1. Несете ли Вы ответственность за больший объем работы, чем тот, в отношении которого существует предположение, что Вы его выполните лично?

2. Несете ли Вы ответственность (косвенно) за ту часть своих обязанностей, которую Вы решаете передать для выполнения своим подчиненным?

3. Имеете ли Вы право:

а) возражать против приема определенных людей на работу, за которую Вы (косвенно) отвечаете?

б) оценивать квалификацию своих подчиненных?

в) принимать решение об отстранении своего подчиненного от занимаемой им должности?

Принятие решения. Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Это определение требует нескольких пояснений.

Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (с какой-либо точки зрения) одному элементу совокупности по сравнению С другими. Процесс выбора является более широким понятием, чем процесс решения. Процесс решения направлен только к поиску альтернатив, возможных в данных конкретных условиях.

Применительно к тем или иным видам деятельности объекты выбора можно объединить в две группы: 1) цели действия, выби­раемые действующим субъектом на основе правильных оценок с точки зрения их значения для самого субъекта с учетом реаль­ности их достижения; 2) средства и способы действия, направ­ленного к возможности выбора в процессе решения, ограниченные, во-первых, объемом нашего знания, во-вторых, степенью дости­жимости цели либо выполнимости данного варианта действий. Мы не можем выбирать (а следовательно, и не выбираем) ничего среди целей, средств и способов действия, о которых в данную минуту не знаем. Заранее также, как мы уже выше установили, отбрасываем цели, которые, как мы считаем, невозможно достиг­нуть, и варианты действий, оцененные как невыполнимые.

О. Ланге обращает внимание, кроме того, на то, что уже и ходе первоначального, часто не полностью сознаваемого отбо­ра вариантов действий отпадают также «непригодные варианты», например такие, как вариант инвестиций, требующий больших единовременных затрат, нежели другие варианты, и одновремен­но предполагающий в будущем более высокие затраты на экс­плуатацию. Подобным же образом «на основе пракселогического постулата нормального хода действия не пропускаем сквозь сито первоначальной селекции вариант, который требует более длительного инвестиционного цикла по сравнению с другими вариантами и одновременно предполагает более низкий объем продукции» ^х. Сознание лица, проводящего выбор, концентри­руется на сравнении вариантов, в какой-то мере (и с какой-то точки зрения) пригодных. Отказ от полностью непригодных вариантов происходит машинально.

Не имеет практического значения вопрос о том, будем ли мы рассматривать отказ от таких нереальных концепций целей, средств и способов действия, как первоначальную «подфазу» процесса решения, или же — для упрощения анализа — призна­ем это за что-то предшествующее решению в плоскости позна­ния действительности.

¹ О. Ь а п д е, 2пасгеше ргакзео1о§и й1а екопотп роШусгпе]^-! Ма(епа}у Ргакзео1о§1С2пе 1965, гезг. 20.

Результатом процесса принятия решения является само решение (так же как результатом процесса выбора является сделанный выбор). В сущности, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, т. е. не только знает, чего хочет в данной ситуации (а это значит также — и в данный момент), но и приблизительно знает, каким образом намерен достигнуть этого.

Отсюда следует, что анализ подсознательных актов выбора замыслов и вариантов действия следует исключить из нашего понятия процесса решения. Мы, конечно, не отрицаем большой роли, какую играют они в поведении индивидуумов. Однако полагаем, что, рассматривая процессы решения в качестве фазы управления коллективным действием, следует ограничиться решением, которому сопутствует ощущение свободы выбора, предполагающее по меньшей мере сознательность решения.

В большинстве руководящих решений, кроме того, находят отражение сознательно примененные критерии. Однако это не значит ни того, что нет решений, принятых без осознания критериев, ни тем более того, что субъект, принимающий реше­ние, всегда удачно оценивает критерии, которым руководство­вался в действительности.

Встречается такая точка зрения, что в сознании субъекта происходит последовательный анализ всех элементов рассмат­риваемого предмета с целью проверки, обладает ли каждый из них признаками, соответствующими критерию выбора, и откло­нение тех элементов, которые не имеют этих признаков либо имеют признаки, не отвечающие выбранному критерию. Подоб­ным образом функционирует сортировальная машина, с помощью которой осуществляется многократная последовательная сорти­ровка элементов совокупности по определенным признакам. Среди них могут быть и количественные признаки, позволяющие сгруппировать элементы совокупности в соответствии с их раз­мерной характеристикой (например, от самого короткого до само­го длинного элемента, от самого легкого до самого тяжелого, от самого дешевого до самого дорогого, от самого светлого до самого темного и т. п.). Критерии могут быть выражены также в категориях максимизации или минимизации соответствующих признаков.

Если после окончания такого процесса сортировки и упоря­дочения остается больше одного элемента, отвечающего всем признакам, входящим в критерий, конечный выбор проводится методом жеребьевки.

Трудно ответить на вопрос, действительно ли таким образом происходит процесс решения. Очевидно, ничего подобного в сознании не возникает. А что делается в подсознании, этого мы не знаем. Мы можем об этом судить только на основе след­ствий, получающих выражение в поведении наблюдаемых лиц.

Описанный здесь ход мыслей дал повод И. Г. Марчу и Г. А. Саймону выступить с возражением против тех тради­ционных взглядов, что в процессе принятия решения происходит выбор оптимального варианта. По их мнению, на практике рас­пространен выбор варианта не оптимального, а удовлетворитель­ного.

Действительно, оптимизация решений бывает иногда очень трудной и тогда легче найти удовлетворительное решение, не ставя вопрос, является ли оно наилучшим из возможного в данной ситуации.

И все же естественным стремлением человека, конечно, является предпочтение чего-либо лучшего по сравнению с хоро­шим, а это означает применение оптимального критерия. Поэто­му везде, где оптимизация решений не наталкивается на особые трудности, люди стремятся к оптимальным решениям, а где это слишком сложно, они ограничиваются удовлетворительными решениями.

Оптимизация является возможной, когда, во-первых, коли­чество вариантов, среди которых выбирают, не является слишком большим. Наше незнание и ограниченность наших возможностей в действиях часто радикально нам в этом помогают. Во-вторых, оптимизация бывает облегчена, когда имеется только один кри­терий выбора, поддающийся количественному выражению, либо когда количественные измерители нескольких равнозначных критериев являются соизмеримыми. В таких случаях оптимиза­ция в конечном счете сводится к максимизации либо минимиза­ции какого-либо количественного показателя и не представляет неразрешимой задачи.

Такие случаи возникают при поиске, как правило, большин­ства решений, связанных с выбором вариантов действий. Ведь мы принимаем такие решения с точки зрения эффективности данного действия. Мы уже знаем, как построить в ряд имеющие-ся варианты с этой точки зрения. По всей видимости, и здесь могут быть трудности (например, когда деятельность является многоцелевой, а ценность отдельных целей трудно сравнивать). ()днако чаще всего критерий эффективности является измеримым п более или менее однозначным.

Если это не так, то (главным образом в процессе решения О целях действия), прежде чем отказаться от оптимизации, можно испробовать следующие пути. Так, нередко путем расширения рассматриваемого интервала действия то, что в более узком интервале мы брали за равнозначные конечные цели, в широком интервале оказывается совокупностью средств для более высо­кой цели. Тогда их можно скоординировать между собой, с тем чтобы максимизировать степень реализации цели, которой они служат. Таким образом, проблема оптимизации в данном случае сводится к задаче максимизации.

Когда большие учреждения оказываются перед принятием важных решений по управлению, они не могут себе позволить поиск решений путем «проб и ошибок», ибо цена этих ошибок могла бы быть слишком велика. Лучше понести значительные расходы на разработку решений, чтобы уменьшить риск ошибки.

Поэтому в разных областях деятельности все чаще приме­няются в таких случаях действия, которые (по примеру воору­женных сил, где под конец второй мировой войны зародились эти методы) мы привыкли называть исследованиями операций.

Эти действия состоят, грубо говоря, в определении количе­ственных показателей оптимального решения, найденного при помощи математической (всегда по необходимости упрощенной) модели проблемы.

Такая модель конструируется, как правило, с помощью боль­шой группы специалистов, представляющих широкий диапазон соответственно подобранных научных дисциплин. Эта модель имеет вид системы уравнений и неравенств, в которых выступают параметры, характеризующие ожидаемую ситуацию, условия, ограничивающие свободу решений, показатели, характеризующие варианты будущего действия (выступают как неизвестные вели­чины), а также критерии выбора. Математическое решение такой системы количественных зависимостей означает получение таким путем требуемого решения, причем правильность его зависит в равной мере как от правильности расчета, так и от правиль­ности построения модели, которая в свою очередь зависит от под­бора существенных для данной проблемы величин, а также от правильности их количественной характеристики. Поэтому модель и ее математическое решение необходимо тщательно проверять. Следует также заранее разработать систему контроля решения, позволяющую приспособить его к возможным измене­ниям ситуации.

В расчетах, связанных с исследованиями операций, можно и следует пользоваться такими методами вычисления, как опре­деление экстремума разных функций (с помощью, например, дифференциального исчисления), линейное программирование, специальные методы теории вероятности, приспособленные к опре­деленным типам моделей, и в некоторых случаях применять способы расчетов, разработанные в ходе развития теории игр. В необходимых случаях используются электронно-вычислитель­ные машины. Однако всегда ли можно найти оптимальное решение? Теоретический ответ на этот вопрос потребовал бы очень форма­лизованного аргумента (как в математических доказательствах). Я не знаю такого аргумента. На практике, несомненно, не всегда можно найти такое решение. Однако это отнюдь не говорит о том, что оптимальные решения теоретически невозможны. До тех пор пока не были установлены методы линейного програм­мирования и теории игр, а также не началось применение ЭВМ, многие решения оптимизации, возможные сегодня, были прак­тически неосуществимы.

Представляется вообще, что в действительности люди выби­рают оптимальные решения тогда, когда их знают или считают, что затраты, связанные с их нахождением, не снижают экономи­ческой эффективности действия, в остальных случаях люди ограничиваются удовлетворительными решениями.

В настоящее время при систематизации видов решения чаще всего исходят из степени знакомства с ситуацией человека, принимающего решение. Различаются решения в ситуациях: 1) уверенности (детерминистские модели, когда известна ситуа­ция и имеющие в ней место причинные зависимости), 2) риска (вероятностные модели, когда не известен хотя бы один из момен­тов, но известна и может быть подсчитана его или их объектив­ная вероятность, если такого рода случаи часто имеют место), 3) неуверенности (стратегические модели, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

Другую, более сложную типологию представил в 1968 г. М. Мазур. Эта типология связана с опубликованной им киберне­тической теорией «самостоятельных систем». М. Мазур разбивает одиннадцать типов решений на четыре группы и основывается, грубо говоря, на том количестве информации, которое учитывает человек в момент принятия им решения. В результате получается следующая систематизация.

I. Самозарождающиеся решения (основывающиеся только па той информации, которую принимающий решение уясняет себе в тот момент, когда он должен немедленно принять решение; каждая последующая группа охватывает все большее и большее количество информации, сознательно собранной для принятия решения).

1. Машинальные (рефлекторные) решения принимаются преж­де, чем будет осознана та информация, на которой решения осно­вываются. В терминологии самостоятельных систем такие реше­нии основываются на том, что в результате увеличения потен­циала в «регистраторе» и вызванного этим притока энергии, В «эстиматоре» («оценщике») происходит превышение порогового значения потенциала, так что «эффектор» вовлекается в дей­ствие прежде, чем «гомеостат» окажет воздействие на «корре­лятор».

2. Интуитивные решения.

3. Рефлексивные решения, к числу которых относятся и удов- летворительные решения *.

II. Прогностические решения.

4. Экстраполяционные решения.

5. Ассоциативные решения.

III. Пробные решения.

6. Выборочные решения.

7. Систематические решения.

8. Методические решения (осуществляемые, например, мето- дом «проб и ошибок»).

IV. Оптимизационные решения.

9. Стратегические решения.

10. Вероятностные решения.

11. Детерминированные решения.

Спорным является вопрос о том, допустимо ли детерминиро­ванные решения (основывающиеся на знании всех важных обсто­ятельств, причинных отношений, оценок результатов нашего действия), т. е. решения, результат которых известен наверня­ка, вообще считать решениями, или же мы имеем в этом случае дело с исчислением (иногда весьма сложным). Можно согласиться с точкой зрения Г. Л. С. Шекля, согласно которой решение (т. е. выбор, совершенный с чувством свободы его свершения) имеет место только в «условиях ограниченной неуверенности». В том же духе высказывается П. Дракер, для которого «каждое решение является выражением суждения, связанного с риском».

