Управление

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИЗ ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Вступительные замечания. Проблемы управления являются предметом относительно большого количества исследовательских работ. С давних пор вырабатываются практические советы и ре­комендации для руководителей, указания, как они должны руко­водить людьми, чтобы добиваться наибольшего эффекта.

В последнее время социологи и психологи провели немало экспериментальных исследований и создали ряд теорий, рассмат­ривающих проблемы управления с разных точек зрения. В сотнях работ, издаваемых в капиталистических странах по управлению (менеджменту), вопросы руководства работой персонала произ­водственных предприятий и организаций занимают, естественно, главное место. Нет также недостатка и в работах по управлению учреждениями и организациями непроизводственного характера. Это обилие источников делает невозможной и вместе с тем излиш­ней попытку дать в настоящей работе полное представление о положении в науке об управлении.

Основное внимание обратим на праксеологическое осмыслива­ние проблематики управления. При этом имеется в виду упорядо­чение понятий, способствующее дальнейшему развитию теории управления людьми, построенной с учетом четкой организации этого специфического рода деятельности.

При такой постановке проблемы после предварительного обзо­ра предлагаемой системы понятий будут рассмотрены несколько подробней некоторые из этих понятий и намечены при этом напра­вления соответствующих эмпирических исследований. Затем будут рассмотрены общие основные элементы функций управле­ния и главные-обязанности руководителей. Анализируя отдельно каждый элемент теории управления, не следует забывать, что наш разбор является теоретическим анализом, а не детальным описанием действительности. Так, например, будут изложены отдельно процесс принятия решения и процесс передачи решений для исполнения, в то время как в действительности в ходе переда­чи решения под влиянием реакции исполнителей часто происхо­дят изменения в самом решении. Отдельно также будут рас­сматриваться процесс передачи распоряжения и побуждение подчиненных к действию, в то время как в действительности и то и другое представляют две стороны одного и того же процесса управления.

В самом деле, каков был бы эффект от передачи решения или информирования о нем кого-либо, если для него эта информация не является никаким побудительным импульсом? Чтобы она им стала, этот кто-то должен быть убежден либо в правильности полученного решения с точки зрения его субъективной системы оценок (этических или эстетических), либо в тех последствиях, (взвешенных им исходя из собственных критериев), которые мо­гут быть результатом подчинения или неподчинения решению руководителя. Иначе говоря, решение руководителя будет выполнено подчиненным только тогда, когда оно основано на убеждении исполнителя в его правильности или подкреплено соответствующими стимулами.

В одинаковой степени окажутся неэффективными такие сти­мулы, о которых подчиненным ничего не известно. Также нельзя получить хорошие результаты, если подчиненные не будут знать, что руководитель от них ожидает.

Однако эти проблемы сначала следует рассмотреть абстракт­но, так как иначе трудно ориентироваться в конкретных формах управления. Только после этого можно попытаться изложить сис­тему управления людьми так, как она конкретно выступает на практике, и наконец обратить внимание на наиболее важный элемент коллективного действия, каким, по нашему мнению, является чувство ответственности исполнителей.

Одна из главных трудностей изучения проблем управления состоит в том, что «управление, как таковое», нигде и никогда не выступает само по себе. В пространственно-временной дей­ствительности всегда кто-то управляет кем-то или чем-то, в ка­кой-либо области и в каком-то направлении. Каждое из этих обстоятельств обусловливает то, что управление в одном случае отличается от управления в другом. В данной работе, которая имеет общий характер, невозможно, естественно, вникать в эти различия. Поэтому мы ограничимся рассмотрением только общих черт различных конкретных функций управления, притом только применительно к управлению людьми.

Значение руководства. Говоря о значении руководства, мы имеем в виду два совершенно различных момента: во-первых, содержание (смысл) термина «руководство» и его производных, а во-вторых, значение руководящей деятельности и роль, кото­рую она играет в процессе коллективного труда.

Чтобы точнее раскрыть сущность первого термина, приведем две цепочки понятий, в которых каждое последующее является частным случаем предшествующего (о некоторых из них речь уже шла ранее). Первая цепочка понятий включает:

а) такое состояние объекта, которое обычно может быть определено описанием его отношения к другому объекту или к своей собственной части, то есть поведение;

б) поведение объекта, которое, как полагают, является причиной поведения другого объекта, т. е. воздействие первого на второй;

в) воздействие данного объекта на другой объект (обычно с помощью какого-либо третьего объекта), направленное на достижение результата, запланированного субъектом, способным к разумному поведению, то есть управление.

Вторая цепочка понятий начинается с понятия «воздействие» и включает в себя:

г) произвольное воздействие, направленное на достижение цели, то есть деятельность;

д) деятельность, направленная на то, чтобы объект вел себя, в частности функционировал, в соответствии с намерением действующего (управление или деятельность, которую осуществляет субъект, наделенный сознанием или подсознанием), т. е.руководство в широком смысле;

е) руководство в широком смысле, цель которого вызвать чью-то деятельность, соответствующую намерениям руководителя, т. е. руководство в более узком смысле, или, проще, руководство людьми (а в праксеологической теории организации и управления еще короче — руководство).

Под руководством в общем смысле мы понимаем деятельность, направленную на то, чтобы вызвать функционирование других объектов в соответствии с целью того, кто ими руководит.

Под руководством в более узком смысле, точнее под руко­водством людьми, мы понимаем (в формальной организации) деятельность, направленную на то, чтобы вызвать деятельность других людей, соответствующую цели того, кто ими руководит. В неформальной организации этот вид деятельности мы называ­ем лидерством.

Кроме определений, обычно встречающихся в литературе, заслуживает внимание следующая формулировка, данная Ричард-сом: «Руководство — это усилия со стороны одного индивида (руководителя), направленные на то, чтобы оказать влияние на поведение, позицию, убеждения или систему оценок другого индвивида или индивидов (подчиненных) в соответствии с опреде­ленными задачами в данной ситуации».

Рассматривая руководство людьми, следует отметить, что речь идет не о том, чтобы вызвать какое-нибудь поведение руко­водимых, а именно в том, чтобы вызвать их деятельность, т. е. произвольное (волевое) поведение. При этом не имеет значения, выбирает ли человек, руководимый кем-то, способ своего поведе­ния потому, что такое поведение доставляет ему удовольствие, или же он выбирает такое поведение (хотя предпочел бы другое), действуя «по принуждению», выбирая «меньшее зло».

