Ситуація 54

У торговельному підприємстві намітилась наступна тенденція: обсяги продажів на шампуні марки Timotei і Shamtu значно менше обсягу продажів шампуню марки Sunsilk (54.1). Керівництво торговельного підприємства з метою збільшення обсягу збуту прийняло рішення про зниження цін на ці шампуні.

Для підстрахування, якщо обсяг продажів на шампуні цих марок не збільшиться, що безсумнівно приведе до зменшення виторгу, щоб домогтися бажаного прибутку, фахівець з ціноутворення і розвитку вирішив, що шампунь престижної марки Sunsilk має бути проданий не за вихідною розрахованою ціною, а за ціною, що покриває утрати від реалізації шампунів марки Timotei і Shamtu.

Таблиця 54.1 – Калькуляційне вирівнювання асортименту торговельного підприємства

Показники	Шампунь Timotei	Шампунь Sunsilk	Шампунь Shamtu
1. Запланований збут за місяць, тис. шт.	110,0	380,0	120,0
2. Планований виторг, тис. грн.	990,0	3857,0	1230,0
3. Ціна на основі витрат, грн. за од.	9,00	10,15	10,25
4. Реалізована на ринку штучна ціна, грн.	8,30	-	9,50
Розрахункові показники
5. Реалізований виторг, тис. грн.
6. Недопокриття, тис. грн.
7. Сума нестачі виторгу за всіма продуктами
8. Необхідний виторг після калькуляційного вирівнювання
9. Штучна ціна після калькуляційного вирівнювання

Завдання для ситуаційного аналізу:

Розрахувати ціну шампуню марки Sunsilk, прийнятну для ринку, методом калькуляційного вирівнювання.

Ситуація 55

Обсяг товарообороту ТОВ "Ляпко", що займається реалізацією медичних препаратів, за місяць у середньому складає 4000 грн.; рівень перемінних витрат підприємства – 6% до товарообороту; постійні витрати складають при цьому – 300 грн.; розмір ПДВ – 20%.

Точка самоокупності витрат для торгівлі (N_ТСВ) розраховується за формулою (55.1):

(55.1)

де О_Т – обсяг товарообороту;

П – податок на додану вартість;

V – рівень умовно-перемінних витрат;

С – сума умовно-постійних витрат.

Завдання для ситуаційного аналізу:

Розрахувати точку самоокупності витрат для торговельного підприємства.

СИТУАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ ЗА ЗМІСТОВИМ МОДУЛЕМ

3.3 Розподіл та збут у комплексі маркетингу підприємства Ситуація 56

Компанія Noblesse, що заснована в 1999 р., входить у торговельну групу «Фокстрот» і є однієї з найбільших компаній, що представляють в Україні швейцарські годинники.

Роздрібна мережа Noblesse поєднує 10 магазинів, розташованих у Києві, Харкові, Одесі, Львові, Сімферополю. Усі бутики розташовані винятково в центральній частині цих міст, оснащені фірмовим торговельним устаткуванням і оформлені в стилі кращих європейських годинних салонів.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Яка маркетингова система розподілу покладена в основу діяльності компанії Noblesse?

2. Яку стратегічну маркетингову альтернативу обрала для себе компанія?

3. Розробити стратегії в розрізі маркетингу-мікс для компанії Noblesse.

Ситуація 57

Наприкінці сімдесятих років фірма ICI Fertilizers була безперечним лідером на британському ринку добрив із загальною часткою в 40%.

З авдяки, головним чином, вигідному довгостроковому контрактові на постачання природного газу - основної сировини для виробництва азотних добрив, фірма домоглася високої рентабельності і постійно займала перше місце.

Фірма пишалася своїми успіхами в розробці виробництва добрив і своєю високою ефективністю. Велика група інженерів-хіміків трудилася в її проектно-технічному відділі, виконуючи завдання з підтримки провідного положення фірми в технології виробництва добрив. З їхнього числа вийшло більшість керівників середньої і вищої ланки фірми.

До складу комерційного відділу фірми крім керівника входило 120 торговельних агентів, представлених дипломованими фахівцями в області сільського господарства, і три розроблювачі планів збуту продукції. Кожний з них мав великий досвід продажу товарів. Головне завдання торговельних агентів складалося в розширенні ринку. Тісні зв'язки підтримувалися з провідними фермерськими господарствами шляхом надання різноманітного асортименту спеціалізованих послуг з питань рослинництва і тваринництва, а також управління фермерським бізнесом. Фірма створила власну дослідницьку агростанцію і три великих показних фермерських господарства. Збут продукції для фермерів здійснювався через загальнонаціональну торговельну мережу, у яку входило близько 400 сільськогосподарських підприємств оптової торгівлі. Відповідальність за зв'язок з дистриб’юторами була покладена на 6 регіональних керівників служб збуту, у допомогу кожному з яких було додано біля шести представників, що добре розбираються в питаннях комерції.

Фірма інвестувала значні кошти в автоматизоване устаткування з упакування і розміщення продукції на піддонах. Усі добрива розфасовувалися в 50-кілограмові поліетиленові мішки, а потім розміщалися на піддонах у виді полуторатонных блоків.

У 1980 році дані вивчення ринкової кон'юнктури і комерційних досліджень показали, що ряд невеликих фірм з виробництва добрив стали розфасовувати добрива в 500-кілограмові і навіть 1000-кілограмові мішки, створивши напівоптову систему збуту. Зручність їхнього навантаження тракторним навантажувачем визначила їхню популярність у фермерів, у результаті чого попит на добрива в 50-кілограмових переносних мішках став падати.

Дані дослідження ринкової кон'юнктури підтвердили, що продаж великих мішків зріс. Занепокоєння переросло в серйозну заклопотаність керівництва фірми, коли з'ясувалося, що новостворені компанії почали пропонувати споживачам азотні добрива без домішок (частина яких надходила з Польщі). Але ж саме добрива дотепер були головною запорукою успіху фірми ICI у конкурентній боротьбі завдяки її вигідному газовому контрактові.

Кращі розуми фірми ICI Fertilizers були кинуті на розробку проекту DUMPY (нового типу мішка). Їм удалося створити якісно нову, патентноздатну, напівоптову систему переробки вантажів.

Досвідчений зразок «DUMPY» був підданий самим твердим іспитам, що проводилися в обстановці підвищеної таємності в підприємствах, складах, у збутовій мережі, у досвідчених господарствах компанії, а також у господарствах, що належать місцевим фермерам-клієнтам, що пройшли особливий добір. Іспити, якщо не вважати низки первісних складностей, увінчалися великим успіхом.

Технологія автоматизованої розфасовки «DUMPY» обійшлася фірмі приблизно в 2 мільйони фунтів стерлінгів за лінію. Однак, у комерційному відділі переконані, що це не тільки збереже фірмі її частку ринку, але і дозволить розширити її. Також нова система з'явиться серйозною перешкодою як для менш великих виробників добрив, так і для її основних конкурентів, тому що вона надійно захищена патентом. Фірма запланувала дві додаткові лінії, де передбачалося довести випуск «DUMPY» за тоннажем до рівня, що перевищує 25% обсягу збуту.

У 1984 році в національному виставочному центрі відбулася презентація «DUMPY» для групи збуту і дистриб’юторів, що відразу була розцінена як велика подія. Усі з наснагою сприйняли нове дітище ICI, хоч деякі дистриб’ютори і висловили занепокоєння в зв'язку з рішенням фірми ввести преміальну націнку в розмірі 7,50 фунта за тонну з метою компенсації додаткових витрат на упакування «DUMPY» у порівнянні з постачанням продукції в 50-кілограмових мішках.

Керівництво проектно-технічного відділу було настільки упевнене в перспективності нової системи, що заснувало посаду керуючого з нових проектів із завданням забезпечення продажу ліцензій на технологію “DUMPY» в інших промислових районах.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Чи був підхід фірми до даного проекту маркетинговим підходом ? Яку концепцію маркетингу покладено в основу діяльності фірми?

2. Яку збутову систему і стратегії розподілу використовує фірма?

3. Продумати і доложити свої розуміння про можливості успіху проекту Dumpy на ринку.

Ситуація 58

Факт утрати чотирьох своїх великих представників протягом менш чим одного року змусив керівництво американської корпорації Реsсо Fastener, що займається виготовленням металовиробів, задуматися про те, чи всі в неї в порядку зі структурою розподілу. У захист наявної системи розподілу заступник начальника служби збуту послався на відмінні показники росту фірми.

Однак головний операційний директор корпорації відзначив, що ріст обсягу збуту забезпечений, головним чином, за рахунок розширеного товарного асортименту фірми, а також завдяки підвищеній ринковій прийнятності металовиробів. Крім того, два інших найбільших підприємства з виготовлення металовиробів використовують системи розподілу, що істотно відрізняються від системи корпорації Pesco.

Товарно-матеріальні запаси корпорації Pesco Fasteners представлені кріпильними деталями найрізноманітніших типів і розмірів. Крім того, близько 30 відсотків обсягу збуту фірми займають вироби, що виготовляються на замовлення. Pesco займає третє місце в числі 25 найбільших фірм-виготовлювачів металовиробів.

