9.Технология набора перс. Источники и методы. Сущность и стадии отбора перс. Собеседование

Набор п.– это создание резерва кандидатов на вакантные раб. места за счет внеш. и внут. источников; это множество действий, кот. использует предприятие для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, необходимыми для того, чтобы помочь орг-ии достичь своих целей. Этап 1. Определить в соответствии со стратегией развития предприятия СКОЛЬКО НУЖНО ПРИНЯТЬ В ОРГАНИЗАЦИЮ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ?

Этап 2. Разработка системы требований к кандидатам (осуществляется на осн.должн-ой инстр-и) КТО НУЖЕН ОРГАНИЗАЦИИ, КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ ПРЕТЕНДЕНТЫ? Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности. КОГО ПРЕДПОЧЕСТЬ? Этап 4. Выбор источников набора. ГДЕ ИСКАТЬ НЕБХОДИМЫХ КАНДИДАТОВ? сделать выбор между внутр. и внеш. источниками набора кандидатов. Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности. Источники привлечения перс: Внутренние– это множество людей, уже работающих в данной орг-ии. Методы: -продвижение уже работающих на предприятии сотрудников, -внутренний конкурс, -совмещение должностей, -ротация, т.е. перемещение работников. Внешние – это все то неопред-ое число людей, кот. способны работать в орг-ии, но не работающие в ней в наст. вр. Методы: -передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»), -поиски через гос. службу занятости, -услуги частных агентств занятости, -объявления в Интернете/СМИ, -студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами. Достоинства и недостатки источников набора: Внут.+Повыш.лояльность раб-ка к орг-ии, Обеспечивает хорошее знание полож-х и отриц-х сторон кандидата, Дешевизна - Создает конфликт внутри орг-и м/у тем, кто был продвинут, и тем, кто нет, Укрепление 1го подразделения может привести к ухудшению работы другого. Внеш. +Приносят свежую струю и новые идеи в орг-ю, Позволяет использовать полож-ый опыт других орг-ий - Сущ.вероятность ошибок при наборе, т.к. не очень хорошо известен кандидат, Снижает лояльность раб-ов, кот.е хотели бы продвинуться внутри орг-ции, Адаптация на новом месте требует больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации. Отбор кандидатов – это множество действий сотр-ов кадр.служб и руков-й орг-ии, нацеленных на выбор из числа заявителей тех, кот. мак-но соответствуют требованиям раб.места. т.о., цель– получить раб-ов, в максимальной степени соответствующих критериям отбора. Этапы: 1. Проведение процедуры отбора. Первичное «просеивание» кандидатов, использование бес­контактного общения через анализ резюме и проведение короткой беседы-интервью. 2. Результаты обсуждает комиссия, в состав ко­т. в зависимости от статуса вакантной должности включа­ются: рук-ль /предст-ль отдела с вакансией, ру­к-ль/предст-ль службы уп. 3. Заключ.труд.договора с отобранным канд, определение испыт-го срока, цель кот-го— оказание помощи новому раб-ку в более быстрой адаптации к труд.процессу и кол-ву. Собес-е при приеме на раб.–первый контакт во взаимоотн-ях раб-ля и потенц-го раб-ка, это первичное опред-ие его личностных качеств и проф.навыков.  Самый универ-ый метод отбора перс-а. Затраты на проведение интервью невысоки, а эфф-ть зависит от техники ведения беседы и псих-ой атмосферы. Цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить орг-ю как будущее место работы. Методика проведения соб-я: а) установление контакта. предполагает снятие напряжения и волнения с кандидата. +нейтральные вопросы (Легко ли Вы нас нашли?) -Неуважительные фразы "Давайте быстренько рассмотрим Ваше резюме" - отрицательные последствия б) интервью и оценка канд-та. Вопросы о проф. опыте и планах кандидата в отношении работы. Спец. задания, кот. позволяют непосредственно оценить квалификацию канд-та, (скорость и точность печати секретаря или навыки работы на станке). в) этап "обратной связи". предоставляется возм-ть задать вопросы и узнать, насколько подходит ему вакантная должность. Важно не только предоставить определенную информацию кандидату, но и получить дополнительные впечатления на основании заданных им вопросов; г) окончание соб-ия. подведение итогов. Завершение соб-ия происходит по инициативе интервьюера. Поблагодарите кандидата, информируйте о дальнейшем порядке и сроках взаимодействия с ним. Заключительное интервью - это спец.организованное соб-ние с увольняющимся сотр-ком орг-ии, кот. прово­дится менеджером по работе с перс-ом или службой уп, позволяющее: а) взвешенно оценить факт увольнения и связанные с ним последствия б) оказать бывшему сотр-ку псих. поддержку в)получить доп.инфо о состоянии дел в орг-ии г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу д) в некот-х случаях предотвратить увольнение, сохранив для ор­г-ии ценного сотр-ка. Инфо-я, получаемая из заключ-го интервью, может слу­жить основой для принятия решений в области развития орг-ии, перс-ла, отношений администрации и сотр-ков, рук-ля с подчиненными, отношений в труд.кол-ве и т.п. проблемы: 1. сотрудник не склонен давать к-л. оценок, 2. делает это с большой долей субъективности. След-но 2 выхода: проведение беседы на высоком уровне псих. компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в орг-и будут вос­приниматься бывшим сотр-ом взвешеннее и объективнее. В любом случае, объективность оценок увольняющегося повышается, если заключительное интервью проводится после получения им труд. книжки.