Обращает на это внимание и Б. Жувенель. Он указывает на то, что Кондорсэ уже в 1785 г. написал «Трактат о применении анализа в отношении правдоподобия (вероятности) решений, при­нятых большинством голосов». Жувенель считает, что для того, чтобы «принять решение, прежде всего следует иметь возмож­ность выбора. В сознании принимающего решение должны воз­никнуть по крайней мере два взаимоисключающих друг друга образа. Необходимо, далее, чтобы принимающий решение коле­бался между этими возможностями, необходимо, наконец, чтобы его воля остановилась на одной из них».

¹ Рефлексией М. Мазур называет «воздействие гомеостата на кор­релятор».— Прим. перев.

Другого мнения придерживается Р. Майнц, который пишет, что «рациональное решение подсчитывается, если так можно сказать, в результате тщательного сопоставления важности всех альтернатив».

Каждый даже самый узкий интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых действующим субъектом (в процессе «непрерывного» выбора вариантов целей и способов собственной деятельности). Руководящие решения отличаются от прочих тем, что являются как бы «двухступенчатыми»: руково­дитель в процессе руководства другими людьми все время прини­мает решения в отношении того, как он должен руководить, по эти его решения содержат одновременно «вторую ступень»— они являются решениями о том, как должны действовать под­чиненные. Они являются, таким образом, решениями о целях и способах деятельности — своей и чужой.

История математических методов оптимизации решений берет свое начало в довоенный период. Еще в 1938 г. советский мате­матик Л. Канторович предложил применять специальные мате­матические методы для оптимизации решений, касающихся орга­низации и планирования производства продукции и транспорта. I [осле второй мировой войны (в значительной степени под влия­нием использования при решении экономических проблем мето­дов, разработанных для оптимизации решений в армии) началось стремительное развитие математических методов оптимизации. Этому способствовало — а одновременно обусловливало его — распространение вычислительных машин. Решение этих моделей при условии знания функций цели, критериев оценки, а также параметров, рассматривающихся как величины, на которые мы не оказываем влияния, позволяет определить эффективность решения, на которую мы можем влиять, чтобы добиться такого положения вещей, которое, исходя из принятых критериев, является оптимальным. Но и такой образ действий таит в себе определенную опасность.

При условии, что известен алгоритм, соответствующий стоя­щей перед нами проблеме, что мы знаем этот алгоритм и что подсчеты проводились правильно, точность решения зависит еще п от точности математической модели, которая должна представ-ели, собой упрощение действительности, но не слишком иска­жать существенные явления. Между тем во многих случаях грудно бывает создать более или менее точную логическо-матема-тическую модель исследуемого процесса.

Кроме того, точность решения зависит от надежности и пол-поты используемых при вычислении фактических данных, кото­рые позволяют рассмотреть и оценить проблему в рамках соот-ветствующих «интервалов» (действительности и оценки), а также 01 того, были ли принятые в вычислении величины определены так формализированно, чтобы эти величины с достаточной точ­ностью обозначали бы то, что понимается под ними в практиче­ском управлении.

Руководитель принимает решения прежде всего о деятель­ности своих непосредственных подчиненных. Однако, как пра­вило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом,

^{Ф Указания непосредственным подчиненным}

Указания работникам, подчиненным Рис. 5. Решения непо-

нижестоящим руководителям средственных и вышестоя-

^гд щих руководителей.

решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распо­ряжения руководителя обязательны для всех его непосредствен­ных подчиненных, а также подчиненных нижестоящим руково­дителям. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в этих вопросах становятся (в соответствии с нашим определением руководства) непосредственными подчиненными вышестоящего руководителя. Это иллюстрирует рис. 5, автором которого являет­ся В. Браун. Рисунок воспроизводится с некоторыми изменениями.

Модели ситуаций решения, как правильно отметил Г. Гефген, должны отвечать двум условиям: 1) символы, применяемые в модели, должны обозначать действительно доступные наблю­дению явления, и 2) математические действия, выполняемые па модели, должны вести к таким результатам, которые — буду­чи переведены обратно с символического языка на язык наблю­дения за действительностью — совпадают с результатами дейст­вительных событий.

Дело в том, что совершенство и надежность математического вычисления может иногда вести к ослаблению бдительности здравого разума. Предотвратить эту опасность может только сознательно усиленная критическая деятельность человека, осу­ществляющего контроль: во-первых, за тем, чтобы принципы, па основании которых сконструирована модель, не делали ее слишком оторванной от действительности; во-вторых, за тем, соответствует ли выбранный алгоритм данной проблеме решения; в-третьих, за полнотой и надежностью данных, введенных в вычисление, и, в-четвертых, за тем, чтобы в вычислении не были допущены какие-либо грубые ошибки. А все это в общих чертах можно определить путем сравнения соответствия общего резуль­тата вычисления, по крайней мере в первом приближении, с ожиданиями, вытекающими из опыта. Тот, кто, подсчитывая вес юрожного моста с помощью таблиц и логарифмической линейки, получил в результате 3 кг, пусть все же проверит, где он допу­стил ошибку в вычислении.

Поэтому правильным представляется утверждение М. Ричард-са, что по-прежнему «часто основой решений является опыт руководителя, основанный на умении отличать то, что похоже и что различно в изменяющихся ситуациях». Такой тип решения ВО всяком случае всегда должен быть основой выбора данных, вводимых в вычисления, выбора алгоритма и общего контроля за результатом вычисления, что, конечно, не умаляет того огромного значения, какое для повышения эффективности управ­ления могут иметь оптимизационные методы вычисления в тех ситуациях, в которых указанные выше условия могут быть выполнены.

Подчеркивая роль здравого смысла, нельзя, однако, забы-вать о том, что он функционирует правильно только в до­вольно узких границах. Если бы мировая наука не отважилась отдать предпочтение точному вычислению перед (мнимым!) здравым смыслом, то гелиоцентрическая система Коперника никогда бы не взяла верх над Птолемеевой концепцией эпи­циклов.

ПЕРЕДАЧА РЕШЕНИЯ И УБЕЖДЕНИЕ

Решение, принятое одним лицом, непосредственно известно только ему. Как результат деятельности психики, такое решение всегда является индивидуальным, а так называемое коллектив­ное решение выступает как результат сложного процесса взаим­ного влияния многих субъектов, принимающих решение индиви­дуально. Чтобы решение руководителя в дальнейшем могло повлиять на поведение подчиненных, оно должно быть им «пере­дано к исполнению».

Таким же образом, как решение выше было разделено на эле­менты, относящиеся к целям, и элементы, касающиеся вариан­тов (средств и способов) действия, можно и передачу решений расчленить на постановку задач (передачу целей) и передачу инструкций (т. е. решений, касающихся вариантов действий). Одни и те же задачи или инструкции могут отличаться различ­ной степенью детализации.

Говоря о целях, мы имеем здесь в виду конечные цели данно­го отрезка деятельности. Цели можно формулировать в общем виде или детализируя. Рассматривая эту проблему с точки зрения эффективности управления, не следует, конечно, формулировать задачи ни слишком обобщенно, ни слишком подробно, а дета­лизировать надо в той мере, в какой это необходимо и вместе с тем достаточно, чтобы данный подчиненный в данной ситуации мог их принять в качестве своей цели.

На практике чаще возникает опасность недостатка детализа­ции, чем ее чрезмерности. Руководитель, дающий руководимому им коллективу задачу, часто находится под влиянием собствен­ных размышлений и часто забывает, что эти размышления не изве­стны подчиненным. Бывает также, что он забывает о том очевид­ном факте, что подчиненные располагают другими по сравнению с ним общими сведениями и по-другому (как правило, более подробно, но в узком разрезе) видят ситуацию. Заданию, сфор­мулированному в слишком общем виде, угрожает опасность, что оно не будет понято. Но бывает и наоборот, особенно в крупных учреждениях: чрезмерная подробность инструкций может сде­лать невозможным их запоминание и привести к пренебрежи­тельному отношению даже к тем, о которых помнят.

Ограничение постановкой подчиненным задач, понимаемых как конечные цели действия в рассматриваемом интервале, в котором данный подчиненный имеет влияние, равносильно предоставлению ему максимальной самостоятельности в дей­ствиях.

Управление посредством постановки задач является в прин­ципе типичным для планового управления социалистическими учреждениями. Директивные показатели плана — это прежде всего задания для выполнения. Управление посредством поста­новки задач, известное в социалистических странах с первых лет существования планового хозяйства в СССР, стало также популярно после второй мировой войны и в капиталистических странах.

Определение и постановка подчиненным задач, представляю­щих конечные цели на определенный период действия, пред­ставляет собой не что иное, как передачу им решений руководи­теля, касающихся средств действия, или передачу инструкций, в которых преимущественно устанавливаются не только сред­ства, но и способы их применения.

Инструкции также могут быть более или менее подробными. Инструкцию, доведенную до максимально возможной в данной ситуации степени детализации, мы назвали программой (чужо­го действия). Однако в отношениях с людьми никогда нельзя сформулировать программу так подробно, чтобы в ходе выпол­нения не могли возникнуть сомнения. Это вытекает из того, что никогда не удается предвидеть всех возможных изменений ситуации, а также всех возможных недоразумений с точки зрения значения слов. В связи с этим инструкции не должны ограни­чиваться определением средств и способов действия, но и долж­ны также определять его конечные цели таким образом, чтобы исполнители могли при необходимости творчески их интерпрети­ровать в соответствии с замыслом руководителя.

Необходимая степень детализации приказаний зависит глав­ным образом от:

степени вероятного отождествления индивидуальных целей подчиненного с целями начальника;

квалификации подчиненных;

степени сложности структуры учреждений и в особенности от степени влияния, оказываемого способами действия одних подразделений на результативность действия остальных.

Чем больше степень отождествления целей и чем выше ква­лификация членов коллектива, тем более низкая степень деталь­ности отданного распоряжения оказывается достаточной. Чем сложнее структура учреждений, тем степень детальности должна быть большей.

При определении необходимой степени детальности передачи решения руководитель должен учитывать индивидуальные осо­бенности подчиненных.

Не вдаваясь в подробности, легко заметить, что, ставя только конечные задачи и увеличивая при помощи этого степень само­стоятельности подчиненных, мы делаем их работу интересной, будим их инициативу и усердие, но вместе с тем требуем от них большего усилия, а в случае недостаточной квалификации и при сильной взаимосвязи действий разных сотрудников подвергаем себя опасности допущения больших ошибок в координации работы; Давая детальные инструкции, мы ослабляем чувство ответственности работников, ограничиваем поле их инициативы и удовлетворение работой, но также снижаем требования к квали­фикации и личному усилию, уменьшаем вероятность ошибок, которые обычно связаны с недостаточной подготовкой отдельных членов коллективов или из-за отсутствия координации их труда.

Проблема, которую мы здесь рассматриваем, связана с уста­новлением диапазона управления, а также с решением вопро­сов централизации и децентрализации исполнительных решений.

Независимо от того, какого типа передаются решения и како­ва степень детальности формулировок, их можно передавать различным способом с точки зрения степени регламентации дей­ствий исполнителей.

Наиболее категорической регламентирующей формой пере­дачи решения является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнить переданное решение в установленные сроки и пре­дусматривает возможные санкции (наказания) в случае невыпол­нения. Действие приказа вступает в силу немедленно.

Приказ может указывать, как следует вести себя или как не следует; первый тип приказа мы называем предписанием, второй — запрещением. Предписание, данное устно в установ­ленной форме и с немедленным сроком выполнения (как, напри­мер, в армии или в другой ситуации, подобной с точки зрения способа воздействия), носит характер команды.

Приказы и другие директивные документы (указы, распоря­жения, постановления, циркуляры, циркулярные письма) пред­ставляют собой правовые нормы.

Приказ может содержать задачи или также инструкции. Если приказ носит инструктивный характер и в нем отсутствует чет­кая формулировка задачи, то она должна быть ясна из обоснова­ния предписываемых им действий.

Меньшая степень регламентации характерна для распоряже­ний, которые, правда, также обязывают точно выполнять содер­жащиеся в них решения, но не устанавливают определенного срока начала реализации.