В свете этого «свершение физического насилия», хотя его и можно назвать «руководством» в широком смысле, не является руководством в более узком смысле. Когда сильный борец кла­дет уступающего ему в силе противника на обе лопатки, то хотя он добивается того, что более слабый оказывается в пози­ции, отвечающей намерениям сильного, но не добивается того, что слабый действует в соответствии с намерениями более сильного.

Руководство коллективом складывается из регулирования совокупности всех видов его деятельности (руководство кол­лективом как целым) и регулирования отдельных связанных между собой этапов'деятельности каждого из членов коллектива с учетом того, что действия отдельных лиц образуют целое (организация и координация внутренних отношений в коллекти­ве). Хотя руководство коллективом и не является только суммой действий по руководству отдельными его членами, тем не менее в техническом отношении (за исключением подготовительных действий) сводится к руководству отдельными членами коллек­тива. Координации отдельных этапов действий членов коллек­тива для осуществления гармонической и целенаправленной деятельности коллектива можно добиться только путем воздей­ствия на отдельных участников этой системы.

Эффективное руководство организациями является одним из обязательных условий их успеха (хотя не может быть единст­венным фактором такового).

В стране, где основные средства производства находятся в общенародной собственности, руководство коллективной дея­тельностью должно направляться на гармоническое достижение совокупности целей (идеологических, воспитательных, экономи­ческих, культурных, а также относящихся к области внутренней и внешней политики), которые государство, как представитель всего общества, считает желательными.

Выбор определенного метода и приемов руководства оказы­вает влияние как на его общую эффективность, так и на процесс достижения и закрепления отдельных целей, которые стоят перед обществом.

Пополним терминологию, связанную с руководством, произ­водными терминами.

Руководящий — это человек, который руководит в широком смысле этого слова. Руководитель же— это человек, руководящий людьми. В зависимости от области, к которой относится данная деятельность, или в зависимости от уровня и способа руковод­ства руководителя называют вождем, командующим, комендан­том, управляющим, директором, шефом, начальником, председа­телем, президентом и т. п. В формальной организации общее название для руководителя — начальник. В неформальной ор­ганизации обычно говорят не о руководителе, а о лидере. Как правило, каждый начальник в определенных отношениях и для определенной группы своих формально подчиненных работников является одновременно и лидером. Встречаются, однако (как исключение), и такие случаи, когда начальник не играет роли лидера ни у своих подчиненных, ни в отношении других лиц. Тогда он является начальником только в «недействительной фор­мальной организации». Бывает, впрочем, и так (хотя и не часто), что начальник во всех отношениях выступает как единственный лидер всех своих подчиненных.

Тех, кто руководит не людьми, а предметами, мы привыкли называть в зависимости от контекста водителями, рулевыми, пилотами, возчиками, машинистами, операторами и т. п., заме­няя часто в разговорном языке термин «руководить»— в зависи­мости от контекста — словами «управлять», «править», «водить» и т. п.

Следовательно, руководитель (и лидер) — это, согласно пред­лагаемому нами определению, тот, кто действительно в данной ситуации руководит (или лидирует). Формальный начальник не в каждой ситуации пользуется этим правом и не всегда в дей­ствительности руководит своими подчиненными.

Управление. Термин «управление» в данном случае приме­няется вместо широко распространенного, но многозначного термина «руководство». В обиходной речи «руководство» означает одновременно руководящую деятельность и состав руководящих лиц. Во избежание недоразумений применение термина «руко­водство» ограничено его вторым «предметным» значением.

Под управлением в широком смысле мы понимаем действие, направленное на побуждение к функционированию различных объектов в соответствии с целью того, кто ими управляет.

Под управлением в узком смысле, точнее под управлением людьми (в формальной организации), нами понимается деятель­ность, побуждающая действовать других людей в соответствии с целью того, кто ими руководит. В неформальной организации тот же вид деятельности мы называем лидерством.

Основное внимание в нашем исследовании уделяется управлению. коллективами людей.

Власть. Ф. Энгельс под властью понимал безусловное и немед­ленное подчинение всех воле одного, а под авторитетом — подчи­нение воли кого-то моей воле. При этом он утверждал, что «известный авторитет, каким бы образом он ни был создан, а с другой стороны, известное подчинение, независимо от какой бы то ни было общественной организации, обязательны для нас при тех материальных условиях, в которых происходит произ­водство и обращение продуктов» [К. Маркс и Ф. Энгельс, Соч., изд. 2, т. 18, стр. 304].

Следовательно, власть над людьми не представляет ничего иного, как возможность управления ими. Понимаемая таким образом власть является частным случаем управления, тракту­емого, как это понятие сформулировал Е. Слуцкий, имея в виду возможность совершения по отношению к объекту так называе­мых «экзистенциальных операций» (т. е. выполнение, сохране­ние, уничтожение или комбинация этих элементарных операций). Власть над людьми представляет фактически возможность распо­ряжаться действиями по отношению к вещам, которыми они непосредственно управляют. Однако ни одна власть не является эффективной без принуждения подчиненных или без их послуша­ния. При этом применение физического насилия не может быть признано в качестве способа управления людьми. Зато осуще­ствляет действительную власть как тот, кто склоняет кого-то к определенному действию угрозой, так и тот, кто склоняет кого-то к этому действию с помощью поощрения, убеждения, внушения, интриги и, следовательно, если говорить вообще, посредством такого воздействия на его личность или на элементы ситуации, в которой он находится, что этот кто-то в собственных интересах действует согласно намерениям руководителя, даже если бы он совершенно не знал, кто и для чего влияет на его положение. Наибольшую возможность воздействия на элементы ситуации, в которой находятся другие люди, дает собственность на средства производства, необходимые этим людям для труда, являющегося для них главным источником существования, а так­же полномочия управления, полученные от собственника этих средств производства.

Наиболее частыми и, очевидно, самыми важными побудитель­ными мотивами подчинения власти являются:

доверие подчиненного к начальнику (действительный автори­тет вышестоящего);

привычка подчиненного к признанию власти данного выше­стоящего лица в качестве законной;

опасение подчиненного, что в случае неповинования его ожидают неприятные последствия или принуждение, степень кото­рых может быть различной — от едва ощутимой и до нетерпимой.

Направление отношений между начальником и подчиненным в зависимости от обстоятельств может подвергаться изменениям. Лицо, являющееся, согласно формальной организации, началь­ником, в действительности нередко, как уже упоминалось, попа­дает под власть своих формальных подчиненных.

Особенно это происходит в тех случаях, когда формальный начальник на основе доверия принимает предложения своих подчиненных, не изучая лично их обоснования. Такие изменения направления власти, однако, как правило, бывают временными. В случае различия мнений последнее слово принадлежит фор­мальному начальнику.

В конечном счете власть сводится к возможности применения принуждения и (или) поощрения. Начальник применяет при­нуждение, когда угрожает подчиненному в случае неисполнения его поручения последствиями, влекущими за собой потери, превы­шающие затраты, связанные с выполнением поручения; поощре­ние же он применяет тогда, когда обещает подчиненному после выполнения поручения получение вознаграждения (полезного результата), превышающего затраты по выполнению поручения. Степень принуждения и поощрения зависит от величины разницы между возможными потерями (или выигрышем) и затратами.

Поскольку под властью мы понимаем возможность руковод­ства людьми, которое в свою очередь рассматривается как влия­ние, заставляющее людей произвольно вести себя так, что это соответствует намерениям индивида, осуществляющего над ними власть, то необходимо признать, что власть не может быть эффек­тивной без согласия подчиненных, т. е. без их повиновения; безразлично, каков источник этого повиновения — любовь,' доверие, выгода, страх или что-либо еще.

Следует различать власть и авторитет. Сущность авторитета руководителя заключается в том, что руководимые положитель­но оценивают достоинства его характера и разума и в результате заранее настроены на послушание не из опасений перед репрес­сиями, а ввиду убеждения в правильности и точности получаемых распоряжений. Авторитет всегда основывается на доверии руко­водимых к руководителю, на вере в его лояльность и умение управлять.

Это, конечно, не означает, что руководитель должен уметь сам выполнить любую работу лучше, чем его подчиненные. Такие ситуации относятся уже к области истории. По мере развития современных способов коллективной деятельности именно под­чиненные должны уметь выполнять все больше и больше видов работ лучше, чем их руководители. Начальник должен отдавать себе отчет в том, что отдельные подчиненные знают больше и умеют делать определенные операции лучше, чем он. Доверие подчиненных должно включать в себя убеждение как в том, что начальник относится к ним с искренним доброжелательством, так и в том, что он принимает решения самостоятельно только тогда, когда действительно лучше, чем подчиненный, знает вопрос, по которому принимается решение, а в противном случае оставляет принятие решения за подчиненным и возлагает на него ответственность за выполнение этого решения. Но прежде всего у подчиненных должно существовать убеждение в том, что в вопросах, касающихся учреждения (организации), начальник обладает более широким кругозором, чем его подчиненные.

Так можно определить действительный авторитет. Для при­обретения действительного, подлинного авторитета требуется время, на начальном же этапе сотрудничества руководителя с подчиненными последнему необходим «внешний» авторитет, который приобретается на основе формальных регалий власти. К их числу, например, относятся: 1) церемония вступления В должность, 2) имеющиеся награды и знаки отличия, 3) звания и должности, 4) размер оклада и побочных доходов, 5) ограниче­ния в допуске посетителей. К этому можно было бы добавить: служебную автомашину, обширный рабочий кабинет и т. п. Временно, пока практика не дает подчиненным оснований для собственной оценки начальника, эти внешние признаки могут заменить настоящие источники авторитета. Они облегчают также признание руководимыми того положения, что данное лицо, как руководитель, имеет право давать им определенные поручения.

Поскольку настоящий авторитет должен укорениться в соз­нании подчиненных, то приобретается он только в определенном кругу людей. Если коллектив постепенно увеличивается, то пошедшие в него новые члены, как правило, легко усваивают преобладающее среди работавших ранее отношение к руководи­телю.

Ситуацию, подобную авторитету, может создать доброжела­тельность подчиненных к начальнику, которая часто является их реакцией на его доброжелательность, проявляющуюся на деле.

Рассматривая положение руководителя в коллективе, не следует, однако, забывать, что каждый человек является одно­временно и руководителем и подчиненным. Даже лица, работа­ющие в учреждении на самых низших ступенях иерархии власти (не имеющие в данном учреждении подчиненных), вызывают или могут вызывать в соответствии со своими намерениями деятель­ность других людей (например, в общественно-политической жизни или в кругу друзей, в семье и т. п.). И даже те, которые в иерархии власти стоят на самых высоких ступенях, руковод­ствуются не только собственной волей, но должны считаться с волей других людей (в условиях демократии на основании норм права, а в недемократических системах — на основании дей­ствующих там механизмов).

Как отмечает В. Боголепов, в каждом действии коллектива и отдельного человека, как правило, содержатся элементы и управления, и исполнения. В то же время любой орган, любое учреждение всегда является частично управляющим, частично исполнителем. Более того, руководство играет по отношению к исполнителям действительно очень важную роль, но, в сущно­сти, роль эта, как отметил Я- Лютославский, служебная. Распо­ряжения руководителей выполняются не для того, чтобы у них было кем и чем руководить, а руководство осуществляется для того, чтобы исполнители могли решать стоящие перед ними зада­чи лучшим образом.

Побуждение и убеждение. Пользуясь понятием вынужденная ситуация, сформулированным Т. Котарбиньским как такая ситу­ация, в которой если нечто определенное не будет совершено, то будет плохо, и притом значительно хуже, чем если бы это нечто было сделано, можно сказать, что одним из способов осуществления власти является возможность создания для под­чиненных вынужденных ситуаций.

Однако это не является единственным способом реализации власти. Власть осуществляется также при помощи создания для подчиненных привлекательной ситуации \ при которой если совершить нечто определенное, то будет хорошо, и при этом лучше, чем не делать этого. В обоих случаях «совершение чего-то определенного» может заключаться также и в воздержании от определенного действия.

Вынужденную и привлекательную ситуации можно рассматривать как частные случаи ситуации побуждения (к действию) или, иначе, мотивированной ситуации, а их элементы, активно воздействующие на субъект, называть стимулами. Таким образом, стимул — это элемент ситуации субъекта, вызывающий его определенные действия путем создания в его психике определенного побуждения (мотива). Побуждение же или мотив — это определяющая действие психическая реакция на стимул. Стимулы, вызывающие у подчиненных побуждения (мотивы К действию), могут проявляться негативно (отталкивающе) или позитивно (поощрительно).

Но даже такое расширенное понятие создания для подчи­ненных побуждающих ситуаций не исчерпывает способов исполне­ния власти. Ее можно осуществлять также путем убеждений. В пашем понимании убеждение состоит в работе с людьми как с объектом специфической воспитательной деятельности или в изменении их взглядов и понятий, а также в привитии им определенных привычек. Важность этого способа реализации власти вытекает из того, что эффективность названных перед этим способов зависит не только от подбора стимулов как объективных элементов ситуации управляемых лиц, но в равной мере 01 субъективных реакций этих лиц в данных ситуациях на созданные стимулы.

Далеко идущим результатом совокупного действия общих и непрерывно поддерживающихся побуждающих ситуаций, а также соответствующих убеждений является установление такого положения, при котором цели руководителя становятся непосредственными доминирующими целями подчиненных. Если руководитель представляет общие цели учреждения, то такая ситуация, называемая отождествлением целей индивидуальных С коллективными целями, дает возможность заменить приказы помощью и советом руководителя.

Поскольку нет руководства без влияния на действия подчи­ненных, нет действия без побуждения и побуждения без стиму­лов, постольку нет также руководства без побуждения при помощи стимулов. /Поскольку же власть — это возможность правления, то она также служит и возможностью побуждения к действию. Следует, однако, отметить, что и приказ (как, по су­ществу, и любое" поручение) является стимулом, когда за ним стоит власть.

Итак, управления не может быть без более или менее детальных приказов и в то же время без побуждения подчиненных.

Разумеется, констатация неразрывной связи между приказом и побуждением вовсе не равнозначна отрицанию различий между ними. В практике управления действуют, как правило, смешанные способы, и различие между ними сводится главным образом к количественным пропорциям между отдельными, абстрактно представляемыми, «чистыми» способами управления. Две главные группы этих применяемых на практике смешанных способов —это способы, в которых превалирует непосредствен­ное управление с помощью приказов, и такие, в которых прева­лирует побуждение.

Стимулы воздействуют на субъекты, поведение которых находится под влиянием вероятности удовлетворения их потреб­ностей. Не все человеческие потребности в равной мере поддают­ся влиянию воспитания, однако некоторые из них зависят от подходов, которые могут быть выработаны.

Именно поэтому на действия людей можно влиять (людьми можно управлять или, иначе, можно по отношению к ним приме­нять власть) как посредством создания для них позитивно и нега­тивно воздействующих стимулов, так и посредством выработки их позиции и потребностей (путем убеждения).

На практике нужно применять все эти способы совместно. Убеждение может оказаться лишним, когда повиновение данному вышестоящему лицу входит у подчиненных в привычку, а также когда согласие их вытекает из уже существующего убеждения о законности власти и о потребности подчиняться ей или же из авторитета вышестоящих лиц.

Командование, принуждение, распоряжение, взыскание пре­тензий. Если власть опирается на возможности применения законного принуждения, то управление осуществляется (как, например, в военном деле) в форме командования или отдачи приказов или команд.

Когда власть над людьми вытекает из собственности на пред­меты, необходимые для них и (или) служащие средствами про­изводства, требующимися для обеспечения с их помощью жизненных потребностей, или из доверенности, полученной от владельца этих предметов, управление сводится, по существу, к распоряжению.

Иногда власть одних людей над другими опирается на согла­шение между ними. Соглашение пользуется защитой закона, и кредитор может требовать от должника выполнения принятых им обязательств (а при взаимных обязательствах обе стороны вправе требовать их выполнения).

Кредитор может, следовательно, создать должнику принуди­тельную ситуацию, обращаясь к соответствующему органу власти с просьбой о взыскании долга. Таким образом, по принятой нами терминологии, он имеет власть над должником. Управление в такой ситуации назовем взысканием претензий.

Управляющие и «неуправляющие». Различие между управ­ленческими и неуправленческими функциями и опирающаяся на него формулировка понятия «управляющего, как такового», т. е. «человека, рассматриваемого с точки зрения выполнения им действий по руководству другими людьми», приводят часто к взгляду, что члены коллективов разделяются на две группы — управляющих и исполнителей.

Такое разделение очень неточно раскрывает отношения, имеющие место в действительности.

Во-первых, рассматривая отношения, возникающие в про­изводственном коллективе, легко заметить, что, очевидно, только небольшая группа людей не руководит каким-либо способом ничьими действиями в данном учреждении. Даже руководители крупных самостоятельных учреждений бывают (в этих пределах) подчинены, причем как членам руководимого ими коллектива, так и лицам, не входящим в данный коллектив.

Во-вторых, руководитель коллектива только в чрезвычайных случаях является единственным его руководителем. Такое чрез­мерное наделение данного человека обязанностями по руко­водству имеет место только на высших уровнях руководства очень больших учреждений. На более низких уровнях и в менее крупных учреждениях руководители, как правило, только часть своего времени должны посвящать функциям управления и могут, а также и должны часть своего времени использовать на функ­ции неруководящие. Примером таких неруководящих действий, совершаемых руководителем, является лекция, прочитанная для студентов ректором университета.

В-третьих, функция управления никогда не может выступать в чистой форме. Чтобы иметь возможность руководить действием других, надо изучать ситуацию, принимать решение, читать, писать, говорить, иногда считать и т. п., а это все действия, которые совершаются не только в процессе управления, но и яв­ляются неруководящими действиями. Руководитель, который знакомится с полученными докладами, читает текст письма перед его подписанием, выполняет в рамках своей управленче­ской функции действия, сопровождающие ее, но, как таковые, ничем не отличающиеся от аналогичных действий, выполняемых «самым маленьким» из подчиненных. Пользуясь понятием «руко­водитель», необходимо учитывать эти обстоятельства, поскольку они вызывают немало недоразумений при определении призна­ков хорошего руководителя.

С проблемой признаков руководящего работника связан кпншй спор о том, нужно ли руководителем родиться или можно научиться быть руководителем. По-видимому, существуют люди, \ которых есть врожденные черты, свойственные руководителю; есть и такие, которые, даже обучаясь руководящей деятельно-I т. не имеют шансов стать хорошими руководителями. Однако как те, так и другие могут получить большую пользу от обуче­ния управлению, ибо имеющие талант могут его развить, а не имеющие таланта — частично восполнить отсутствие такового.

Виды руководства с точки зрения источников власти. Власть может иметь разные источники. Важнейшими из них являются:

возможность основанного на законодательстве принуждения или убеждения граждан в законности распоряжений государ­ственных органов власти. В этом случае мы говорим о «властво­вании» (выполнение гражданами законов, повиновение государ­ственного служащего начальнику по службе и гражданина мили­ционеру и т. п.);

собственность на ресурсы, которые необходимы подчиненным для приобретения средств к жизни, или разрешение, полученное от владельца этих ресурсов; это, согласно точке зрения, которая получает все большее признание, и есть распоряжение;

возможность оказать незаконное принуждение, т. е. вымо­гательство (например, покорность лица, подвергшегося нападе­нию, бандиту);

возможность вынудить партнера к выполнению взятых им на себя обязательств с помощью угрозы осуществления судебного решения, т. е. взыскания претензий (например, подчинение предприятия решению государственного арбитража, разрешив­шего его спор с другим предприятием);

добровольное подчинение руководителю, вытекающее из дру­гих источников, нежели убежденность в законности его распо­ряжений, например из доверия, любви, убежденности в рацио­нальности полученного совета и т. д. (например, выполнение совета врача относительно способа лечения, уступки желаниям любимого человека, изменение поведения в результате того, что кто-то убедил нас в нерациональности нашего образа действий).

