Теория ожиданий
Предложена В. Врумом в 1964 г. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов – ожиданий человека.
Рис.
36. Модель мотивационной теории ожиданий
Чем больше вера человека в то, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.
Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными.
Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.
Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если по мнению работника, имеет место несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
Устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда.
Разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Модель л. Портера – э.Лоулера
Л. Портер и Э.Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно модели Л.Портера и Э.Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
Система мотивации организации
Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, а также разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.
Рис. 38. Система материального стимулирования
Правила хорошей зарплаты
Денежное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудников, достижения поставленных перед ним задач
При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный и равный подход к оценке труда на различных рабочих местах
Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим
Работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать
Изменения заработной платы в пределах менее 10 процентов неэффективно для стимулирования
Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты
Необходимо стараться сократить время между получением результата и выплатой премии
Необходимо учитывать, что при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда