1. Cтановление и развитие мен-та как науки. Школы мен-та.

1-е попытки теоретич осмысления управления начались в эпоху становления капитализма в условиях промышлен. революции в стр. Запада и Америке в серед. XIX — начале ХХ в. В этот период шел процесс становления и оформления менед-та как науки. Причины: 1. Увеличение размеров организаций; 2. В больших орг-ях понадобились помощники гл. рук-ля и управленцев стало больше; 3. Стеч. врем. управленческ работа стала выделяться в отдельную деят-ть, новую профессию. 4. Постеп. появились критерии отбора рук-лей; 5. Постеп. упр-е, основанное на физич-м принуждении стало неэфф-о (с началом промышл революц.). Возникло крупное машиностр-ие (19в), масса неквалифицир-х рабочих. Появилось разделение труда. В этот период шел процесс возникновения различ. концепций и школ менед-та.

1. Подход с точки зрения научного управления —школа науч. управления (1885—1920 гг.) положила начало зарождения науки управления и возникновения менед-та в конце XIX — нач.ХХ в.Возникновение связано с работами Фредерика Тейлора, Лили Гилбрет и Генри Гантта. Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффект-ть организ-ии. 4 принципа Тейлора: 1. рабочий должен получать тот V работы, кот может кач-но выполнить. 2. рабочий должен развивать, особо не напрягаясь наивысшую Пт. 3. работая с наивысшей Пт рабочий должен получать платы на 30-100% в зав-ти от хар-ра его работы. 4. рабочий должен быть уверен, что в случае не выполнения нормы он понесет потери в оплате труда. Работник должен начать отдыхать еще до того как устанет. усталость это болезнь. Тейлор поставил ? о профессионализме самого менеджера, утверждал что управл труд должен быть отделен от выполнения работ. До Тейлора была линейная система управления, а он ввел функциональную. он занимался улучшением ручного труда, а Г. Форд (1963-1947гг) начал заменять его на машинный, путем стандартизации – исполь для сборки продукции типовых взаимозам-ых компонентов. Благодаря стандартизации Форд применил конвейерный метод. Принципы введенные Фордом: 1. Мах разделение труда и специализация. 2. шир применение спец и высокопроиз-ного оборудования, приспособ и инструм-в. 3. Размещение оборудования по ходу технологического процесса. 4. регламентированный ритм произ-ва продукции. 5. механизация трансп-х мероприятий.

Форд впервые разделил основную работу от обслуживания, увелич значимость планирования, возникла проблема контроля качества. 2. Администр-ый подход — классич.(администр-ая школа) Представители:Анри Файоль, Линдалл Урвик, М Вебер и др. 14 принципов управления (А. Файоль), которые до сих пор использованы: 1. Разделение труда. 2. Полномочия и ответственность. 3. Дисциплина 4.Единоначалие. 5. Единство направления. 6. Подчиненность личных интересов общим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация 9. Скалярная цепь. 10. Порядок. 11. Справедливость 12. Стабильность рабочего места для персонала. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух.