Распоряжение с меньшей степенью регламентации, оставляю­щее подчиненному свободу выбора не только срока выполнения, но средств и способов действия, может быть названо предписа­нием. Связывающим остается здесь только само задание. Воз­можная инструктивная часть предписания носит факультатив­ный характер.

Наконец, наименьшая степень регламентации характерна для совета, т. е. распоряжения полностью факультативного, оставляющего подчиненному свободу решения также относи-тельно самого задания. В этом случае руководитель опирается, как правило, на доверие, которым он пользуется у подчиненных на основе своего авторитета, и общность целей, благодаря чему подчиненные либо воспользуются факультативной частью рас­поряжения, либо скорректируют его так, чтобы действия наи­лучшим образом способствовали достижению поставленных общих целей.

Выбор степени регламентирующего действия распоряжений зависит от обстоятельств, подобных тем, от которых зависит выбор степени детализации распоряжений, так как, в сущности, умень­шение регламентации снижает и степень детализации того, что н распоряжении является передачей воли руководителя.

Конечно, несмотря на это, есть, очевидно, определенная раз­ница между положением подчиненного, который получает к ис­полнению только задание без единой инструкции, и положением того, который получает подробное распоряжение, хотя в обоих Втих поручениях связывающим является только задание. Но разница существует не только в положении подчиненного, но |.а к же в положении начальника. Нет более наглядного способа потери авторитета руководителя, как отдавать распоряжения категорические, но невыполнимые.

Невыполнение распоряжений может иметь много причин.

Одной из них является невозможность выполнения распоря­жения в данной ситуации. Отсюда перед отдачей категориче­ского распоряжения необходимо задуматься о том, способен ли именно этот подчиненный, которому адресуется распоряжение, справиться с заданием в сложившихся условиях.

Иной является ситуация, когда существует угроза неиспол­нения решения не потому, что его невозможно выполнить, а по-юму) что данное задание можно лучше выполнить другим спосо-бом, который не соответствует инструкции. Невыполнение ин­струкций в этом случае может быть следствием именно усердия п юброй воли подчиненных, связанной с лучшим, чем у началь­ника, знанием предмета. Такая ситуация на практике не яв-1яется исключением, особенно тогда, когда по причине чрезмер­ной централизации решений руководитель находится слишком млеко от вопросов, которые должен решить, не может их знать 1.1 к точно, как подчиненные, а также знать о текущих измене­ниях ситуации. Невыполнение инструкций, содержащихся в при­казе, подрывает авторитет начальника и деморализует подчи­ненных. В таких случаях более действенными являются пору­чения, нежели приказы.

Не могут быть выполнены распоряжения, если их так много, что нельзя запомнить.

Наконец, невыполнение распоряжений может вытекать из недостаточного влияния соответствующих стимулов. Очевидным условием эффективности распоряжений является правильная форма сообщения их исполнителям.

При этом должно быть установлено, кому направить распо­ряжение, какими средствами, какие формулировки включить в него.

Выбор средства передачи должен обеспечить поступление сообщения нужному адресату и соответствующее воздействие на него, что в свою очередь зависит от того, кто является адре­сатом.

Что касается формулировки распоряжений, то она должна быть понятной (для данных адресатов), ясной (или не возбуж­дающей сомнения в том, чего ожидает начальник), исчерпываю­щей (полной, без пробелов), содержательной (не содержащей лишних слов, которые вместо выяснения затуманивают содержа­ние распоряжения).

Формулирующему рекомендуется поставить себя в положение адресата. При формулировании распоряжений в письменной форме полезно прочитать уже отредактированный текст.

Следует также коротко остановиться на проблеме убеждения (относящейся, впрочем, как к распоряжению, так и к стимули­рованию).

Под убеждением мы понимаем здесь стремление к тому, чтобы привести чужие убеждения с помощью рациональных аргумен­тов в соответствие с намерением убеждающего.

В отличие от управления, которое стремится к влиянию на поведение подчиненного так, чтобы оно пришло в соответствие с намерением начальника (хотя бы вопреки внутреннему убеж­дению подчиненного), убеждение направлено в нашей концеп­ции к поиску влияния на точку зрения других лиц только при помощи рациональных аргументов.

Воздействие на чужие убеждения посредством влияния на эмоциональную сферу объекта (имеющее, впрочем, как правило, ограниченную результативность во времени) — это также в на­шем понимании является убеждением. При этом в отличие от других методов, по существу часто приводящих к управлению с помощью создания или использования разного рода стимулов, оказывается непосредственное влияние на сознание людей.

Распоряжения. Если управление (как один из видов руковод­ства людьми) заключается в том, чтобы вызывать их деятельность, соответствующую намерениям руководителя, то одним из необ­ходимых элементов управления должна быть передача началь­ником подчиненным сообщения, касающегося того, что он от них ожидает. Такое сообщение мы называем распоряжением.

Распоряжение может заключаться (без четкой словесной формулировки) в стимулирующих ситуациях, которые целена­правленно создает руководитель. Распоряжения также могут выражаться в четких формулировках. И именно так они пре­имущественно и выражаются. В этом случае можно различать ряд степеней обстоятельности (детализации) и категоричности.

В соответствии с принятыми нами положениями будем гово­рить о передаче подчиненным заданий, если распоряжение касается только конечных (для данного класса действий) целей деятельности подчиненных, и об инструкциях, когда начальник определяет при этом также способы достижения целей. Распоря­жение может содержать или только задание, или и задание, п инструкцию.

Распоряжение, включающее только задание, может быть В различной степени детализировано.

Точно так же и инструкция может быть более или менее об­стоятельной. Примером инструкции общего характера служит приказ командира, посылающего отряд для патрулирования местности. Кроме задачи (например, выяснить, что находится за холмом), командир может включить в свое поручение ин­струкцию общего характера в такой, например, формулировке: «Но будьте осторожны, эта местность может оказаться замини­рованной». Если же он сам накануне приказал заминировать определенные участки местности, то он может сформулировать спою инструкцию более подробно и сказать: «Вы должны про­двигаться вот этой тропинкой, старайтесь у вершины холма не попасться на глаза неприятелю, который может быть за хол­мом, один из вас должен взобраться вот на это дерево, оттуда рассмотреть местность через бинокль, который я вам даю. Вер­нутся с донесением вы должны этим же путем и доложить мне не позже чем через полчаса».

Примером очень подробной формулировки инструкции может служить алгоритм определенного математического действия. 11.1пболее подробной инструкцией является программа для мате­матической машины. Поэтому, имея в виду формулировку очень подробных инструкций, часто говорят не о «планировании», а о «программировании деятельности».

Иногда такое подробное планирование, определяющее каж­дое самое мелкое движение, действительно неизбежно. Это имеет место в случае очень сложных технических структур. Примером здесь может служить точное взаимодействие, существующее в коллективе врачей и медсестер, выполняющем сложную хирур­гическую операцию в соответствии с заранее продуманной и про­веренной программой.

На первый взгляд информирование подчиненных о цели их деятельности представляется в этом случае излишним: пусть делают то, что им говорят, и так, как им говорят,— цель будет достигнута. Это, однако, заблуждение. Обстоятельства, в кото­рых совершается деятельность, всегда могут измениться. При­мер хирургической операции хорошо это иллюстрирует. Даже если некоторые возможные изменения учтены в программе, пре­дусматривающей альтернативные способы деятельности в зави­симости от обнаруженных параметров, нельзя предвидеть всех возможностей и нет смысла отказываться от использования тех характерных особенностей разумного субъекта деятельности (каким является человек и не является машина), благодаря которым он в непредвиденных ситуациях приспосабливает свою деятельность для достижения цели, если эта цель ему из­вестна.

Степень детальности поручений оказывает существенное влияние на самочувствие членов коллектива, но влияние это не является однозначным. Его направление зависит от культуры и от личностей подчиненных. Поэтому руководитель должен ориентироваться как в уровне культуры, преобладающем в груп­пе людей, которыми он руководит (это облегчается тем, что обычно он сам к ней относится), так и в особенностях личности отдельных подчиненных (что бывает нелегким делом и, требуя индивидуализации степени детальности передачи распоряжения, значительно усложняет действия руководителя).

ПОБУЖДЕНИЕ ДРУГИХ К ДЕЙСТВИЮ

Стимулы и побуждения. Побуждение других к действию — необходимый составной элемент функции управления. Он покоит­ся на воздействии на ситуацию, в которой находятся подчинен­ные, а именно на преобразовании определенных элементов их ситуации »з стимулы с целью вызвать у подчиненных побужде­ния к действию, соответствующему целям руководителей.

Принятое нами различие между стимулом как чем-то, нахо­дящимся вне личности действующего субъекта, и побуждением (мотивом) действия как чем-то психологическим, являющимся составной частью этой личности, представляется достаточно широким. В нашей интерпретации его, однако, не следует пони­мать как пространственное расположение стимулов обязательно вне границ организма субъекта (с точки зрения которого мы их рассматриваем).

Подобно тому как ситуация субъекта складывается из внут­ренних и внешних элементов (или условий действий), стимулы также могут быть внутренними и внешними.

Если мы рассматриваем проблему стимулов с точки зрения управления людьми, то внутренние стимулы интересуют нас только косвенно как следствия внешних стимулов, на которые начальник может влиять непосредственно. Среди внешних стимулов рассмотрим только те, которые были использованы руководителем, и те, хотя они и не были использованы руково­дителем, воздействие которых усиливает либо ослабляет эффект первых. Если бы не твердо устоявшаяся языковая привычка, то, может быть, было бы лучше к таким элементам применить термин «толчок». Правда, тогда определение стимула не было бы аде­кватно, если бы мы его ограничили элементами ситуации подчи­ненного, используемыми руководителем. Однако главным обра­зом нас интересуют стимулы, выступающие как средства, при помощи которых оказывается влияние на поведение людей.

Возникает вопрос, являются ли чем-то подобным мотивы (побуждения), влияющие на отдельные импульсы произвольно, И мотивы, обозначающие постоянные факторы. А если они по­добны, то заслуживают ли они называться тем самым термином? Но можно также поставить противоположный вопрос: имеется ли между ними какая-нибудь существенная разница? Мы скло­няемся к тому, что мотивы или побуждения, как реакция на сти­мулы, непосредственно влияют всегда и только на отдельные акты поведения (произвольные импульсы), а позиции закрепляются И сохраняются в подобных ситуациях по мере повторения пове-11'пия. Говоря о постоянно выступающих мотивах, определяю­щих позиции действующего субъекта, мы имеем в виду либо ряд повторений подобных побуждений, представляющих реакцию пл повторяющиеся подобные стимулы, закрепляющие данную позицию субъекта, либо те же самые позиции, закрепленные таким же способом.

Стимулы (и вызванные с их помощью побуждения) различными авторами группируются по различным критериям. Представ­ляется, что на группировку стимулов (а вместе с ними на груп­пировку побуждений) повлияла, между прочим, принятая груп­пировка потребностей. И это понятно. Поскольку система сти-мулов должна быть эффективной, то ее конструкция должна быть приспособлена к потребностям, ощущаемым членами данной совокупности. Ибо влияние стимулов на побуждения к действию связано с естественным стремлением организма к удовлетворе­нию ощущаемых потребностей.

Потребности. Организмы требуют довольно определенного набора условий для оптимального шанса сохранения жизни индивида и вида. Когда условия значительно отклоняются от этого оптимума, говорят, что появляется состояние потребности и возникает более или менее постоянное побуждение.

В таком понимании могло бы показаться, что потребность, как отклонение от оптимальной ситуации, не многим отличается от стимула (либо стимулов). Побуждение же вызывает стремление к восстановлению оптимальной ситуации. Однако неоднократ­ные действия направлены на улучшение, а не на восстановление предыдущей ситуации субъекта. При этом не каждое ощущение потребности представляет собой актуальное побуждение к дей­ствию. Мы уже знаем, что побуждение появляется лишь тогда, когда субъект позитивно оценивает шансы (хотя бы незначи­тельные) восстановления действием прежних позитивных усло­вий (устранение напряжения, удовлетворение потребностей), улучшения своей ситуации либо ликвидации грозящего ей ухуд­шения.

Стремление к удовлетворению потребностей характеризует принудительную ситуацию, стремление к улучшению условий — привлекательную (заманчивую) ситуацию. Но эти ситуации легко переходят одна в другую и границы между ними порой стерты.