Нужно учитывать, что эти различия носят довольно условный характер. Однако в общей теории организации их применение целесообразно.

В литературе встречается термин, значение которого не всег­да достаточно четко отличают от термина «распоряжение». Речь идет об «администрировании» (администрация в функциональном значении). Не рассматривая подробно этот вопрос, под админи­стрированием будем понимать не руководящую деятельность, исходящую от источника власти, а функцию (внутреннюю и внеш­нюю), которая имеет место только в учреждениях, организация которых отличается сравнительной устойчивостью. Путем адми­нистрирования непосредственно не реализуются цели данного учреждения, оно, скорее, косвенно способствует реализации этих целей и больше касается форм функционирования, чем его содержания. Таким образом, администрирование относится к вспомогательным функциям.

Принятое нами разделение типов руководства с точки зрения источника власти хотя и является терминологически довольно четким, но редко встречается в учреждениях в чистом виде. На практике власть начальников над подчиненными обычно имеет более чем один источник. Однако один из источников, как правило, более или менее преобладает над другими. Так, напри­мер, на предприятиях осуществляется и преобладает распоряже­ние средствами производства со стороны администрации. Но если руководители пользуются действительным авторитетом, то в не­формальной организации большинство работников доверяет и подчиняется им добровольно, исходя из убежденности в рацио­нальности их рекомендаций. Договор о труде на предприятиях, где он заключается, дает возможность работникам и админи­страции взаимно предъявлять претензии. На государственных предприятиях, когда директор выступает как исполнитель государственных правовых норм, мы встречаемся с определен­ным элементом властвования. На частных мелкотоварных пред­приятиях (например, в индивидуальном секторе сельского хозяй­ства) могут иногда иметь место и элементы принуждения, когда хозяин принуждает работника трудиться с помощью угроз, которые не основываются на трудовом соглашении.

Если бы мы захотели составить типологию учреждений с точ­ки зрения источников власти (это первая ступень «многомерной» типологии, вторая ступень исходит из видов конечных целей), то она охватила бы источники в следующей очередности: 1) соб­ственность на ресурсы, 2) возможность на законном основании осуществлять принуждение, 3) возможность предъявления пре­тензий по договорам, 4) добровольное подчинение, 5) возможность осуществлять незаконное принуждение. Если выразить силу власти, основывающейся на каждом из этих источников, в бал­лах от 1 до 10, то получим приближенную систему (показатели определены интуитивно и заслуживают эмпирической проверки), охватывающую типичные учреждения.

Государственное предприятие (6; 3; 4; 0 — 5; 0).

Астрономическая обсерватория (4; 1; 1; 4; 0).

Математический научный центр (1; 0; 0; 4; 0).

Сумма чисел, определяющих отдельные показатели, в изве­стной мере дает определенную картину общей «силы власти», характеризующей отдельные учреждения.

В последнее время широко распространяется принцип обще­ственного участия. Он состоит в том, что система общественных органов, сотрудничающих с администрацией предприятия, все больше оказывает влияние на принимаемые администрацией решения.

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Типы элементов управления. Анализируя функции руково­дителей в разных областях деятельности и на различных уровнях управления, для того чтобы определить их действительно общие элементы, т. е. элементы управления, как такового, необходимо абстрагироваться как от неруководящих действий, выполняемых руководителями, так и от технической стороны управления. Действительно общими элементами функций управления являют­ся лишь такие элементы, которые в принципе встречаются в лю­бом типе руководства коллективной деятельностью, но типичны только для управления (в отличие от таких элементов функций, которые мы встречаем как в управлении, так и в неруководящих действиях).

Отмечая, что речь идет об элементах управления коллектив­ной деятельностью, мы не относим к ним «управление самим собой». Однако это не должно означать недооценку самодисцип­лины. Наоборот, мы полностью поддерживаем известную аксио­му, что «нельзя быть хорошим руководителем, не умея управлять собой».

Каковы же элементы управления? Под элементом в широком смысле мы понимаем такую часть сложной совокупности, которую для данного анализа принимаем как простую (несложную), хотя для других целей можем трактовать ее как состоящую из отдель­ных более простых частей. Как правило, элементы можно в дан­ной совокупности выделять с различных точек зрения. Таким образом, если «управление, как таковое», мы рассматриваем в качестве сложной совокупности, то тогда в нем можем выделить элементы, исходя из разных критериев.

Элементами функции управления являются отдельные простые действия, отдельные сознательные импульсы, из которых скла­дывается управление, как и любые другие действия. Эти самые простые «кирпичики» управления не отличаются от «кирпичиков», из которых строятся всякие иные действия.

Если управление мы рассматриваем в самом общем виде, в качестве совокупности, то ее можно представить состоящей из управления отдельными областями деятельности.

Совокупность процесса управления можно в свою очередь рассматривать как состоящую из ряда фаз, осуществляемых последовательно или часто переплетающихся между собой во времени. Аналогия между фазами и этапами деятельности в цикле организационной деятельности освобождает нас от обя­занности вновь рассматривать анализ взаимных, временных и логических отношений между этими фазами.

Совокупность, которую мы определяем, рассматривая управ­ление в целом, может быть далее расчленена с точки зрения отношения руководителя к подчиненному персоналу как к кол­лективу в целом, так и к его отдельным членам. В качестве элементов управления в данном случае фигурируют главные обязанности руководителей.

Наконец, совокупность управления, как такового, состоит из разных способов управления. Она может состоять из управ­ления единоличного и коллективного. Управление различается также в зависимости от методов, используемых на каждом этапе управления.

Функции «правления» и руководящая деятельность. «Правле­ние» осуществляет функцию «распоряжения», а входящие в прав­ление распорядители наряду с другими обязанностями зани­маются и руководящей деятельностью.

В литературе нет единого мнения по вопросу о том, из каких частных функций складывается общая функция распоряжения.

