Когда этим всем заниматься?!
Закономерный вопрос. Время не ждет (заказчик давит, конкуренты не спят), нужно скорее начать! Заниматься составлением Business Case просто некогда.
А вы попробуйте. Это не займет много времени. День-два (максимум!) медитаций, мозговых штурмов и согласований с лихвой окупятся позже.
Иногда на семинарах по проектному подходу звучит вопрос: насколько применение проектной методологии сокращает время на подготовку и планирование проекта? Ответ вначале многих обескураживает: не сокращает, а даже увеличивает! Но это никогда и не было целью применения проектного подхода. Уменьшение проблем в проекте, реальная оценка сроков и бюджета, управляемость и наблюдаемость ситуации в проекте, а также (главное!) экономия денег, которые могли быть выброшены в ненужные компании проекты — вот только часть из очевидных эффектов, которые оправдывают большое внимание обоснованию проекта на его ранних стадиях.
Так давайте же перестанем наступать на одни и те же грабли и попробуем управлять проектами по-умному! И начнем с их обоснования.
Минимальное содержание Business Case |
|
Цель проекта |
Краткая и ясная формулировка идеального конечного результата проекта. Цель должна быть сформулирована так, чтобы по завершении проекта было несложно определить, достигнута ли она. |
Причины |
Объяснение, зачем нужны результаты проекта. Почему именно сейчас? Нет причин — нет проекта! |
Варианты |
Какими способами может быть решена проблема? Какой вариант является наилучшим и почему? Делая анализ вариантов, следует также провести сравнение относительно варианта «оставить как есть» — такое сравнение может привести к неожиданно интересным выводам! |
Выгоды |
Следует выделять материальные и неосязаемые выгоды. Для измеримых выгод должны быть поставлены численные целевые показатели (увеличить долю рынка на столько-то процентов, расширить продуктовую линейку на N позиций, уменьшить долю брака в Х раз). Для неизмеримых выгод следует определить «маркеры» (события, по наступлению которых можно судить о достижении цели). В организации должны быть выделены ответственные за достижение выгод проекта (и это не проект-менеджер!). |
Риски |
Общее описание рисков, которые заметны уже на старте проекта (практика показывает, что они-то и несут в себе львиную долю проблем!). Начать следует с самых серьезных. Каждому риску должны соответствовать противорисковые меры. Может потребоваться корректировка сметы затрат. |
Затраты |
Не останавливаясь подробно на методиках оценки затрат, напомним о необходимости планировать с резервами. Резервы ни в коем случае не следует «прятать»внутрь статей затрат, они идут отдельной строкой. Величина резервов (относительно других, известных статей затрат) зависит от степени новизны проекта, но никогда не равна нулю. |
Сроки |
Самая общая, но обоснованная оценка длительности этапов и всего проекта. Данный раздел должен содержать условия, при которых приведенные сроки выполнимы (регулярное финансирование, выделение такого-то ресурса времени таких-то сотрудников). Следует также дать пессимистическую оценку сроков. |
Инвестиционная оценка |
Для инвестиционных проектов это «старые добрые» NPV, IRR и иже с ними. Для внутренних проектов, затратную часть которых в основном формирует время сотрудников, это должно быть обоснование, почему выгоды (как правило, трудноизмеримые) превысят затраты. Инвестиционный анализ можно разнообразить диаграммой структуры затрат и отображением денежного потока. |