Вопрос 32. Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности

Моральные стимулы – это такие стимулы, действия которых основываются на потребности человека в общественном признании.Моральное стимулирование исходит из признания заслуг, достижений и авторитета специалиста.Существует два вида морального стимулирования: 1.Морально-материальное:а) создание необходимых условий высокопроизводительного труда (оптимальная организация рабочего места, достаточная освещенность, режим труда) б) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу в)стимулирование свободным временем (оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда) г) улучшение отношений в коллективе д) продвижение по службе (позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе) 2. Морально-психологическое. а)Достижение (стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей) б)Признание (один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом) в) Личное признание(подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. г) Публичное признание(выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на Доске почета) д) похвала е)критика(Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений.Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, сопереживания ему; аргументированность)

26. Формирование и поддержание оргк-ры. Управление изменениями ок

Формирование ОК. Внешняя среда оказывает значительное влияние на орг-ю, что, естественно, сказывается на ее кул-ре. Однако, на практика, 2 орг-ии, функционирующие в 1ом и том же окружении, м.иметь очень разные к-ры. Это происходит потому, что ч/з свой совместный опыт члены орг-ии по-разному решают 2 важные проблемы. 1ая – это внеш.адаптация: что д.б. сделано орг-ей и как это д.б. сделано. 2ая – это внутр. интеграция: как раб-ки орг-ии решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орг-ии проблемы. Процесс внеш.адаптации и выживания связан с поиском и нахождением орг-ей своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внеш.окружению. Это процесс достижения орг-й своих целей и взаимодействия с представителями внеш.среды. В данном процессе решаются ?ы, имеющие отнош.к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены орг-и развивают общ.подходы, помогающие им в их деят-ти. Люди д.знать реальную миссию своей орг-ии. Это поможет им сформ-ть понимание их вклада в выполнение орг-ей своей миссии. След.группа ?ов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних орг-ях раб-ки участвуют в установлении целей и, т.о., принимают на себя ответ-ть за их достижение. В других – раб-ки участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – м.не б. ни того, ни другого или быть и то, и другое. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эфф-ых отн-ий по работе м/у членами орг-ии. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в орг-ии. На формирование ОК, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития орг-ии управленческая кул-ра ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять кул-ру орг-ии. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на форм-ие кул-ы проявляется, если он явл-ся сильной личностью, а орг-ия только создается. Форм-ие кул-ры орг-ии связано с внешним для орг-ии окружением: а)деловая среда в целом и в отрасли в частности; б) образцы нац.кул-ры. Поддержание орг.к-ры Обычно орг-ия растет за счет привлечения нов.членов, приходящих из орг-ий с др. кул-ой. Нов.члены орг-ии, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» др.кул-ры. Какая из кул-р «выживет», во многом зависит от ее силы, т.к.последнее влияет на интенсивность опред-ых образцов поведения. Т.о., сильная кул-ра «толще», она разделяется большим числом раб-ов и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орг-ии.

Основными группами методов поддержания ОК явл-ся следующие: Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из сильных методов поддержания кул-ры в орг-ии, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты ОК усваиваются подчиненными ч/з то, как они должны исполнять свои роли.Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты ОК. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в орг-ии может изучаться ч/з систему наград и привилегий. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей организации культуры.Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежавшие в основе культуры орг-ии, выражаются не только ч/з легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Изменение ОК. ОК – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. Типы изменений разнообразны: обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов; введение новой техники и технологии; изменение в орг.структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы и т.д. Большинство попыток изменить ОК оканчивается неудачей, однако руководители многих орг-ий вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация орг-ых культур занимает многие годы и даже десятилетия. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: Орг-ный кризис. (м.б. ухудшение положения орг-ии, ее финансовое поглощение какой-то другой орг-ей); Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом; Стадии жизненного цикла орг-ии. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку; Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей; Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; • разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.