Представляется, что наиболее правильна та точка зрения, согласно которой сущность функций распоряжения как регули­рующих функций особого рода, выполняемых коллективно ре­гулирующими организационными ячейками, заключается, в частности, в формулировке цели действия, в планировании и в организации хода деятельности, в изыскании и размещении необходимых ресурсов (людских и материальных), в организа­ции аппарата управления и в контроле за достижением целей.

Наиболее характерное отличие регулирующих функций (т. е. функций распоряжения) от большинства основных и вспо­могательных функций заключается в предвидении на длительный срок и в их основополагающем значении¹. Существенным моментом в руководящей деятельности является, вероятно (наряду с «вну­шением подчиненным воли руководителя»), процесс принятия руководителем решений. Во всяком случае, распоряжающийся должен в своей деятельности прибегать к поручениям, стимулам и аргументам. От соотношения этих составных частей зависят «стили» руководства.

Этапы управления. Определяя характерные для всего про­цесса управления этапы, мы можем воспользоваться схемой этапов всякой организованной деятельности вообще.

Первый этап — уяснение себе и членам коллектива цели (анной деятельности (вместе с ее элементами — ориентацией и обстановке и сопоставлением с ней концепций цели для оценки возможности ее достижения). Данный этап имеет место в деятель­ности каждого руководителя. Однако в сфере управления этот этап характерен тем, что в нем речь идет об уяснении не инди­видуальных, а коллективных целей, т. е. целей учреждения.

Уяснение цели фактически всегда имеет специфические черты, присущие данной сфере деятельности. Общим для всех сфер деятельности является сам механизм постановки и формулиро­вания цели. Поэтому общий анализ целей следует относить к общей теории организованной деятельности, исключив его из анализа этапов управления, где вместо этого должны форму­лироваться цели и задачи коллектива.

В анализе процессов управления эти вопросы выступают как два отдельных этапа: принятие решения о цели коллективной деятельности и обеспечение принятого решения путем постановки соответствующих задач.

Решение, естественно, принимается также в процессе инди­видуальной деятельности. Очевидно, что решением является как выбор цели такой деятельности, так и выбор средств и способов ее достижения. Поэтому можно было бы защитить тезис, что и этот этап является нехарактерным для управления. Однако решение в индивидуальной деятельности не отличается в такой степени от всего процесса, как в функции управления коллек­тивным действием. Решение о себе самом не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависимых от руководителя, как это характерно при принятии решений, непо­средственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают опре­деленное влияние на судьбу окружающих лиц).

Передача решения к исполнению является этапом, аналогич­ным уяснению членами коллектива цели их совместной деятель­ности. Этот этап вообще характерен только в процессе управле­ния коллективной деятельностью.

Было бы, разумеется, неправильно считать, что передача решений в виде соответствующей информации сама по себе может быть результативной, даже если она сделана в высшей степени четко и понятно.

Поэтому необходимым этапом управления является создание условий, в которых поручение становится для подчиненных стимулом к действию. Этот этап может предшествовать передаче решений либо осуществляться одновременно с ней и даже (хотя и реже) иметь место после передачи решения. Во всяком случае, его нужно мысленно выделить.

Подобного обособления требует также задача отождествления целей руководителя с целями подчиненных хотя и не в качестве отдельного этапа управления, а как его существенный элемент.

Второй этап цикла организованного действия — планирова­ние процессов функционирования — имеет место, как и само уяснение цели, в каждой деятельности и требует, естественно, также принятия целого ряда решений. Если при анализе регу­лирующих функций нельзя пройти мимо вопроса планирования (так же как его нельзя обойти при анализе цикла организован­ной деятельности вообще), то в анализе этапов управления мало чего можно прибавить, помимо того, что уже сказано при рас­смотрении планирования вообще и что будет нужно сказать при освещении вопросов принятия и передачи решения.

Таким образом, не следует рассматривать планирование как характерный для управления специфический этап, ограничи­ваясь выделением выбора вариантов действий в процессе при­нятия и передачи решения.

Что касается этапа поиска и размещения ресурсов, то он должен осуществляться каждым руководителем. Речь идет о подборе непосредственных сотрудников, распределении между ними заданий и текущем координировании их работы. Это явля­ется типичным для функций управления. В определенном смысле подбор сотрудников опережает функцию управления. Поэтому мы не относим его к этапам управления, как такового.

Среди специфических этапов управления не следует выделять также собственно исполнение, поскольку все эти этапы, по суще­ству, направлены на реализацию определенной функции. Естест­венно, на каждом этапе реализации любой функции в коллектив­ной работе на всех уровнях имеется необходимость руководства этой работой. Более того, чем ниже общий уровень квалификации исполнителей по отношению к их задачам, тем более важной становится роль руководства и тем больше руководители должны концентрировать внимание на этапе реализации функций отдель­ных исполнителей.

Этап контроля, относящийся, естественно, к регулирующим функциям, является типичным для управления. Контроль за действиями других представляет собой не то же самое, что само­контроль. Поэтому важнейшая обязанность руководителя заклю­чается в том, чтобы поведение подчиненных соответствовало его намерениям, но это нельзя обеспечить без обратной связи в форме контроля, поскольку существенной чертой всех форм управления людьми является такое воздействие на их поведение, при кото­ром оно находилось бы в соответствии с намерениями руководи­теля. Разумеется, умелая передача распоряжения об исполнении четких решений сама по себе не исчерпывает задач руководителя даже при наличии благоприятных условий для их реализации. Требуется еще проследить за исполнением отданных распоряже­ний. Можно наблюдать существенные упущения в работе тех руководителей, которые забывают об этом и довольствуются только отдачей распоряжения.

Поэтому контроль следует считать необходимым этапом управления.

С проблемой контроля тесно связан также вопрос об ответ­ственности.

Таким образом, любая функция управления состоит из сле­дующих этапов: принятие решения о работе того или иного подчиненного, передача решения к исполнению, создание для подчиненных стимулирующих условий (способствующих совпа­дению индивидуальных целей с целями учреждения, представляе­мыми руководителем), а также контроль, связанный с четким определением и разграничением ответственности руководителей и подчиненных.

Фазы руководящей деятельности. Руководство является про­цессом, состоящим из отдельных операций. Операции эти пред­ставляют собой важные составные части всех регулирующих функций. Вместе с тем в процессе руководства осуществляется организационная деятельность. Рассмотрим соотношение фаз процесса руководства и организационной деятельности.