Это вытекает, во-первых, из того факта, что многие потреб­ности требуют непрерывного эффективного удовлетворения.

Во-вторых, механизм привыкания к удобным условиям при­водит к тому, что улучшенные условия после определенного вре­мени представляются нормальными и перспектива возврата к прошлому состоянию воспринимается как вероятность ухуд­шения, создающая принудительную ситуацию. Бывает и так, что мы привыкли к определенному темпу улучшения условий и само торможение (либо угроза торможения) этого темпа воспри­нимается как стимул к действию, имеющего целью восстановле­ние данного темпа.

В-третьих, механизм привыкания приводит к тому, что ухуд­шенные условия могут (в определенных границах) казаться нормальными. Ситуация перестает быть принудительной и пер­спектива восстановления, хотя бы частично, прошлых лучших условий создает привлекательную ситуацию.

Наконец, бывают (и очень часто) также такие ситуации и та­кие в них действия, когда субъект не уверен в том, что его ожи­дает после его действий: заторможение темпа ухудшения своих условий, их стабилизация или даже улучшение. Следовательно, это все представляет собой ситуации, побуждающие к действию, О которых трудно заранее сказать, имеют ли они характер при­нудительный или привлекательный.

В таких случаях лучше оперировать общим понятием побуди-тельной ситуации. Следует также заметить, что в привлекатель­ных ситуациях можно всегда найти элементы, аналогичные типам потребностей, наблюдаемым в принудительных ситуациях. Эти ■менты группируются по аналогии со степенями важности.

Поэтому можно сказать, что механизм воздействия стимулов^ (побуждающих ситуаций) опирается на стремление подчиненных К удовлетворению своих настоящих или будущих потребностей.

Отсюда следует, что руководитель может осуществить власть ПО отношению к подчиненному путем влияния на его ситуацию посредством ограничения удовлетворения его настоящих или будущих потребностей (негативное применение стимулов) либо посредством улучшения удовлетворения его потребностей (пози­тивное использование стимулов).

Иерархия потребностей и целей. Средство для достижения пели — это не что иное, как промежуточная цель (состояние пред­мета, которое следует вызвать, чтобы можно было вызвать дру­гое состояние того же или другого предмета, которое считается конечной в данном интервале целью). Цели учреждения — это такие индивидуальные цели, которые присущи значительному оольшинству его членов.

Чаще всего бывает так, что общие цели являются ■— с точки фения индивидов — средствами для достижения индивидуаль­ных целей, не являющихся целями остальных участников. Инди­видуальной целью рабочего является зачастую его личный шработок, личный престиж и т. д., и каждый рабочий трудится, осуществляя общую цель — производство продукта, для того чтобы добиться заработка, престижа и т. д. И наоборот, с точки фения общей цели (производство продукта) выплата заработной Платы является средством для достижения цели: заработную плату выплачивают для того, чтобы дать людям возможность сниматься производством и склонить их к этому.

Бывает, однако, иначе. Иногда конечная общая цель является одновременно индивидуальной конечной целью. Тогда мы гово­рим об отождествлении («идентификации») общих и индивидуаль­ных целей или об отождествлении члена учреждения с учрежде­нием в смысле конечных целей.

Так бывает, например, когда врач лечит главным образом¹ | 1Я того, чтобы вылечить пациента, а свой заработок — необ­ходимый, конечно,— рассматривает не как свою конечную цель, а как средство, дающее ему возможность достичь цели: лечения людей, нуждающихся в его помощи. Так бывает, когда политик добивается достижения своих целей, действуя из идейных побуж­дений; когда художник работает потому, что он должен творить, а не для того, чтобы продать свое произведение; когда ученый проводит исследования, так как испытывает потребность при­близиться к познанию истины. Во всех тех случаях, в которых сам результат коллективного труда является главной наградой за него, а материальная награда — только средством, дающим возможность трудиться, мы имеем дело с ситуацией, в которой конечные индивидуальные цели являются конечными общими целями, а то, что служит средством с точки зрения общих целей, является им также и с точки зрения индивидов. Во всех этих слу­чаях мы имеем, таким образом, дело с «отождествлением целей». Именно такую ситуацию Я. Курнал назвал «внутренней интегра­цией» учреждения, указывая, что «внутренняя интеграция пред­приятия заключается в идентификации организационных целей целого и индивидуальными целями членов организации». Описан­ное здесь положение представляло бы «полную простую внутрен­нюю интеграцию», возможность которой ставится иногда скеп­тиками под сомнение.

Но люди, как мы знаем, всегда являются участниками не одной, а многих организаций. Поэтому возникает проблема сложной интеграции, т. е. такого состояния, при котором мы приближаемся к объединению целей разных учреждений, чле­нами которых состоим.

Классификация стимулов и их система. В основу группировки стимулов могут быть положены разные критерии. В связи с изу­чением вопросов управления рассмотрим некоторые из них: направление ожидаемого изменения степени удовлетворения по­требностей; вид потребностей, которых касаются данные стимулы; оказывают ли начальники (и какие из них) влияние на возник­новение стимулов; виды целей, которые преследуются при при­менении стимулов; степень формализации стимулов. Этой клас­сификации можно придать дихотомический характер, при кото­ром каждый из ее разделов включает в себя только две взаимо­исключающие друг друга группы.

Первый из названных критериев позволяет различать не столько виды стимулов, сколько направления их воздействия. Здесь существует связь с вопросом поощрения и принуждения. Если под стимулом мы понимаем составной элемент ситуации, состояние или изменение которого, вызванное уведомлением о предстоящем увеличении или уменьшении удовлетворения каких-то потребностей, побуждает данного индивида к опреде­ленной деятельности, то верно будет следующее положение. Одно и то же состояние данного предмета или изменение его состояния может вести или к увеличению, или к уменьшению степени удовлетворения какой-то потребности. Стимул, отно­сящийся к данной потребности, становится, таким образом, элементом или поощрительной, или принудительной ситуации. Поэтому мы говорим, что стимулы, воздействующие на выпол­нение поручения, могут быть позитивными или негативными.

Наряду с указанным выше разграничением стимулов по на­правлению их воздействия на позитивные и негативные следует различать (с точки зрения потребностей, к которым они отно­сятся) стимулы основные и стимулы более высокого порядка.

Основные стимулы относятся к физиологическим потребно­стям, удовлетворение которых является условием поддержания жизни человека (с помощью таких благ, как воздух, вода, пища, одежда и жилище). К основным стимулам следует отнести также угрозу потери свободы, физической боли или смерти.

Стимулы высшего порядка относятся к потребностям обще­ственным, эстетическим и моральным.

Разделение стимулов с точки зрения вида потребностей пере­крещивается с разделением стимулов с точки зрения способов воздействия. Как основные стимулы, так и стимулы высшего порядка можно применять либо позитивно — в качестве поощре­ния, выражающего возможность лучшего удовлетворения соот­ветствующих актуальных или будущих потребностей, а также устранения грозящего ухудшения их удовлетворения, либо нега­тивно — в качестве угрозы, выражающей возможность ограни­чения удовлетворения.

Следует отметить, что разделение стимулов на основные и высшего порядка не совпадает с разделением на стимулы эко­номические (материальной заинтересованности) и внеэкономи­ческие (моральные). Под экономическими стимулами следует понимать стимулы, относящиеся ко всем тем потребностям, удо­влетворить которые можно с помощью благ или услуг, имеющих в данном обществе денежную цену, т. е. уровень удовлетворе­ния которых более или менее прямо пропорционален индиви­дуальным денежным доходам. Поэтому в тех обществах, где личный престиж измеряется главным образом уровнем дохода, многие потребности «высшего» ряда автоматически удовлетво­ряются самим фактом высокого дохода.

Мы не знаем пока точно, как складываются у нас отношения между эффективностью основных стимулов и стимулов высшего порядка. Основываясь на теории, согласно которой система потребностей имеет иерархический характер, можно выдвинуть гипотезу, что это отношение зависит прежде всего от жизненного уровня данной общественной группы. Чем выше уровень удовле­творения основных потребностей и чем надежнее обеспечено их удовлетворение, тем в меньшей степени эффективными должны быть основные стимулы и тем большую роль должны играть стимулы «высшего порядка».

Эмпирический материал по данному вопросу недостаточен, не вполне проверен и не систематизирован в нужной степени. Кажется, однако, что в общем он подтверждает гипотезу о том, что в настоящее время основные стимулы являются необходимой составной частью системы стимулов.

В современных условиях эффективные экономические сти­мулы являются необходимым, хотя и недостаточным условием побуждения людей к хорошей работе. Сами по себе, без дей­ствующих в этом же направлении моральных стимулов, они оказались бы недостаточными, но и моральные стимулы оказа­лись бы неэффективными, если бы они не основывались на опре­деленных экономических стимулах.

Второе важное разделение стимулов основывается на том, кто их использует. Здесь мы различаем прежде всего стимулы (назовем их условно «волевыми»), являющиеся результатом дей­ствия руководителей (точнее, людей, осуществляющих власть по отношению к рассматриваемым в данном рассуждении лицам), а также такие стимулы, которые не вызваны действиями руково­дителей; эти другие мы могли бы назвать «независимыми» (от руководителей). С точки зрения теории управления нас интере­суют оба эти типа, однако каждый интересует нас по-разному: первый — как «ассортимент» вариантов действий, среди кото­рого руководители могут выбирать, другой — как набор опре­деленных возможных обстоятельств действий, с которыми руко­водители, делая выбор, должны считаться.

Среди «волевых» стимулов в свою очередь стоит выделить стимулы, используемые (либо поддающиеся использованию) не­посредственными начальниками, и стимулы, используемые дру­гими начальниками. Эти последние стимулы приобретают в опре­деленных обстоятельствах (с точки зрения степени свободы выбора волевых стимулов непосредственным начальником) ха­рактер, очень схожий со стимулами «независимыми».

Независимые стимулы можно в свою очередь разделить на стимулы, вызванные действиями других людей (не являющихся в отношении данной группы подчиненных ни непосредственными, ни косвенными начальниками), и стимулы, независимые от дей­ствия людей вообще («природные» стимулы).

Другое, также перекрещивающееся с двумя предыдущими деление стимулов может быть проведено с точки зрения цели, к которой, используя их, мы стремимся. Здесь вновь выступают две большие группы: стимулы, используемые для того, чтобы вообще обеспечить повиновение (стимулы повиновения), и сти­мулы целенаправленные, имеющие цель вызвать определенные действия подчиненных. Первые могут быть как основными, так и высшего порядка, как негативными, так и позитивными; однако преимущественно бывают только совместно основные и негатив­ные. Вторые, как правило, имея в виду обе точки зрения, охва­тывают полную гамму стимулов.

Стимулы повиновения вызывают то, что неповиновение суще­ствующей власти подвержено вероятности наказания. Они понуж­дают к послушанию прежде, чем становится известным содер­жание распоряжения. Часто у подчиненных эти стимулы свя­зываются с ощущением того, что они (подчиненные) действуют по принуждению и реализуют чужие, а не свои цели. Как пра­вило, эти стимулы обеспечивают послушание только при том условии, если содержание распоряжения остается в привычных границах и если исполнение распоряжения не обременяет подчи­ненного большими затратами, чем затраты, связанные с санк­циями. Длительное их применение создает у подчиненных навык исполнительности, который с течением времени стирает у них ощущение, что они действуют по принуждению.

Целенаправленные стимулы могут воздействовать на поведе­ние подчиненных независимо от того, подпираются ли они воз­действием стимулов повиновения или нет. Они имеют то преиму­щество перед стимулами повиновения, что в определенной мере дают подчиненным чувство свободы решений.

Наконец, с точки зрения степени формальности стимулов их можно разделить на формальные и неформальные. Это деление основывается на аналогии рассмотренного разделения орга­низации на формальную и неформальную. Формальные стимулы имеют под собой силу формального «установления» (например, уставные дисциплинарные санкции, установленные системы заработной платы, сохраняемые профессиональные и научные звания и т. п.). Неформальные стимулы лишены этих закреп­ляющих опор и действуют путем факта. К ним мы причисляем • благодарность и похвалу, а также неудовлетворение и порица­ние, которые подчиненный может ожидать от начальника в за­висимости от своего поведения.

