулы, а на третье — аргументы. Эта последовательность касается «степени проявления» управле­ния, а не последовательности во времени.

Обратим внимание читателя также на то, что числа, относя­щиеся к отдельным составным элементам, не следует рассматри­вать как числовые показатели, а как символы таких определений:

1 — составной элемент «бросается в глаза», «находится в поле зрения на первом плане».