Первому этапу организационной деятельности соответствуют две фазы руководства: уяснению цели действия соответствует решение вопроса о выборе заданий, которые руководитель намерен дать подчиненным, а информации членов коллектива о цели коллективного действия соответствует передача этого решения подчиненным в виде сформулированных в общих чертах задач. Значение этой фазы для нормального хода всего процесса руководства столь велико, что оправдывает такое соотношение. Следует отметить, что речь здесь идет об определении того состоя­ния данных объектов, которое должно быть достигнуто или сохранено благодаря деятельности подчиненных, а не о способе достижения такого состояния.

Второму этапу (планированию, т. е. организации структур, рассматриваемых в динамике) соответствует третья фаза руко­водства — разработка и передача подчиненным возможных инструкций по вопросу о способе выполнения заданий.

Третий этап цикла организационной деятельности — это приобретение ресурсов, необходимых для выполнения заданий, в том числе подбор и дополнительная подготовка сотрудников, а также «размещение» людей и других ресурсов (организация структур, рассматриваемых в статике). В процессе руководства этому этапу соответствуют две дальнейшие фазы. В частности, четвертая фаза — это создание для подчиненных мотива­ционной ситуации. Эта фаза может предшествовать фазе передачи решения, может протекать одновременно с ней, и даже — реже — следовать за передачей решения; ее всегда следует выделять. Пятая фаза охватывает создание для подчиненных условий для выполнения заданий (например, инструктирование по рабо­те, предоставление рабочих помещений, материалов, инструмен­тов и т. п.).

Четвертый этап — контроль — имеет место также и в ходе фаз руководящей деятельности, причем в форме, характерной именно для руководства. Контроль за другими отличается от контроля за собой. Самая существенная обязанность руково­дителя — добиться того, чтобы поведение подчиненных соответ­ствовало его намерениям, — была бы невыполнимой без «обратной связи» в форме контроля.

Это шестая, последняя в логической (но необязательно во временной) последовательности фаза процесса руководства.

Этапы организационной деятельности и фазы руководящей деятельности перечислены в следующей таблице.

№п/п	Этапы организационном деятельности, не включающие «исполнения»	№ п/п	Фазы руководящей деятельности
I	Уяснение цели деятель­ности и информация о ней членов коллектива	1 2	Выбор задания Передача подчиненным зада­ния, сформулированного в общих чертах
ЫI	Планирование (органи­зация структуры процессов функционирования)	3	Передача подчиненным воз­можных инструкций, касаю­щихся способа выполнения за­дания
III	Приобретение и разме­щение ресурсов (организа­ция структуры учрежде­ния, рассматриваемой _ статически)	4 5	Создание для подчиненных мотивационных ситуаций Создание для подчиненных условий выполнения задания
IV	Контроль	6	Надзор, контроль руководи­теля и наблюдение за выполне­нием заданий

Всей деятельности по конкретному руководству должен, конечно, предшествовать подбор непосредственных сотрудников или постоянное закрепление за ними основных заданий и вообще организация коллектива. Однако именно потому, что это, как правило, имеет место еще до того, как будет необходимо и даже возможно осуществление конкретного руководства организован­ным коллективом (хотя часто это переплетается с руководящей деятельностью), мы не относим связанных с этим операций к очередным фазам процесса руководства людьми.

Следует принять во внимание, что тенденция создавать инструкции как можно более подробными, если она является результатом необоснованного отсутствия доверия к деловым и моральным качествам подчиненных, вредна. Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетворения от работы и в конце концов способствует развитию склонностей к пере­страховке, излишнему формализму и бюрократизму. Поэтому степень подробности инструкции не должна переходить опреде­ленную границу, определяющуюся уровнем технических знаний и действительной квалификацией подчиненных.

В современных учреждениях составлением инструкций (во всяком случае, решением вопроса о степени их подробности), созданием системы стимулов и принятием решений по вопросам, касающимся условий, от которых на практике зависит возмож­ность выполнения отдельными работниками заданий, ведают не непосредственные начальники этих работников, а лица, зани­мающие более ответственные посты в руководстве — часто даже в самых высоких инстанциях.

Но что мог бы, например, сделать руководитель кафедры выс­шего учебного заведения для увеличения инициативы преподава­телей кафедры в отношении модернизации методов преподавания, если бы эти методы устанавливались Министерством просвещения и высшего образования? Его роль свелась бы лишь к выполнению функции почтового ящика. Что может сделать этот руководитель кафедры для увеличения стимулирующего значения премий, если они определяются директивой? Или что может он сделать, чтобы научные работники и преподаватели, работающие на его кафед­ре, могли бы заниматься в специальном помещении, если кафедра располагает всего лишь одной небольшой комнатой, а решения, касающиеся строительства зданий учебных заведений, обычно принимаются на весьма высоком уровне в иерархии государ­ственных инстанций?

Конечно, иногда такое положение неизбежно. Но оно всегда значительно ограничивает чувство ответственности непосред­ственных руководителей за порученный им участок работы. Таких ситуаций надо по мере возможности избегать.

Обязанности руководителя. Каковы же главные обязанности руководителя? Конечно, первой главной его обязанностью по отношению к возглавляемому им структурному подразделению является обеспечение того, чтобы поведение подчиненных соот­ветствовало замыслу руководителя. А этот замысел реализуется путем оказываемого руководителем влияния в том направлении, чтобы поведение подчиненных реализовало или в определенной мере содействовало реализации задач, возложенных на них в рамках учреждения.

Но так как мы знаем, что власть становится эффективной только тогда, когда она встречает поддержку снизу, эта обязан­ность руководителя является равнозначной обязанности полу­чения со стороны подчиненных одобрения его власти. Эту мысль можно также выразить и таким образом, что обязанностью руко­водителя является не только передача подчиненным решения в форме распоряжения, не только передача им информации того, чего он от них ожидает, но и передача им своей воли к дости­жению данной цели. Именно этой цели служит создание для них стимулирующих условий.

Но всегда ли руководитель передает исключительно свою волю? Ведь в большинстве случаев руководитель сам является исполнителем воли вышестоящего руководителя. Передавая ее, он передает, конечно, свою волю, ибо и он, как подчиненный, должен был согласиться с властью своего начальства. Но вместе со своей волей он передает также чужую. При этом соотношение между своей и чужой волей на практике имеет существенные различия в зависимости от личной инициативы того, кто ее пере­дает, или от того, насколько он является только посредником п данном процессе. Это следует иметь в виду при анализе орга­низационных структур с точки зрения наличия в них изли­шеств.

Но мобилизация воли подчиненных и передача им воли вышестоящих, по возможности с минимальными усилиями, является первой обязанностью каждого руководителя. И если руководитель чувствует, что не может воодушевить подчиненных своей волей или не хочет им передать то, что хотят от него выше­стоящие, то для него остается единственный выход — отказаться ОТ своих обязанностей.