Стоит также рассмотреть, действует ли при прочих равных условиях эффективней негативная или позитивная форма стиму­лов. Взгляд на эту проблему вообще единый: позитивная форма стимулов считается преимущественно более эффективной, чем негативная форма.

Чтобы быть вполне эффективным инструментом управления, стимулы должны образовывать систему. Эта система должна, во-первых, соответствовать особенностям тех, на которых на­правлено ее воздействие, ибо стимулы воздействуют на функцио­нирование учреждения только посредством своего влияния на позиции и деятельность индивидов; во-вторых, эта система должна соответствовать внешним обстоятельствам предполагае­мой деятельности людей, а в-третьих, прежде всего система стимулов должна быть внутренне связанной (непротиворечивой).

Мотивы и стимулы деятельности. Наряду с распоряже­ниями другой необходимой составной частью процесса управле­ния является воздействие на ситуации руководимых. Это воз­действие заключается в том, что определенные составные части таких ситуаций преобразуются в стимулы с целью побудить подчиненных к деятельности, соответствующей целям руководи­телей.

Это столь же необходимая составная часть управления, как и поручение. Без стимулов поручения не дали бы соответствую­щих результатов. Поручения могут быть успешными только тогда, когда руководитель, отдавая поручение, одновременно преобра­зует ситуацию, в которой находятся подчиненные, из безразлич­ной в мотивационном отношении в мотивирующую.

Отдельные термины, которыми мы пользуемся, требуют разъ­яснения. Состояние совокупности предметов, оказывающих воз­действие на какого-либо субъекта (или способных оказать такое воздействие), — это ситуация данного субъекта. Ситуация является мотивационно безразличной, если никакое состояние ни одного из предметов, составляющих эту ситуацию, и ни одно из их изменений не оказывают влияние на деятельность опреде­ленного субъекта.

Ситуация становится мотивирующей, если что-либо в этом состоянии предметов или какое-либо изменение одного из них начинает оказывать влияние на деятельность субъекта. Мы созна­тельно суживаем принятое в психологии использование термина «стимул» и называем «стимулом деятельности» (а в данном кон­тексте коротко — стимулом) такой элемент ситуации, состояние или изменение которого известным образом влияет на деятель­ность данного субъекта.

В нашей интерпретации ситуация субъекта складывается из внешних и внутренних элементов (внешних и внутренних условий действия). Так же и стимулы, как элементы ситуации, могут быть внешними и внутренними.

Если мы рассматриваем проблему стимулов с точки зрения руководства людьми, то внутренние стимулы интересуют нас только косвенно, как результаты внешних стимулов, на которые руководитель может оказывать непосредственное влияние. А из числа внешних стимулов мы рассматриваем только такие, кото­рые вызваны руководителем, и такие (не вызванные им), воз­действие которых усиливает или ослабляет эффект первых.

Побуждение или, иначе говоря, «мотив»—это состояние организма (главным образом, конечно, его нервных клеток), которое вызвано стимулами. В связи с этой концепцией важно уяснить, что стимулы вызывают мотивы только у индивидов, а не у учреждений.

Мотивационные ситуации, как уже говорилось, могут быть или принудительными, или привлекательными.

Сформулируем понятия «поощрение» и «принуждение» (кото­рое не следует отождествлять с насилием).

Принуждение основывается на угрозе того, что игнорирова­ние поручения повлечет за собой более «тяжелые» последствия, чем выполнение поручения. Поощрение — это обещание, что выполнение поручения вызовет последствия, полезный резуль­тат от которых превышает расходы по выполнению пору­чения.

Эмоциональные и рациональные аргументы. Третьим состав­ным элементом управления являются аргументы, которыми мы пользуемся для оказания влияния на личность подчиненных. Ар­гументы, так же как распоряжения и стимулы, являются необхо­димой составной частью всякого управления, хотя в разных его «стилях» удельный вес их различен, по крайней мере они в раз­ной степени заметны.

Аргументы, с помощью которых мы оказываем влияние на чьи-то взгляды, могут быть эмоциональными или рациональны­ми. В первом случае мы стараемся воздействовать на сферу чувств индивида, взгляды которого хотим изменить, во-вторых, воздействуем путем изменения в сознании этого индивида того, что он считает элементами своих взглядов на жизнь, сложив­шихся на основании опыта.

Эмоциональное воздействие желательно, но в конце концов, В некоторых ситуациях можно обойтись без него. Воздействие же с помощью рациональных аргументов всегда необходимо. Это вытекает из того обстоятельства, что всегда необходимы какие-то .л пмулы, а стимулы эти не могут быть эффективными до тех пор, пика тот, на кого они должны воздействовать, не осознает их связи со своими потребностями. Осознания же этой связи можно добиться только с помощью рациональных аргументов.

Эмоциональные и рациональные аргументы — это также эле­менты управления (и руководства вообще), которые часто ока­зываются еще менее «видимыми», чем стимулы. Иногда их не замечают ни те, которые фактически ими пользуются, ни те, в отношении которых они применяются. Чем более сознательно и умело пользуются ими руководители, тем более эффективно управление.

•СОВПАДЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Ранее уже упоминалось об отождествлении или совпадении целей как о состоянии, наиболее благоприятном с точки зрения результата организационного эффекта, четкости руководства и т. д. Теперь необходимо несколько подробней уяснить, что мы при этом имели в виду, и поставить вопрос, каким способом мож­но достигнуть этого положения.

О совпадении целей мы говорим в настоящем анализе тогда, когда хотим сказать, что главные индивидуальные конечные цели членов коллектива и конечные общие цели всего коллек­тива (цели руководителя) являются одинаковыми. Но если речь идет о совпадении конечных целей индивидов, находящихся (по своей роли в качестве членов коллектива) в аналогичных ситуа­циях, то одновременно это означает принципиальное совпадение структуры их косвенных и прямых целей.

Исходным пунктом формирования целей являются потребно­сти, содержащиеся также в основе стимулов, а через них и непо­средственно в побуждениях к действию. Отсюда возникает опре­деленное соотношение между потребностями, целями, стимулами и побуждениями.

Однако сходство индивидуальных потребностей (в особен­ности индивидуальных основных потребностей) часто приводит не к совпадению, а к конкуренции индивидуальных целей. Это представляет существенную помеху к совпадению целей. По­этому конструкция постоянно действующих стимулов должна быть продумана так, чтобы посредством ее и посредством вы­званных ею побуждений могло произойти совпадение структур целей. Такого совпадения можно достигнуть, однако, не только посредством соответствующего формирования системы стимулов. Таким же результативным способом действий явится воздействие непосредственно на структуру потребностей путем администра­тивных мер или с помощью метода убеждения.

Поскольку цели учреждения составляют, в сущности, опре­деленную категорию индивидуальных целей, то соответствие целей членов коллектива означает вместе с тем ликвидацию внутреннего конфликта между индивидуальными конечными целями и конечными целями учреждения, воспринимаемыми иногда как принудительные средства достижения индивидуаль­ных целей. Ликвидация такого «раздвоения» личности членов коллектива непосредственно усиливает их готовность к работе в интересах учреждения или способствует повышению степени их участия в его работе.

Осуществление полного совпадения целей является нелегким делом и, может быть, вообще не всегда возможно. Иногда в целях совпадения необходимо временно удовлетвориться какой-то определенной (возможно, более высокой) степенью соответствия целей либо таким положением вещей, когда преимущественная часть членов коллектива разделяет общие конечные цели, по крайней мере рассматривает их как подходящие средства дости­жения главных индивидуальных конечных целей.

Далеко идущее несовпадение целей, а тем более их полная противоположность, возникшая между данным членом коллек­тива и остальной его частью, делают невозможным пребыва­ние такого члена в течение длительного времени в коллек­тиве.

Достижение в коллективе высокой степени совпадения целей, а тем более их отождествление является одной из главных задач руководителя, при этом представляется возможным заменить приказание помощью и советом руководителя.

В случае отождествления целей и при условии достаточного ориентирования членов коллектива в ситуации, а также рацио­нальности их действий можно полагать, что, реализуя собствен­ные цели, они без приказаний или решений руководителя и даже без целенаправленных стимулов будут действовать в соответ­ствии с его целями.

Соответствующая подготовка (беседа, а также формирование системы стимулов, воздействующих постоянно) позволяет руко­водить людьми (влиять на них так, чтобы их поведение соответ­ствовало намерениям руководителя) с соблюдением принципа минимизации вмешательства, а иногда даже полного устранения наблюдения. В этих условиях роль руководителя ограничивается ' оказанием в случае необходимости помощи подчиненным, глав­ным образом в форме информирования их о ситуации, а также в форме советов, касающихся в основном координации действий взаимосвязанных в процессе работы членов коллектива. По­скольку такая форма руководства оказывается достаточно эффек-. тивной, правильное ориентирование в ситуации, в особенности во взаимосвязях членов коллектива, достигнутое благодаря помощи и совету со стороны руководителя, бывает достаточно, чтобы члены коллектива сами приняли правильные решения. Руководство, осуществляемое таким способом, становится высоко­результативным и экономически эффективным. Эта эффектив­ность выражается высоким полезным результатом при мини­мальных затратах, которые в данном случае включают как напряжение руководителя, так и издержки, вызываемые ощуще­нием подчиненности. Необходимо отдавать себе отчет, что в усло­виях низкого уровня соответствия целей обе эти затраты весьма велики.

Только тот, кому приходилось руководить другими в обста­новке неполного соответствия целей, знает, как много затрачи­вается психической энергии, чтобы не только эффективно пере­дать подчиненным поручение, но и внушить волю к его выпол­нению. И только тот, кто был в подобной ситуации подчиненным, знает, как тяжело бывает иногда подчиниться. В ситуации отождествления целей оба эти элемента затрат сводятся к нулю.

До сих пор стремление к совпадению целей мы все время рассматривали как задачу руководителя. Однако реалистичен ли такой взгляд? Действительно ли руководитель в состоянии таким образом сформировать систему постоянно действующих стимулов или так воздействовать на своих подчиненных (с по­мощью бесед), чтобы достичь отождествления целей? Могут ли руководители подразделений в таких условиях, когда основные стимулы регулируются централизованно, полностью обеспечить создание для своих подчиненных побудительных ситуаций?

Или, может быть, вопросы отождествления целей следует рассматривать вообще в иной плоскости, трактуя степень соот­ветствия целей как один из признаков, отличающих учреждения, работающие в разных областях общественной деятельности?

Представляется бесспорным, что относительно легко прохо­дит отождествление целей у работника науки, который, как правило, разрабатывает проблемы, привлекающие его лично, а их разработка является вместе с тем целью данного учрежде­ния. Что-то аналогичное можно сказать об учителях, врачах, политиках и т. д., если они выбрали свою профессию «по при­званию».

Труднее проходит процесс отождествления целей у рядового работника промышленного предприятия или органов государ­ственной власти.

Ответ на поставленные вопросы нам представляется примерно следующим.

Личная роль отдельных руководителей в области создания для подчиненных побудительной ситуации действительно посте­пенно ограничивается. Это вытекает из хода развития общества и неизбежного увеличения организаторской роли государства. При социализме, который и с этой точки зрения является строем более прогрессивным в сравнении с капитализмом, роль руково­дителей облегчается тем, что возрастающую часть их личных задач принимают на себя государственные органы, а также (в оп­ределенной мере) коллективные общественные органы (партий­ные и профсоюзные).

Разумеется, и при социализме руководящие работники не свободны и не могут быть освобождены полностью от организа­ционных задач. До тех пор, пока созданные государством сти­мулы, действующие постоянно, не приведут к полному отожде­ствлению целей, каждый руководитель на любом уровне вынуж­ден давать какие-то указания, хотя бы в области справедливого распределения поощрений и взысканий. Уклонение от выполне­ния этой задачи на том основании, что государство регулирует стимулы, было бы серьезной ошибкой.

При помощи этой деятельности руководитель может и должен влиять на усиление в своем коллективе степени совпадения целей.

Никакой руководитель не может также уклониться от воз­действия на степень совпадения целей, используя беседы и метод убеждения. В особенности не должны от этого уклоняться руководители социалистических учреждений, в которых выпол­нение этой задачи в условиях отсутствия эксплуатации много­кратно облегчается по сравнению с капиталистическим строем.

Это воспитательное воздействие не следует, однако, сводить к чисто словесному убеждению. Речь идет о высоком уровне требований руководителя к себе самому и к подчиненным. И с этой точки зрения малоэффективно предъявление высоких требований к подчиненным, если сам руководитель показывает им плохой пример.

На вопрос о возможности достижения отождествления целей в некоторых областях деятельности, где сейчас эта степень низка, мы отвечаем определенно положительно. Необходимо вновь отметить, что социалистические условия и здесь пред­ставляют огромные возможности, еще не используемые пол­ностью.

Поскольку степень совпадения целей — весьма важный момент, то следует, по-видимому, знать, какова она в действи­тельности в различных условиях. Один из методов, который можно было бы здесь применить, подсказывает нам наблюдение следующего характера. Например, члены коллектива (даже если они между собой склонны очень критически оценивать свой коллектив) реагируют обычно весьма остро на критику кол­лектива извне, так как такую критику они рассматривают как обращенную лично против них. Представляется, что острота этой реакции возрастает по мере того, как увеличивается совпа­дение целей. Таким образом, можно измерить приближение к отождествлению целей степенью остроты личной реакции на критику коллектива, осуществляемую извне не членом дан­ного коллектива.

УПРАВЛЕНИЕ ЕДИНОЛИЧНОЕ И КОЛЛЕКТИВНОЕ

Дискуссия на тему единоличного и коллективного руковод­ства приводит иногда к ряду недоразумений. Наиболее распро­страненным источником их является неполное ознакомление участников дискуссии с различием взглядов на этот предмет. Поэтому, прежде чем мы займем в дискуссии свою позицию, следует рассмотреть эту проблему. Приступим к анализу, опи­раясь на рассмотренный выше перечень фаз управления и на раз­личия между подготовкой решения и самим решением.

Одни полагают, что об индивидуальном руководстве (в отли­чие от коллективного) можно говорить только тогда, когда ни в одной фазе управления не принимает участия более одно­го лица, другие же считают, что о нем можно говорить также и в тех случаях, когда в определенных фазах участвует более одного лица.

Проводя анализ проблемы, мы убеждаемся, что участники дискуссии, стоящие на первой позиции, должны были бы вообще отрицать возможность единоличного руководства, а стоящие на второй позиции — возможность коллективного управления.

Мы ограничим предмет детальных исследований первой фазой управления, т. е. принятием решения о действии подчиненных. Мы полагаем, что в дальнейших фазах управления проблема «единоличное™» управления достаточно проста, но интерес пред­ставляет не она, а проблема единства руководства.

Относительно дальнейших фаз управления необходимо выяс­нить, что мы понимаем под единоличностью управления и на чем основывается различие между единоначалием и единством управления.

Единоначалие в управлении сводится к тому, сколько лиц (одно или более) выполняют в данный момент функцию управления данными подчиненными. Проблема единства управления отно­сится к вопросу о том, получает ли подчиненный в данный момент одно задание или несколько и (или) воздействуют ли на него побуждающие ситуации однозначно или многозначно. Таким образом, единство руководства может быть сохранено и при коллективном управлении, если допустить, что задания, получаемые подчиненным от нескольких руководителей, и созда­ваемые руководителями побуждающие ситуации полностью со­гласованы. Отсутствие единства руководства может иметь место и при единоличном управлении, если руководитель многозначно формулирует задание или конструирует многозначно побуждаю­щую ситуацию. В фазе передачи распоряжения мы имеем дело с единоличным управлением, если коллектив небольшой и пере­дача распоряжений происходит устно.

В других случаях, как правило, в передаче распоряжения участвуют и должны участвовать больше чем одно лицо. Оче­видно, что в этом процессе должно участвовать именно столько (не меньше и не больше) лиц, сколько нужно для обеспечения исправности передачи распоряжения.

Когда уже принято решение о том, какие стимулы и каким способом должны быть применены, то создание побуждающих ситуаций, как правило, требует участия уже не одного, а боль­шего числа лиц.

О контроле можно сказать примерно то же самое, что и о пере­даче распоряжений.

Совершенно по-другому представляется проблема единолич­ное™ управления в фазе принятия решения. Правда, и эту проблему можно было бы формально разрешить утверждением, что решение и вообще выбор — это психологический акт и, как таковой, должен быть всегда единоличен. Однако это было бы попыткой обойти рассмотрение проблемы. Одно лишь понятие коллективных решений не говорит еще о том, на чем, в сущности, основывается процесс взаимного воздействия друг на друга единоличных решений, который мы называем коллективным процессом принятия решений. Не раскрывается также, в каких случаях этот процесс возникает и при каких обстоятельствах требование исправности означает исключение этого процесса из хода коллективных действий, а в каких — включение его. В действия, рассматриваемые как единоличные, этот процесс, по существу, не входит, поскольку он вообще не относится к проблематике руководства людьми.

Первый из этих вопросов является предметом психологиче­ских исследований, а также формальных (математизированных) логических конструкций. Нам же представляется, что следует ограничиться следующими положениями.

Независимо от того, трактуем ли мы сложившуюся ситуацию и прогнозы ее развития как составную часть процесса решения пли как подготовку, являющуюся особой фазой действия, каждое рациональное решение требует четкого определения ситуации.

Оно включает сбор и обработку данных, касающихся ситуации и возможных вариантов действия. Лишь в ходе такой подготовки решение приближается к должному результату: выбор варианта цели, средств и способов действия. При этом процесс подготовки решения не всегда легко отделить от акта выбора, эти процессы часто бывают тесно переплетены.

Конечно, даже в коллективном действии бывают случаи, в которых руководитель лично подготавливает и принимает определенные решения. Так бывает тогда, когда решение может быть основано исключительно на личных знаниях начальника и мало зависит от ситуации или ситуация легко познаваема. Аналогичные условия возникают также при решении относи­тельно несложных вопросов или если результаты решений касаются небольшой группы людей. Это в основном решения стереотипного характера.

В таких случаях бесспорным является единоличный характер решения. Эти случаи мы назовем процессом единоличного решения в чистой форме. Тем, кому для определения единоначалия (едино­личное™) руководства достаточно утверждения, что в фазе про­цесса решения участвует только одно лицо, тот согласится, что и управление как целое является здесь единоличным. Единолич­ное™ управления в подобных случаях признает и тот, кому для определения единоличности управления требуется единоличность во всех фазах управления. Ибо в таких простых вопросах, как правило, передача распоряжения также бывает единоличной, а побудительная ситуация сводится к постоянно действующим стимулам, которых не требуется специально создавать для дан­ной цели.

В отличие от такого относительно простого процесса при­нятия решения подготовка важных руководящих решений тре­бует, как правило, совместных действий определенного коли­чества членов коллектива и его руководителя. Можно при этом мысленно выделить три варианта распределения функций между руководителями и другими участниками подготовки решейия. В первом варианте руководитель распределяет между членами коллектива задания в области сбора и обработки данных, касаю­щихся ситуации и проектирования вариантов действия, сам знакомится с ними и (не спрашивая ни у кого советов) прини­мает решение. Решение, принятое таким образом, мы можем определить как решение единоличное, основанное на коллектив­ном познании.

Члены коллектива внешне не принимают никаких решений по вопросу цели и будущего варианта коллективного действия (принимают их только по вопросу собственных функций, необ­ходимых для выполнения возложенных на них задач). Но и в этом случае отсутствие влияния членов коллектива на результат решения начальника является только внешним. Участие специа­листов и экспертов в подготовке элементов решений само по себе создает такое положение, что они оказывают (желая того или нет, с ведома или без ведома лиц, формально отвечающих за данное решение) значительное влияние на направление принимаемого решения. Подготавливая элементы решения, группы экспертов вынуждены проводить отбор фактов; при этом они представляют своему начальнику те факты, которые им самим кажутся важными, абстрагируясь от того, что они считают несущественным. А от подбора элементов решения зависит, естественно, его содер­жание.

Следовательно, тот, кто под решением понимает одновременно и подготовку решения, и подбор фактов, тот уже в стадии подготовки решений, касающихся важнейших элементов сово­купности коллективного действия, заметит коллективность не только в подготовке, но и в процессе решения, как та­ковом.

Второй вариант распределения функций между руководите­лем и членами возглавляемого им коллектива может охватывать, кроме тех, которые принимают полное или частичное участие в выполнении функций, предусмотренных первым вариантом, также и других членов коллектива. Эта вторая группа функций, если она вообще имеет место, начинает, как правило, действовать позже первой, однако часто первая продолжает действовать уже параллельно со второй, и тогда они взаимно переплетаются. Это параллельное действие основывается на том, что руководитель советуется со своими сотрудниками. Каждый вызванный на совещание должен высказать свое самостоятельное решение и может убеждать других участников, а также руководителя коллектива в своей правоте. Однако руководитель делает само­стоятельный выбор, он не обязан считаться с большинством голосов советников и может принять решение, не советуясь ни с кем. Такие решения можно определить как принятые после выслушивания мнения советников. Этот порядок отличается от предыдущего только тогда, когда советники советуют то, что действительно считают правильным, а не то, что (как они пола­гают) руководитель хотел бы, чтобы ему посоветовали. Однако не- всегда легко достигнуть такой степени самостоятельности советников, несмотря на то, что внешне это представляется простым. Иногда от советников требуется даже определенная гражданская смелость. Руководитель должен заботиться о том, чтобы его действия поощряли подчиненных к широким и смелым высказываниям своих взглядов, а не подавляли это стремление. В других случаях роль служебных советников немногим будет отличаться от роли коллективной группы участников рассмотре­ния вопроса.

Такой тип участия членов коллектива в единоличных реше­ниях характерен для практики работы каждого руководителя, если он отдает себе отчет в том, что его знания меньше, чем сумма знаний его подчиненных, что он имеет в своем коллективе людей, более компетентных в отдельных вопросах. Руководитель должен использовать их советы перед принятием решения.

С точки зрения психологических результатов, полученных методом убеждения, участие руководящих работников в едино­личном решении вышестоящего руководителя является здесь совершенно определенным. Если совещание носит характер кол­лективного разговора, то оно может, помимо всего, дополни­тельно прояснить ситуацию. Однако на организованных таким образом совещаниях иногда на принятие решения затрачивается больше времени (главным образом из-за задержки, связанной с необходимостью согласовать сроки совещания).

Третий вариант распределения функций имеет место тогда, когда формальный или неформальный порядок решения важных вопросов требует большинства голосов определенной группы людей. Роль руководителя может здесь быть формально огра­ничена организацией действий по сбору и обработке элементов решения и влиянием в определенной мере на ход обсуждения, а также принятием решения в случае равенства голосов «за» и «против».

Такой порядок принятия коллективных решений (его можно назвать парламентарным) объединяет элементы предыдущих двух вариантов действий руководителя (коллективный сбор и обработка данных по вопросу определения методов возможных действий, а также взаимные убеждения) с дальнейшим увеличе­нием участия руководящего состава в принятии окончательного решения. Однако это не означает, что роль руководителя должна быть в таких случаях снижена до роли остальных членов кол­лектива. В действительности эта роль зависит от умения, про­явленного при влиянии на подбор элементов решения и в ходе проведения совещания, а также (и прежде всего) от лично­го авторитета и от власти, которой располагает руководи­тель.

Этот третий вариант распределения функций иногда действует вместо второго, в некоторых случаях заменяет оба предшествую­щих варианта (когда каждый из членов директивного органа сам лично проводит изучение ситуации); иногда третий вариант выступает в качестве заключительного этапа процесса принятия решения после использования первого и второго вариантов.

Преимуществом парламентарного метода принятия решений является большая надежность гарантии против вероятных оши­бок по сравнению с методом индивидуального подбора. Это связано, между прочим, с вероятностью рассеивания индиви­дуальных ошибок. Так как не все члены групп совершают одно­временно те же самые ошибки, оценка большинства является лучшей, чем средняя оценка отдельных членов. При этом кол­лективный («парламентарный») метод принятия решений позво­ляет (что иногда еще более важно) лицам, заинтересованным в результатах данного решения, принимать в определенной мере участие в его принятии, что обеспечивает их интересы и пра­вильность самого решения, ибо заинтересованные обычно глубже оценивают ситуации, чем незаинтересованные.

Однако этот порядок имеет и определенные недостатки. Во-первых, вероятность рассеивания ошибок связана здесь с вероятностью «заражения» ошибками, вследствие чего те же лица, которые в одиночку приняли бы, например, верное реше­ние, собравшись вместе, оказываются склонными занимать неправильную позицию.

