1.1.5. Проблемы внутренней коммуникации

Коммуникации в организациях несовершенны. Основное последствие действия существующих систем коммуникации состоит в том, что конечный реципиент послания получает нечто, отличное от того, что было изначально послано, и это сводит к нулю назначение процесса коммуникации.

Главные проблемы:

«Пробел. Пробел может быть намеренным, когда определенные блоки информации стираются, проходя через конкретные сегменты организации. Наиболее очевидны пробелы в восходящих коммуникациях, поскольку отправляется большое количество посланий большим количеством людей и подразделений, находящихся на нижних уровнях иерархии. Пробелы возникают по мере фильтрования коммуникаций на их пути вверх.

Искажение. Искажение означает изменение смысла посланий по мере их прохождения через организацию. Люди намеренно или ненамеренно избирательно воспринимают то, что они получают в качестве посланий. Поскольку разные лица находятся в разных пунктах отправки и восприятия посланий, происходит значительное растворение смысла посланий в контексте, в котором происходит передача.

Перегрузки. Перегрузка приводит к пробелам и способствует искажениям. Одним из средств, применяемых в ситуации перегрузки, является очередность. Эта методика заключается в выстраивании. посланий по времени получения или по другому аналогичному критерию. Очередность может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если использована неверная система приоритетов, то менее важные послания могут быть задействованы прежде тех, которые фактически гораздо важнее реципиенту. В то же время, очередность позволяет реципиентам задействовать послания по мере их поступления не оставляя их без внимания из-за общей перегрузки.

Все рассмотренные проблемы проистекают из того факта, что передаваемая информация в организациях требует интерпретации».²⁶

Что касается проблем внутренней коммуникации в российских компаниях, то следует отметить, что они обладают некоторой спецификой. Во-первых, проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но для повышения производительности труда, надо учитывать, что сотрудники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства — убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.

Тут возникает вторая проблема внутренних коммуникаций в российских компаниях: одно дело декларировать принципы, а другое — реально строить в соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. «Сейчас российские фирмы стали уделять большое внимание внешним атрибутам корпоративной культуры: фирменная одежда, логотипы, девизы, спонсорство, благотворительность. Многие взяли на вооружение и новомодные тенденции: создание миссий организации, корпоративных ценностей, которые чаще всего не имеют ничего общего с реальной ситуацией внутри организации, где, как правило, не заботятся о своих сотрудниках, а тем более об обществе в целом. И о каких внутренних коммуникациях вообще может идти речь, если по данным Федеральной инспекции труда на конец девяностых годов лишь 4% частных компаний РФ имели коллективный договор между владельцами и сотрудниками. Если же попытаться посмотреть в корень проблем внутренней коммуникации в российских компаниях, то, наверное, можно заметить, что в нашей стране на данный момент не созданы предпосылки для ее развития, такие как здоровая конкуренция, благоприятная деловая среда, прозрачность финансовых потоков».²⁷

Следует выделить ряд принципов и правил, которые необходимо соблюдать для создания эффективной системы внутрифирменных коммуникаций. Затраты ресурсов на создание подобной системы могут быть достаточно велики, а эффективность будет достигнута далеко не сразу, тем не менее, меры, предпринимаемые для ее достижения, позволяет компании функционировать намного более успешно.

1. Необходимо постоянно наблюдать за поведением сотрудников.

Анализ поведения сотрудников позволяет отслеживать прохождение и искажение информации в различных каналах и выбирать более эффективные средства коммуникации.

2. Постоянство.

Обещания, данные менеджментом компании, должны быть выполнены обязательно. Это одна из важнейших характеристик открытой и честной коммуникации, признак постоянства во взаимоотношениях. Так, при использовании политики открытых дверей, открытая однажды дверь должна оставаться открытой всегда, а не на время. Из-за этого часто происходит потеря доверия между менеджментом и подчиненными. Необходимы регулярность и постоянство общения.

3. Персонализация коммуникаций.

Все сотрудники нуждаются в персональном внимании тех, на кого они работают. Этому помогают адресные поздравления каждого сотрудника со стороны высшего руководства, а также необходимо отслеживать взаимодействие непосредственного руководителя со своими сотрудниками.

4. Честность.

На современном уровне развития рынка, когда концепция социально ответственного бизнеса начинает приобретать все большую популярность, этот пункт становится актуальным.

5. Инновационная направленность.

В связи с совершенствованием средств коммуникаций, развитием новых технологий средства общения между людьми становятся более разнообразными. Для эффективного общения с сотрудниками необходимо использовать все многообразие новых технологий.

Для создания надежной обратной связи важно, прежде всего, создать благоприятные условия для реализации стремления сотрудника улучшить работу организации. Двумя самыми популярными способами запрашивания обратной связи со стороны руководства являются так называемый «ящик с предложениями» и собрания. Однако именно эти способы вызывают устойчивую негативную реакцию у персонала. На то есть несколько причин.

Первая причина состоит в том, что предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это не дается вознаграждение. Соответственно, имеет смысл награждать хорошие вопросы и предложения от сотрудников, особенно на начальном этапе, пока идея нова, и большинство сотрудников еще относится к ней с подозрением.

Особую роль играют собрания сотрудников компании. Собирая людей вместе, можно обеспечить им способность говорить и способность слушать, и таким образом гарантировать двустороннюю коммуникацию. Коллективные обсуждения и совещания могут выглядеть накладными для организации, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач, однако долгосрочный эффект их положителен не только потому, что это один из эффективнейших способов обсуждения и генерации новых идей (метод "мозговой атаки"), но и потому, что они позволяют постоянно поддерживать командный дух в коллективе.

Как и любая другая коммуникационная стратегия, собрания требуют постановки определенных целей, четкого планирования и опытного управления. Обмен мнениями должен быть свободным, но контролируемым, чтобы собрание не потеряло единой линии, не отклонилось от решения тех задач, которые вынесены на обсуждение. Важные собрания, на которых решаются конфликтные вопросы и принимаются критические решения, должен вести специалист со стороны, а не руководитель данной организации. В реальности же все часто происходит наоборот. Часто это приводит к принятию решений, обусловленных не реальным положением вещей в коллективе и ситуацией на рынке, а сотрудники перестают высказывать свое мнение, потому что это может иметь для них негативные последствия.²⁸