Недостатки классич.(административной) школы упр-ия: недооценка соц. аспектов управления; невнимание к человеческому фактору в организации; недостаточное внимание к научной разработке методов управления; организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внеш. средой. М.Вебер (1964-1920). Принципы построения бюрократ О.: 1. вся деят-ть расчленяется на элементарные операции, выполнение кот закрепляется на бумаге. 2. разраб четкие правила, стандарты, инструкции и стандарты, опред порядок работы и ответст-ть каждого члена О. 3. каждый рук-ль наделяется формально закрепленной властью, кот д-вуют только внутри О. 4.Рук-ль должен быть одинаково справедлив ко всем подчиненным искл эмоции и личные соображения, дистанция м/ду рук-лем и подчиненным. 5. В О. должна сущ-ть опред кадровая политика, а именно повышение и вознаграждение должны осущ в соотв с квалификацией и компетентностью. 3. Подход с точ. зрения человеч. отношений и науки о поведении—школа человеч. Отношений Возникновение школы человеч. отношений было обусловлено развитием социологии и психологии. Представители: Элтон Мэйо, А. Мас-лоу, Р. Оуэн(мораьное стимулирование как способ поднятия Пт), М.П. Фоллет (идея гармонии труда и капиталла) и др.Школа человеческих отношений:- определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью др лиц; Школа ЧО обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности; объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения потребностями; вырабатывала определенные приемы управления человеч. отношениями. В рамках данной школы возникла школа поведенческих наук (бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по настоящее время). Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов. 4. Подход с точки зрения количества методов —школа науки управления (управленческой науки) (с 1950 г. по наст. Вр.) ориентировалась на использование в управлении математики, статистики, инженерных наук и количественных методов. При ув размеров произ-ва усложнилась сис-ма уп, услож процессов произв-ва -> разработка нов подходов: 1. Системный: О. –целостность вз/связ-х и вз/действ-х элементов. призывают объединится школы, рассмат-ся вз/связь подсистемО., изучается внешняя среда О. 2. Процессный: конечный рез-т зав-т от качества каждого пройденного этапа, чтобы достигнуть рез-т должны быть пройдены все этапы. Процесс непрерывен: придя к послед д-вию нужно начать сначала. Часто разные процессы произ-ся одновременно. 3.Ситуационный подход (1960-е): успешность рук-ва опред выбором наиболее подходящего метода конкретной ситуации. Так же этой школой рассматривались мат. модели, кот позволяют объективно описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях реального эксперимента.

2. О-ция. как система.

О. – это сов-ть вз/связ-х и вз/действующих эелементов, направленных на достижение единой цели. О. как система имеет ряд системных хар-к: целенаправленность, делимость, множественность, целостность, однородность, разнородность, самоорганизованность, иерархичность, централизованность, адаптивнсть, эмерджентность (свойство системы при кот целое больше суммы частей). Любая соц система имеет внутреннюю и внеш среду. В зав-ти от того как О. вз/действует с внешней средой выделяют 2 класса систем: закртытые системы и открытые, кот активно вз/действуют с внеш средой. Соц-эк О. всегда открытая система. Вход (ресурсы: инф, финансы, сырье, труд)- О. -выход (товары, услуги).

Законы, определяющие функционирование и развитие организации. Закон – устойчиво-объективная связь явлений и событий, присущая большому кол-ву О. и облададающая неизбежной повтор-тью в сходных услов. Основные законы:

1. З. синергии (орг потенциал): в любой О. возможен как прирост энергии, так и ее снижение по сравнению с простой суммой энергетических возможностей, входящих в нее элементов. Энергия опред 2 группами факторов: материальные (капитал, оборудование, сырье, технологии, здания), соц (знания, умения, СПК, мотивация). Параметры для оценки потенциала О.: 1 группа: личностные и групповые: увелич Пт, повыш Ур-ня проф подгот, хорошая дисциплина, освоение раб-м смежных профессий, рост з/п, приобретение акции О., отсутствие конфликтов, лояльность к рук-ву, участие в кол мероприятиях. 2 группа: параметры хар-щие О. в целом: выс Ур-нь пок-лей эконом деят-ти, высокие адаптивные способности О., исп прибыли в целях расширения собственного бизнеса, исп соврем коммуникаций, инновац деят-ть, хороший СПК, выс кач-во товаров и услуг. 2. З. самосохранения: в любой О. как соц-эк системе присуще стремление у самосохранению за счет оптим исп кадровых и матер ресурсов. Мероприятия повыщающие способность адаптироваться к внешней среде: 1. соц-эк мероприятия: систематизация проведения маркетинг исследований, диверсификация деят-ти, автоматизация произв-ва, исп ноу-хау, создание резервного ден фонда, установление пост партнерских отношений, совершенст-е структуры управл-я. 2. СПк мероприятия: разработка систеы повышения проф пригодности персонала, системы аттестации и оценки персонала, улучшение соц быт условий, улучшение системы соц-эк мотивации, создание кадрового резерва, разъяснение сотрудникам значимости их труда.

