Современные концепции менеджмента

Среди концепций, появившихся в последние два-три десятилетия, лишь некоторые оказали и оказывают существенное влияние на практический менеджмент. Это концепции «стратегического менеджмента», «японского менеджмента», Total Quality Management (TQM), Just in Time Production, “Lean Production”, “Benchmarking”, “Business reengineering”.

Сравнительные характеристики американской и японской модели управления (80-е годы ХХ века)

№пп	Американская модель	Японская модель
1	Индивидуальный процесс принятия решений	Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
2	Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность
3	Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
4	Четкие формализованные процедуры контроля	Общие, неформальные процедуры контроля
5	Индивидуальный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
6	Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
7	При назначении руководителей ориентация на профессиональные навыки и инициативу	При назначении руководителей ориентация на способность осуществлять координацию и контроль
8	Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	Стиль руководства, ориентированный на группу
9	Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
10	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные неформальные отношения с подчиненными
11	Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
12	Подготовка узких специалистов	Подготовка специалистов универсального типа
13	Тесная связь размера оплаты с индивидуальными краткосрочными результатами и производительностью	Определение размера оплаты в зависимости от показателей работы группы, долгосрочных результатов
14	Краткосрочная занятость	Долгосрочная занятость

Основные составляющие концепции Total Quality Management

1. Фокусирование на потребителе. Потребителями являются те, для кого создаются продукт или услуга. Их нужды и потребности являются первоочередными.

2. Эффективный менеджмент. Для достижения целей менеджеры направляют, инструктируют и поощряют, а не руководят и контролируют.

3. Всеобщее участие. Служащие играют главную роль в достижении высоких результатов. Поэтому они должны быть не только высоко мотивированы, но также иметь необходимые знания и права. Необходимо также стремиться привлекать к участию в совместной деятельности потребителей и, что не менее важно, поставщиков.

4. Непрерывное повышение качества. Совершенству нет предела. Качество это соответствие требованиям, а требования постоянно меняются в силу изменения вкусов потребителей, предложения товаров и услуг со все новыми свойствами. Поэтому нельзя останавливаться на достигнутом, необходимы непрерывные усилия по совершенствованию товаров и услуг.

Just in Time Production - “точно во время”. В соответствии с этой концепцией материалы, детали и изделия поступают точно к моменту, когда они нужны. Заказу и изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку. Основной принцип - минимизация материально-технических (складских) запасов.

Lean Production, т.е. “стройное предприятие».

Сущность концепции “Lean Production” проявляется в 5-ти основных требованиях:

1. Всеобщая ориентация на высокое качество работы.

2. Очень небольшое количество иерархических уровней управления.

3. Низкий уровень складских запасов.

4. Очень высокая ответственность и независимость каждого работника и менеджера за свою работу и ее результаты.

5. Всеобщая ориентация на удовлетворение потребителя (известное под названием “поведение, ориентированное на клиента”), исходя из того, что каждый работник предприятия является потенциальным клиентом.

Benchmarking. «Бенчмаркинг» - это концепция менеджмента, направленная на постоянное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех сферах функционирования. Она основывается на систематическом анализе и оценке результатов деятельности предприятия в сравнении

• с достижениями важнейших конкурентов на рынках;

• с объективными тенденциями развития соответствующих сфер деятельности, науки, техники и технологии;

• с высшими достижениями международной практики в соответствующей области.

При рассмотрении современных концепций следует обратить внимание на то, что:

• Некоторые концепции даже в момент возникновения имели сходные составляющие

• В последние годы повышение эффективности промышленных предприятий строится на основе сочетания ключевых элементов нескольких концепций, которые дополнили известные ранее инструменты менеджмента и в совокупности получили название «бережливое производство» , или TPS (Toyota Production Sistem)

В результате многие зарубежные фирмы и на Востоке и на Западе стали использовать комплекс методов, условно объединенных термином «бережливое производство» (см. рис. 2).

Рис. 2. Использование методов «бережливого производства» предприятиями в США, % [ 2 ]

Как видно из рисунка, использованием методов БПр, направленных на повышение производительности труда, занимаются в США от 35 до 80 процентов компаний. В России таких компаний по некоторым оценкам от 2 до 7 процентов. Вместе с тем некоторые производственные российские компании обладают многолетним опытом использования различных методов БПр. Правда, как правило, они используют лишь некоторые, один – два инструмента БПр.

Так автозавод «Урал» с 2004 года внедряет ряд методов БПр, начав со считающегося фундаментом метода, или системы 5S. Она представляет собой пять принципов обустройства рабочего места, разработанных в японской компании Toyota Production System: сортировка, организация, уборка, стандартизация первых трех и вошедшее в привычку их соблюдение

По существу, система 5S представляет собой элементарное наведение порядка, основу научной организации труда, известной в России с начала двадцатых годов благодаря работам нашего соотечественника А. К. Гастева.

Но за прошедшие десятилетия культура производства на наших предприятиях осталась на крайне низком уровне. И даже небольшой прогресс в этой области приносит заметные плоды.

Так на «Урале» в ремонтно-механическом цехе сумели внедрить первые принципы системы 5S. То есть, навели порядок на рабочих столах, убрав все лишнее. С помощью маркировки закрепили местонахождение каждого используемого инструмента, обеспечив так называемую «визуализацию». И за счет этого производительность труда выросла на 25%!

Группа компаний «ГАЗ» привлекла для внедрения методов БПр американскую консалтинговую компанию «Yomo Consulting». И первым советом консультантов был навести элементарный порядок в цехах, на рабочих местах и помыть полы! В результате внедрения элементов системы 5S и Канбан уровень рекламаций на автомобили снизился с 98% до 8,5%!

В ОАО «КамАз» в 2008 году начали проводить организационные изменения на принципах БПр и в 2009 году увеличили производительность труда на 20%

Еще один из методов БПр, используемых на российских предприятиях, известен сейчас, как «Кайдзен».

И вновь ничего совершенно нового этот японский метод не содержит. Это просто внесение рационализаторских предложений, известное в России с советских времен. Причем для инициации активности работников, в первую очередь рабочих, не нужны, как оказалось, какие-то сверхъестественные усилия. Рабочие начинают выдвигать идеи практически на следующий же день после проведения семинара по кайдзен.

Многие руководители считают, что без создания эффективной системы материальной мотивации рабочие не станут ломать голову над совершенствованием производственных процессов. Однако, один из опросов в очередной раз выявил, что рабочие ставят практически на одну ступень материальное вознаграждение и обратную связь с руководством.