Второй главной обязанностью каждого руководителя являет­ся создание для подчиненных условий, дающих им возможность выполнить задание. При этом подчиненные на каждом уровне .правления имеют право требовать этого от своего вышестоя­щего начальника, так как при отсутствии необходимых ус-ловий у людей создается впечатление, что от них требуют невоз­можное.

Третья главная обязанность руководителя состоит в стимули­ровании развития у подчиненных творческих элементов их труда. А нюрческие элементы может (и должна) содержать работа

на любом уровне. Нет такой работы, даже самой простой, выпол­няемой на самом маленьком посту, а также нет работника с такой низкой квалификацией, чтобы его работа не могла быть в какой-то мере творческой. Если под творческим моментом мы понимаем внесение чего-то в значительной мере нового и в дальнейшем закрепляемого (как правило, какой-то новой структуры суще­ствующих элементов), то творчеством может быть, например, любое совершенствование процесса труда.

Побуждение людей к творчеству является обязанностью руко­водителя по отношению к задачам возглавляемого им структур­ного подразделения, так как только посредством развития твор­ческой инициативы происходит прогресс, и чем больше людей ее развивают, тем быстрее развивается прогресс. Это является также обязанностью по отношению к подчиненным, ибо именно творчество является тем, что развивает человека и что дает ему в труде наибольшее удовлетворение.

В качестве четвертой главной обязанности руководителя мы отметим внедрение среди подчиненных навыков точного выполнения полученных инструкций. Это обязанность по отно­шению к самому себе, по отношению к учреждению и по отно­шению к обществу. По отношению к самому себе, ибо наличие у подчиненных таких навыков служит условием успеха его собственной руководящей деятельности. Это обязательно по отно­шению к своему учреждению, ибо без точного выполнения инструкций каждым членом коллектива нет координации кол­лективной работы, а координация является одним из условий организационного эффекта. И наконец, это является обязан­ностью по отношению к обществу, так как вопрос точности выпол­нения считается основным звеном необходимого в нашем обще­стве процесса совершенствования существующей организации общественного труда.

Наконец, пятой главной обязанностью каждого руководителя является содействие подчиненным в росте квалификации посред­ством их обучения (хотя бы на собственных ошибках, за которые в пределах своих полномочий руководитель несет ответствен­ность перед вышестоящим руководителем), а также посредством оказания помощи и заботы.

Перечисленные главные обязанности руководителя (как и дру­гие, более частного характера) всегда требуют принятия реше­ний, передачи их, создания для подчиненных стимулирующих условий, контроля их действий и несения ответственности.

Квалификация и ответственность руководителя. Предприни­мались многочисленные попытки дать определение психологиче­ских черт, которые должны быть присущи «хорошему руководи­телю». Однако эти попытки мало что дали. По мнению 3. Петра-синьского, не существует особого, отличающегося от других однородного типа личности руководителя; более того, сомни­тельным представляется даже существование особых способно­стей к руководству.

Вероятно, более близка к действительности точка зрения, сформулированная А. Файолем, согласно которой по мере того, как повышается уровень, на котором осуществляется руковод­ство, необходимость в специальных знаниях и квалификации уменьшается и одновременно возрастает значение общего «умения руководить». Это умение зависит от многих качеств руководителя. Эти качества проявляются в разных сочетаниях. В зависимости от вида руководимого учреждения и от преобладающих особен­ностей личности непосредственных и косвендгых подчиненных определенные сочетания черт личности руководителя иногда в большей, а иногда в меньшей степени способствуют эффектив­ности руководства. Пожалуй, руководителю больше всего нужны две черты (в сущности, весьма сложные). Этими чертами являются умение завоевать у подчиненных действительный авторитет и наличие широкого кругозора и чувства перспективы в вопро­сах, связанных с задачами учреждения.

Для того чтобы у подчиненных выработались навыки по точ­ному выполнению инструкций, целесообразно придерживаться следующих правил.

Во-первых, отдавать как можно меньше распоряжений и ин­струкций и требовать их тщательного выполнения. Распоряжения И инструкции следует отдавать только в случае абсолютной необ­ходимости и при наличии уверенности в том, что они могут быть п будут выполнены. Ничто так не деморализует коллектив, как явно невыполнимые или излишние распоряжения, которые в силу своей ненужности не выполняются.

Во-вторых, следует бороться с тенденцией к неформальной централизации. Для этого требуется соблюдение следующих принципов: 1) принципа, согласно которому начальник должен отказываться давать ответ на вопрос, если подчиненный спра- вает мнение руководителя перед принятием решения по проб- леме, которая ему поручена для самостоятельного решения и по которой он в состоянии принять правильное решение; 2) прин- ципа, согласно которому прежде всего контролируются резуль- таты принятых подчиненными решений с учетом «общих дирек- ■| ив», а не способы, с помощью которых получены эти результаты, п что, пожалуй, самое важное, 3) принципа, согласно которому за подчиненными признается «ограниченное право делать ошибки п I добрых намерений». Этот принцип, являющийся одновременно одним из важных элементов «хорошей атмосферы сотрудничества в учреждении», состоит в том, что до тех пор, пока допущенные подчиненными ошибки (конечно, ошибки, возникающие в резуль­тате деятельности, в ходе которой подчиненный руководствуется добрыми намерениями) в вопросах, переданных им для само­стоятельного решения, не превышают определенной «нормы», непосредственный начальник (не отказываясь от того, чтобы высказать подчиненному упрек) с глазу на глаз должен перед руководством более высокой инстанции взять вину подчиненного на себя. Этот принцип претворять в жизнь нелегко. Но если его не осуществлять на практике, то, пожалуй, не удастся иско­ренить страх перед ответственностью.

Передавая подчиненному часть своих обязанностей и прав, руководитель также перекладывает на него — в тех же грани­цах — полную ответственность. Сам же он продолжает нести ответственность за свои действия: за то, какого человека он выбрал и какие обязанности на него возложил. Поскольку же каждый отвечает только в границах действительно имеющейся у него возможности действовать, то для того, чтобы эта ответ­ственность не была фикцией, каждый начальник должен обла­дать решающим или хотя бы паритетным голосом в вопросе, касающемся подбора своих непосредственных подчиненных и в вопросе организации подчиняющегося ему подразделения, в том числе и по вопросу границ обязанностей, которые он возла­гает на каждого из подчиненных, и соответствующих этим обя­занностям прав.

В этой связи убедительным представляется, что руководи­тель в полном смысле этого слова должен положительно ответить на все следующие вопросы.