3. З. развития: в процессе деят-ти О. проис. закономерные изменения направленные на макс исп энергетич потенциала для достиж. постав. цели в рез-те чего происх качественнее изм состояния О. Три базовых стратегии развития: 1-ст. роста, 2- ст. ограниченного роста, 3-ст. сокращения. Стратегии разв предриятий РФ: 1-ст минимизации издержек (молодые фирмы или в теневом бизенсе), 2-ст. миним риска (круп О., создание устойчивых партнерских отнош), 3-ст накопления ресурсов(связ с опред инвестициями), 4-ст расширения рынка (сбыта продукции), 5-ст. структуризации среды обитания (созд уст партнерской среды, формиров объединения орг-ций), 6-ст расширения ассортимента (различ манипул. с тов наменклат.). 4. З. композиций и пропорциональности: в рамках достижения единой цели сущ оъектив тенденция О. к созданию устойчивых объединений. Цели создания объединений: 1минимизация издержек, 2 получение прибыли, 3 снижение рисков, 4 реализ общих проектов, 5 освоение нов технологий, 6 объед матер и фин рес-в. Факторы влияющие на создание объединений в РФ: 1- общее эк состояние страны, 2-деят-ть банков, 3- внедрение новых рыночных технологий в бизнесе. Формы объед О. 1-ФПГ, 2-ТНК, 3-междунар совмест предприятия (ОАО, ЗАО, ООО). 5. З. информирования и упорядоченности: любая О. способна к выживанию только в том случае, если ее деят-ть обеспечена инф. Критерии инф для предприятия: 1-новизна, актуальность, 2-своевре-менность, достоверность.

6. З. единства анализа и синтеза: благодаря исп в процессах управления орг процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка О. на оптимальный вариант достижения цели. Жизненный цикл О.– последоват-ть состояний О. характерных особенностей ее сущ-я на рынке. Создание-рост-зрелость-упадок. В стадию становления входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Стадия роста: происходит рост компании: идет активное освоение рынка, период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития, формируется базис организационной культуры. Стадия зрелости: период стабилизации роста. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Стадия спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

3. Орг. Стр-ра упрвл.оган-ей

- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Орг. структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой явл-ся подразделения, должностные позиции. следующие орг. структуры:

- Иерархическая, которая включает линейную, линейно – функциональную и дивизиональную орг.стр-ры; - матричная

1. Линейная -это многоуровневая иерархич-я система управления, в которой вышестоящий рук-ль осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу–своему непосредств. вышестоящему рук-лю. Виды: звезда, кольцо, колесо.

 «+» линейной структуры управления: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений;

«-»: отсутствие звеньев, занимающихся ?-ми стратег. планирования; перегрузка управленцев верхнего уровня; большое число "этажей управления" м/у работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

2.Функциональная - связь административного управления с осуществлением функц-го управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.

3.Линейно-функциональная-ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функц-ые органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функц-ым руководителям высших ступеней управления. Область применения небольшие и средние широкопроф-е предпр-я.

Они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-техничес и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

4. Дивизиональные (дивизионные) - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности. (Продукт, регион, потребитель, смешанная)

Виды:

1.региональная: есть головной офис, кот осущ контроль за реализацией стратег задач О. подразделения получают относит автономность ведения бизнеса и решения тактических и оперативных задач.

2 продуктовая: исп. если для предпри-я важно координир-ть разл. виды деят-ти, связ-е с производством к.л. продукта. Достигается большая соглас-ть действий и улучшается обслуж-е клиентов.

 5. Матричные (проектные, бригадные) - исполнитель может иметь двух и более рук-лей (один–линейный, другой–рук-ль программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Осн. Обл. применения –средние, крупные и очень крупные широкопроф-е предприятия.