Pesco використовує чотири різних структури каналів розподілу для доставки своєї продукції до споживачів. Розміри територій відповідальності торговельних представників Pesco відрізняються від декількох штатів до районів менш 100 миль радіусом. Більшість торговельних представників - дистриб’юторів надають технічні послуги.

П ерший з них представлений 12 фахівцями фірми з організації збуту, що працюють в її головній конторі. Їхня середня комісія складає 9 відсотків від збуту. Зазначені фахівці з організації збуту, кожному з яких виділена визначена територія, безпосередньо виходять на клієнтів середнього розміру, а також на оптовиків на визначеній території. У тих випадках, коли обсяг продажів окремому клієнтові перевищує 30 тисяч доларів, такий клієнт здобуває статус фірмового. Фахівець з організації збуту, що обслуговує даного клієнта, одержує винагороду в сумі 1 500 доларів.

До складу другої структури розподілу входять 5 торговельних представників, називаних фахівцями з організації збуту на місцях і обслуговуючих фірмових клієнтів. Дані торговельні представники відповідають за реалізацію продукції усім великим клієнтам. Фахівці на місцях одержують тверде жалування.

У рамках своєї третьої структури фірма Pesco використовує 26 торговельних представників, що працюють за 7-процентну комісію. Кожному представникові виділяється особлива територія, і він працює по контрактах з оптовиками і промисловими споживачами.

Вісім промислових дистриб’юторів, що займаються асортиментом продукції Pesco на підставі домовленості про території виняткового обслуговування, складають четвертий сегмент системи розподілу фірми. Дані оптовики одержують повну знижку по всіх замовленнях, що вони фізично обробляють. По всіх замовленнях на товари, що відвантажуються в їхні райони, оптовикам виплачується 4-процентна комісія.

Два основних конкуренти фірми Pesco застосовують зовсім інші методи розподілу. Лідер галузі має у своєму розпорядженні широку мережу оптових торговельних підприємств, жодне з яких не має території виняткового обслуговування. Оптові ринки сегментуються за галузями, тобто одна група обслуговує електронну промисловість, друга - авіаційну промисловість і так далі. Другий конкурент узагалі не прибігає до оптових підприємств, але замість них цілком залежить власного збутового персоналу. Ця фірма відвантажує продукцію безпосередньо зі своїх складів.

Отже, на думку головного операційного директора, наявність системи ексклюзивного розподілу зайво обмежує розподіл, а домовленості про виплату комісійних обертаються досить обтяжними витратами.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Чому фірма Pesco змогла піти на створення подібної багатоканальної системи розподілу?

2. Чи розділяєте Ви думку головного операційного директора щодо системи розподілу фірми?

3. Будучи на місці фахівця з організації збуту, були б Ви задоволені винагородою в півтори тисячі доларів за те, що один з Ваших клієнтів став фірмовим клієнтом?

4. Як Ви оцінюєте систему виплати комісійних торговельним представникам?

5. Які сторони системи розподілу конкурентів фірми Pesco Ви б порекомендували даній фірмі перейняти для себе і чому?

Ситуація 59

Фірма Touch of Nature була заснована в 1981 році. Метою створення фірми було використання зростаючих можливостей індустрії натуральних харчових продуктів. За нетривалий період своєї діяльності фірма домоглася значних успіхів. Обсяг збуту збільшувався щорічно.

Спочатку асортимент фірми складався з брикетованих кондитерських виробів. Їм було привласнено торговельне найменування Nature' Finest. У їхній склад входили інгредієнти, найбільш привабливі для прихильників здорової дієти. Так, цукор замінявся на мед, а замість шоколаду застосовувалося ріжкове борошно. Фірма розробила самі різноманітні вироби в брикетах.

Спочатку єдиний канал розподілу був представлений оптовими торговельними підприємствами, через які продукція фірми попадала в магазини дієтичних продуктів.

У 1990 році фірма розширила свої канали розподілу. Вона почала збувати свою продукцію через бакалійні магазини. Оптові підприємства використовувалися нею для невеликих бакалійних магазинів, а торговельні представники – для великих магазинів. До 1992 року в неї було вже одинадцять торговельних представників, кожному з яких виділялася відповідна територія.

Власники магазинів дієтичних продуктів виявляли усе більше невдоволення в зв'язку зі збутому натуральних кондитерських виробів і печива фірми Touch of Nature у супермаркетах. Вони розцінили це як нелояльність фірми Touch of Nature до них. Свої почуття вони виразили в листі, у якому повідомлялося про намір виключити продукцію Nаturе's Finest з товарної номенклатури, реалізованої в їхніх магазинах.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Знайти можливі альтернативні варіанти рішення для того, щоб знизити гостроту конфлікту в рамках каналу розподілу фірми Touch of Nature.

2. Розробити комплекс маркетингу для найбільш перспективного варіанту.