Во-вторых, парламентарный порядок еще больше, чем обыч­ные совещания, увеличивает время, необходимое для принятия решения (и тем больше, чем больше элемент коллективности, вносимый в процесс принятия решения). Промедление же с при­нятием решения может сделать его уже ненужным, поскольку в ряде случаев обстановка требует срочных решений.

В-третьих, решения, принятые большинством голосов, хотя обычно хорошо продуманные, бывают лишены обычно того, что называют смелостью решения. В определенных вопросах имеется возможность найти более чем одно «смелое» решение и некоторое количество компромиссных решений (либо включающих в себя принципиально несовместимые элементы «смелых» решений).

Допустим при этом, что каждое из «смелых» решений в равной степени рационально и обещает также равную исправность действий. Если теперь каждое «смелое» решение, а также группу компромиссных решений будем рассматривать как отдельные совокупности, то и теоретически, и практически группа компро­миссных решений скорее получит большинство голосов, чем каждое «смелое» решение. Сторонникам компромиссных реше­ний легче договориться и выработать общее решение, чем сто­ронникам крайних решений. Отсюда при парламентарном спо­собе принятия решения наиболее смелые, крайние из них имеют мало шансов получить большинство. Конечно, в некоторых ситуациях именно компромиссные решения могут оказаться удовлетворительными и даже оптимальными. Но бывают и такие ситуации, в которых (среди решений, одинаково обоснованных и теоретически равно обеспечивающих исправность действий) «смелые» решения следует признать лучшими. Так бывает прежде всего тогда, когда «смелые» решения бывают экономически эффек­тивны и в то же время оперативны: ведь темп имеет существенное значение, например, вследствие быстрых изменений ситуаций, к которым решение должно быть применено. Таким ситуациям парламентарный порядок принятия решений не соответствует.

В-четвертых, если возникает необходимость принятия ряда последовательных решений, то решения, принимаемые большин­ством голосов, оказываются недостаточно последовательными. Это объясняется непостоянством состава группы сотрудничаю­щих лиц и большей — в более многочисленной группе — вероят­ностью изменения позиций или взглядов участников.

В целях устранения некоторых недостатков коллективных решений в положения вводятся дополнительные элементы, усили­вающие единоличные решения, например право вето, даваемое руководителю коллектива. В организациях, не имеющих фор­мального характера, подобную роль может играть авторитет либо просто власть руководителя. В крайних случаях руково­дитель может даже в условиях парламентарного метода при­нятия решений играть решающую роль. Однако нет необходи­мости отдельно рассматривать эти случаи, так как они относятся к процессу принятия решения после заслушивания мнения экспертов, либо (если руководитель только формально относится к обсуждению) даже в порядке индивидуального процесса при­нятия решений, основанного только на коллективном изучении вопроса.

Если мы предположим, что действительное значение решений руководителя соответствует в описанных выше процессах фор­мальному значению, то в двух первых группах вариантов рас­пределения действий мы будем иметь дело с решениями, приня­тыми под большим или меньшим влиянием лиц, изучающих вопрос и по возможности советующих, но, по существу, едино­лично. Согласно нашему пониманию термина «решение», мы отно­сим такие случаи к группе единоличных решений и в подобных условиях говорим о единоличном руководстве, несмотря на то, что подготовка решения, а также дальнейшие фазы руководства могут требовать участия многочисленного коллектива людей. Следовательно, под единоличным управлением мы понимаем такие процессы управления, в которых окончательное решение при­нимается преимущественно единолично. Под коллективным же управлением мы понимаем такое, когда руководитель управляет коллективным действием так, чтобы оно направлялось к наме­ченной цели, используя при этом средства и способы, одобряемые большинством членов коллектива.

Управление на основе решения, принятого исключительно единолично, т. е. управление чисто единоличное, характерно для стереотипных случаев, имеющих местное значение или касающихся небольшой группы людей. Оно иногда имеет место в таких слу­чаях (большей частью исключительных), когда обстоятельства требуют немедленного принятия решения даже по важным вопро­сам. Управление чисто единоличное мы встречаем в таких ситуа­циях, когда решения носят умозрительный характер и основаны на эмоциональном состоянии руководителя. Единоличное управ­ление, характеризующееся принятием решения на основе кол­лективного изучения (точнее, единоличное управление с коллек­тивным изучением), применяется на более низких уровнях руководства.

Единоличное управление, при котором руководитель прини­мает решение после заслушивания советов экспертов, является, очевидно, наиболее распространенной формой управления.

Мы встречаемся с этой формой на весьма высоких уровнях управления (например, формальные коллегии в центральных госу­дарственных органах и неформальные совещания на некоторых средних уровнях управления). Можно наблюдать эту форму в крупных хозяйственных организациях.

Парламентарное управление в классической форме в основ­ном применяется при решении вопросов, относящихся к компе­тенции законодательных органов. Однако, кроме того, мы встре­чаемся с такой формой управления везде, где определенного типа вопросы в действительности решаются на основе воли большин­ства наделенных правами лиц.

Теперь необходимо рассмотреть третий вопрос: в каких обстоя­тельствах и в какой степени исправность процесса управления требует участия в нем лиц, не относящихся к руководящему составу?

На это можно дать общий ответ, что число лиц, которые должны участвовать в процессе подготовки решений, зависит главным образом от сложности проблем и от степени ясности ситуации. Поэтому чисто единоличное управление может быть действенным только в очень простых ситуациях. В других ситуа­циях необходимо хотя бы коллективное изучение. Метод сове­щания всегда желателен там, где «отсутствие времени не поме­ха», а это зависит главным образом от быстроты темпов изме­нения ситуации. Если ситуация изменяется так стремительно,что решение, принятое после совещания, опоздает из-за возник­новения необратимых изменений, то лучше, конечно, обойтись без совещания.

Наконец, парламентарный порядок подходит для принятия решений, не имеющих срочного характера, но касающихся боль­шого числа лиц и принимаемых на длительный период времени. Следовательно, речь идет о принятии решений или о даче таких директив, которые можно назвать противоположными опера­тивным решениям.

При этом характерен следующий момент: чем более коллек­тивно устанавливаются цели (т. е. чем больше заинтересованных лиц фактически участвует в их установлении), а также чем полнее руководитель воспринимает эти цели, тем «более едино­лично» (или тем с меньшим участием других, кроме руководи­теля, лиц) можно управлять в рамках коллективно выработанных директив, определяющих цели. Принятые директивы, как пра­вило, оказывают весьма значительное влияние на успех широкого круга различных действий и тем самым на ситуацию многих лиц. Следовательно, они должны быть максимально обоснованы путем изучения предполагаемого развития ситуации и эффектив­ности предусмотренных способов действия. Каждая ошибка здесь может иметь серьезные последствия. Как правило, подобные решения готовятся в течение достаточно длительного времени, что позволяет спокойно и основательно рассмотреть все обстоя­тельства. Обычно такие решения принимаются на самых высших уровнях руководства.

Не менее важны и оперативные (текущие) решения, поскольку ошибки таких решений, если они накапливаются, могут при­вести к столь же тяжелым последствиям, как и ошибки в дирек­тивных решениях. Но текущие решения необходимо принимать очень быстро, т. е. они всегда являются срочными. Так как их всегда много, то не каждое решение, взятое отдельно, является решающим для успеха коллективного действия (для личной ситуации заинтересованных).

Так как текущие решения являются срочными, то нет воз­можности подготовить их так же основательно, как директивные решения. Поскольку аналогичные проблемы и ситуации через каждый определенный промежуток времени повторяются, неко­торые текущие решения в определенной мере приобретают рутин­ный характер и не требуют такой основательной индивидуаль­ной подготовки, какая необходима при стратегических решениях.

Если стратегические директивные решения могут и должны разрабатываться коллективно, то текущие, тактические, руко­водящие решения должны приниматься единолично.

Охарактеризованные здесь сферы единоличного руководства {включающего при необходимости коллективное изучение ситуа­ции и заслушивание мнения специалистов) и коллективного руководства (парламентарный порядок принятия решений) соот­ветствуют следующему положению, высказанному В. И. Лениным: «...как коллегиальность необходима для обсуждения основных вопросов, так необходима и единоличная ответственность и еди­ноличное распорядительство, чтобы не было волокиты, чтобы нельзя было уклоняться от ответственности» ⁸.

В то же время В. И. Ленин разъяснял, что «коллегиальность, как основной тип организации советского управления, представ­ляет из себя нечто зачаточное, необходимое на первой стадии, когда приходится строить вновь. Но при установившихся более или менее устойчивых формах переход к практической работе связан с единоначалием, как с той системой, которая больше всего обеспечивает наилучшее использование человеческих спо­собностей и реальную, а не словесную проверку работы»⁹.

Было бы неправильно устанавливать различия между кол­легиальностью и единоначалием в связи с различиями между политическим руководством и хозяйственным управлением или между стратегическими и тактическими решениями.

Как в области политики, так и экономики (которые в социа­листическом обществе особенно тесно взаимосвязаны) необходимы коллективные решения, относящиеся к основным директивам, и единоличные решения по текущим вопросам.

Таким образом, решения — и стратегического и тактического характера — могут относиться как к директивным, так и к теку­щим вопросам. Следует, однако, иметь в виду, что понятия «стратегическое» или «тактическое» решение должны рассмат­риваться в праксеологии с учетом того, применительно к какой совокупности действий они относятся.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Под методами управления мы понимаем (как и под методами любого другого действия) определенные способы руководства, применяемые в ряде аналогичных обстоятельств с одинаковым результатом. Способ управления — это определенный набор средств руководства, используемых в определенных сочетаниях И в более или менее единой последовательности. Но что же это 18 средства руководства? Если представить их в одном общем понятии, то это не что иное, как дача распоряжений, побуждение и убеждение или (в другом общем понятии) это уже известные нам главные фазы процесса управления. В более детальном истолковании это конкретные акты власти, авторитета, отдель­ные стимулы, действия по наблюдению и контролю.

В литературе обычно различают три основных метода управ­ления: управление автократическое, демократическое и пассив­ное, т. е. уклоняющееся от вмешательства.

Первый метод, основывающийся на отдаче распоряжений без выяснения их связи с общей целью деятельности и без стремления к получению подлинного одобрения подчиненных, ведет, как свидетельствуют исследования, либо к пассивному подчинению, ограничивающему инициативу и активность подчиненных, либо к сопротивлению с их стороны.

Второй метод («демократический») сводится в свете американ­ских исследований к созданию условий, в которых подчиненные «сами» выбирают такие решения, которые руководитель перед этим продумал и признал целесообразными. Следовательно, это, скорее, видимость демократии, а не действительное «руковод­ство при помощи подчиненных». По мнению экспериментаторов, ловкий руководитель всегда может подсунуть подчиненным реше­ние (которое он хочет им навязать) таким способом, что подчи­ненные будут считать, будто они сами до этого додумались. Вместо очень хлопотливого метода начальник получает хорошее сотрудничество подчиненных, их активное и инициативное отношение к целям структурного подразделения и максимум удовлетворения с их стороны.

Третий — пассивный метод управления. Представляется, что не существует действительного противо­речия между проявлением единоличного характера решений, принимаемых руководителем, который несет за них персональ­ную ответственность, и стремлением к убеждению подчиненных в правильности этих решений; по-видимому, нет также проти­воречия между единоличными решениями, когда они являются необходимыми, и стремлением к широкому демократизму в виде действительного, а не мнимого внимания к мнению подчиненных.

В свете наших прежних рассуждений можно было бы несколь­ко иначе (и, очевидно, правильнее) представить некоторые типич­ные методы управления и ситуации, в которых каждый из этих методов наиболее приемлем.

Автократический метод управления заключается в определе­нии руководителем не только заданий для подчиненных, но и спо­собов их выполнения, т. е. в постановке перед подчиненными частичных задач, довольно детально «запрограммированных».

Этот метод требует передачи подчиненным подробных инструкций, выполнение которых должно обусловить реализацию конечного задания.

Автократический метод может быть применен только тогда, когда подчиненные полностью отдают себе отчет относительно власти руководителя или имеют к нему большое уважение, т. е. тогда, когда руководитель пользуется среди них действи­тельным авторитетом. Этот метод характеризуется тем, что в нем первостепенное значение придается распоряжениям или прика­зам. Вопрос о создании стимулирующих ситуаций, которые -.и здесь также являются необходимыми, остается в известной степени в тени. Это связано в основном с тем, что среди стиму­лов постоянно превалируют негативно действующие стимулы подчинения (угроза санкций в случае неподчинения) и возникают привычки к подчинению.

Автократический метод может быть несколько смягчен, если к распоряжениям добавляется стремление убедить подчиненных в их обоснованности (путем применения общей для руководителя и подчиненных системы оценки). В зависимости от доли элемен­тов убеждения вырисовывается ряд вариантов автократического метода. Следовательно, мы можем говорить о группе таких методов, которые характеризуются постановкой подчиненным задач не только целостных (конечных), но и частичных (проме­жуточных).

Этот метод бывает необходим в ситуациях, в которых от под­чиненных невозможно ожидать, что они сами смогут выбрать правильный способ действия вследствие недостаточного понима­ния целей структурного подразделения.

В ряде случаев автократический метод незаменим для обеспе­чения координации работы. Этот метод, несовместимый со стрем­лением к децентрализации учреждений с точки зрения распре­деления полномочий на принятие решений, не способствует также выполнению начальником обязанности способствовать развитию подчиненных. Каждому нужно сначала показать, как он должен работать; но, желая способствовать его развитию, надо ему позволить и даже необходимо поощрять его собственную инициативу, хотя бы это и означало, что он будет некоторое время учиться на собственных ошибках. Поэтому в принципе метод управления, основанный лишь на авторитете, является временным неизбежным злом. Этот метод может продержаться длительный отрезок времени без большого ущерба только в ситуа­циях, когда уровень квалификации и моральные качества руко­водителя значительно возвышают его над подчиненными.

Вторую группу методов управления мы можем охарактеризо­вать как управление посредством постановки только общих задач. И здесь, естественно, выступают те же самые «фазы» управления, с которыми мы уже знакомы. Управление путем распоряжений (т. е. направление распоряжений и приказов, а также передача решений, принятых руководителем) остается и здесь на первом плане. Степень убеждения может быть различ­ной. Существенная разница по сравнению с первой группой методов состоит: во-первых, в характере передаваемых реше­ний (главным образом конечная цель задуманного действия с установлением критериев оценки степени ее достижения, а не средства и способы действия), во-вторых, в типах стимулов (большая доля положительных стимулов) и, в-третьих, в пред­мете контроля (главным образом самих результатов, а не процесса их достижения).

Управление посредством постановки общих задач — это управление, определяющее для подчиненных возможно более точно, каковы должны быть результаты их действий (а также когда и где они должны быть достигнуты) с оставлением подчи­ненным возможно большей свободы выбора способов выполнения задания. Однако эта свобода почти никогда не может быть пол­ной: обычно она должна быть ограничена требованиями вну­тренней координации действий коллектива и требованиями внешней координации действий данного коллектива с действиями других коллективов.

Эта группа методов нам хорошо известна, ибо теоретически (к сожалению, слишком часто лишь теоретически) она имеет обязательную силу в виде плановых заданий («директивных плановых показателей»). Применение этих методов вполне обо­снованно, лишь когда подчиненные знают свою работу. Приме­нение этих методов является самым лучшим способом развития кадров. Однако условием их применения является такая стиму­лирующая ситуация, которая позволяет надеяться на достаточно высокую степень совпадения индивидуальных целей с целями учреждения.

Методы, о которых идет речь, способствуют децентрализации учреждений и развязыванию творческой инициативы трудящих­ся. Они соответствуют принципу демократического централизма, оставляя за центральными органами формулирование целей и в то же время демократизируя решения, определяющие способы их достижения. Эти методы, как правило, позволяют повысить удовлетворенность трудящихся выполняемой ими работой и, сле­довательно, обеспечивать дальнейшее улучшение стимулирую­щих условий. Они также создают психологические условия для демократического использования (указанным выше способом) откровенного мнения подчиненных (включая их критические высказывания).

Варианты этой группы методов различаются по той доле, какую в них играет убеждение, и по соотношению между пози­тивными и негативными стимулами.

Следующая группа методов управления основана на создании стимулирующих условий, позволяющих отказаться от дополни­тельного вмешательства. Именно так следует трактовать концеп­цию «пассивного управления», заключающуюся в том, что огра­ничению вмешательства должно предшествовать создание для подчиненных (при помощи системы постоянных целенаправлен­ных позитивных и негативных стимулов) очень конкретной побудительной ситуации, из которой единственным полезным для работника выходом является поведение, соответствующее целям руководителя.

Эта концепция имеет два главных достоинства: она ограни­чивает усилия руководителя только подготовкой (создание сти­мулирующих условий) и контролем, а также повышает степень удовлетворенности подчиненных и расширяет сферу приложения их личной инициативы, так как устраняет неприятное чувство зависимости от начальника и вместо этого возбуждает более приемлемое для психики человека чувство зависимости «от объективных обстоятельств».

При этом методе на первый план выдвигается побуждение подчиненных, но это, разумеется, не исключает ни принятия решений, ни передачи их для информации подчиненным, для исполнения в виде соответствующих поручений, в которых руко­водитель указывает, что он ожидает от исполнителей, и устанав­ливает меру поощрений или взысканий в зависимости от их поведения.

Эффективность этой группы методов особенно зависит от того, насколько подчиненные признают справедливыми стимулы, уста­новленные руководителем (обычно коллективным).

Опыт показывает, что такое признание относительно легко обеспечить, допуская подчиненных к участию в определении нормы стимулов.

Последняя группа методов управления, которую мы хотим десь рассмотреть, — это управление с помощью советов, при котором подчиненным предоставляется полная свобода решений как в постановке, так и в определении способов их выполнения вместе с полной их ответственностью за эти решения. Нам пред­ставляется, что парадокс, содержащийся в этой формулировке, является только внешним.

Юрисконсульт или главный бухгалтер, высказывая свое мнение, основанное на правовых нормах, действительно управ­ляют с этой точки зрения действиями своих руководителей (несмотря на то, что эти мнения не являются для них формально обязывающими). То же самое можно сказать о все возрастающей роли специалистов разных областей науки, число которых в штатах учреждений все более и более растет.

Руководящая роль специалистов основана не на предостав­лении им права выносить решения, а на их авторитете в области специальных знаний. Поэтому условием привлечения их к руко­водству является действительно высокий уровень квалификации этих специалистов, а также очень сложная проблематика их спе­циальности, недоступная для неспециалистов. Мало вероятно, что эти методы управления могут когда-либо полностью вытес­нить методы, рассмотренные выше, но, по-видимому, их относи­тельный удельный вес будет в дальнейшем возрастать.

При использовании методов управления с помощью советов поручения должны быть совершенно ясны, зато побудительные ситуации не отличаются определенностью. Достаточно, однако, спросить, почему мы пользуемся советами специалистов, чтобы заметить побудительную ситуацию, заключающуюся в нашем убеждении, что специалист лучше нас ориентируется в ситуации, что его совет доброжелателен и что, следуя этому совету, мы получим пользу либо избежим ущерба.

Убеждение со стороны специалистов иногда применяется только в начальной стадии индивидуального сотрудничества, до тех пор пока положительный опыт сотрудничества настолько закрепит авторитет специалиста, что ему уже не будет необхо­димости подкреплять свои советы аргументами.

Но что бы ни говорилось на тему о методах управления, одно представляется бесспорным: выбор надлежащего метода управ­ления должен зависеть от конкретного отношения между осо­бенностями личности начальника и каждого из его непосредствен­ных подчиненных. Это означает, что не существует какого-то одного наилучшего метода управления; что в одной и той же группе один руководитель достигнет наилучшего результата одним методом, а другой — другим. Один и тот же руководитель одной группой подчиненных будет эффективно управлять одним методом, а другой группой — другим. И наконец, в той же груп­пе одному подчиненному требуется, например, давать безуслов­ные приказы, а другому — только советы. При этом руководи­телю легче руководить группой людей, которую бы он сам созда­вал как коллектив, который развивался постепенно, подключая новых членов, нежели такой группой, которая до прихода дан­ного руководителя уже сформировалась как структурное под­разделение. В любом случае основным условием эффективного руководства является приобретение доверия подчиненных, веры в то, что руководитель действительно, а не только внешне добро­желателен, что он принимает личные решения только в тех вопросах, в которых более компетентен, чем подчиненные, а также оценивает подчиненных и возможные конфликты между ними объективно и справедливо. Именно это является решаю­щим для морального и профессионального авторитета руково­дителя.

ИНСТРУМЕНТАЛИЗАЦИЯ

(ТЕХНИЧЕСКАЯ ОСНАЩЕННОСТЬ) УПРАВЛЕНИЯ

В предыдущих разделах мы касались в общих чертах той роли, какую играют инструменты в ходе исторического процесса повышения эффективности деятельности. Процесс этот проте­кает, однако, неравномерно: темпы его различны в разных стра­нах и в разных областях человеческой деятельности.

Лишь в последние годы инструментализация функций управ­ления начала ускоренно возрастать. Конечно, инструментализа­ция управления не ограничивается применением разного рода математических машин. По существу, к «инструментам управ­ления» относились и зарубки, которые помощник старосты делал на своей палке, и резец для писания на глиняных или покрытых воском табличках (на смену которым пришли потом последова­тельно карандаш, гусиное перо, стальное перо, «вечное перо» и современная шариковая авторучка); циркуль, линейка и уголь­ник; пишущая машина; разного рода картотеки; различные множительные аппараты и множество других предметов — маленьких и больших, дешевых и дорогих, полезных или просто модных.

К некоторым из них мы так привыкли, что никому не придет в голову относить их к числу хотя бы самых простых форм меха­низации управления. Другие (главным образом такие, как ариф­мометры, многоклавишные и десятиклавишные суммирующие машины, усовершенствованные множительные аппараты) назы­вают иногда «средствами механизации канцелярской работы».

Применение таких аппаратов, которые, будучи соответственно запрограммированы, способны выполнять сложные операции без участия оператора, часто называют (хотя в этом есть определен­ное преувеличение) «автоматизацией управления». К этим аппа­ратам относятся главным образом счетно-перфорационные маши­ны, «памятью» которых служат массовые «перфокарты», а также \ поминавшиеся уже компьютеры.

Во всяком случае, по словам Г. Э. Слезингера, нельзя считать полноценным аппарат управления, если он не вооружен необхо­димыми средствами инженер но-управленческого труда.

Он же пишет, что создание, совершенствование и использова­ние того или иного технического средства должны быть подчинены требованиям управления как единого целого, как системы. Изолированное, стихийное применение отдельных средств вне определенной системы управления противоречит самой природе инженерно-управленческих процессов, отличающихся неразрыв­ной взаимосвязью.

Выше уже говорилось о том, что без усовершенствованных математических машин практически нельзя было бы применять большинство современных методов оптимизационных расчетов. Именно с этим обстоятельством, как представляется, связано всеобщее увлечение современными электронно-вычислительными машинами. С их применением в управлении часто связываются очень большие надежды.

Прогресс в этой области идет очень быстро. Скорость его характеризуется как увеличением числа компьютеров, так и постоянным улучшением их качества.

Механизация и автоматизация в сфере управления могут, однако, играть и другую, на сегодняшний день, пожалуй, более важную для практики роль. Они могут освободить работников канцелярий от выполнения наиболее монотонных, в минималь­ной степени требующих принятия решений, рутинных и почти не требующих умственных усилий операций, таких, как учет уже оплаченных счетов, выписка счетов и накладных, подсчет платеж­ных ведомостей и т. п. Специалисты единодушно сходятся во мнении, что операции такого рода занимают большую часть вре­мени работы компьютеров в наиболее развитых и располагающих самым совершенным оборудованием странах.

В этом нет ничего удивительного, если учесть, что решение руководства применить компьютер связано с большими затрата­ми — стоимость самой машины, постоянные расходы на пользо­вание ею и одноразовые расходы по реорганизации учета. Расходы на приобретение математических машин и необходимого дополнительного оборудования (так называемая «внешняя память», т. е. оборудование, регистрирующее в соответствующей форме данные, которые должны «перерабатываться» в машине, оборудование для их декодирования, контрольное и прочее оборудование) обычно подсчитываются в форме месячных рас­ходов на их «аренду», приближающихся к месячным показателям их амортизации.

Эти расходы оценивались в 1966 г. Уитингтоном в 2000—