Обоснование проекта
Я не знаю зачем, и кому это нужно…
Неутешительная статистика проектной деятельности свидетельствует, что успех или неудачи проекта закладываются на его ранних стадиях. Опытные проект-менеджеры с горечью констатируют, что многих проблем в проекте можно было бы избежать, если бы в самом начале они уделили больше внимания обоснованию необходимости проекта и способов достижения его результатов. Еще более категоричны те, кто подключается к проекту уже на стадии решения проблем или даже «разбора полетов». «Этот проект вообще не следовало начинать! — восклицают они. — Куда вы смотрели?!»
Когда руководитель проекта разрабатывает план, он последовательно отвечает на вопросы:
Что? (описание результата проекта)
Как? (описание идеи проекта, или способа достижения результата)
Кто? (количество и требования к компетенции людей)
Когда? (определение последовательности действий и сроков)
Сколько? (расчет потребности в материальных ресурсах)
Это все замечательно, но еще раньше нужно ответить на главный вопрос проекта:
Зачем?
Продуманный ответ на него — движущая сила всего проекта. Чаще всего на этот вопрос отвечает руководитель компании, а менеджер проекта получает уже «обоснованный» проект, как что-то само собой разумеющееся. При этом обоснование проекта никак не формализовано (не документировано, не утверждено), и произносится один раз устно. А это значит, что и последующее описание результата, способа, сроков и ресурсных ограничений проекта будет покоиться на зыбкой почве «подразумеваемого» …
Кто платит, тот и музыку заказывает?
Между тем к обоснованию различных проектов и подходить следует по-разному. Строго различаются два типа проектов: внешние (заказчиком в них выступает внешнее по отношению к организации лицо) и внутренние. Определенные сложности возникают при обосновании как тех, так и других.
Что касается внешних проектов, то там, вроде бы, все понятно: заказчик платит деньги, и компании проект нужен потому, что она эти деньги заработает! Но не все так просто…
Зачем проект нужен заказчику, он вам расскажет (если захочет). А вот нужен ли этот проект вам, вы должны решить сами. Компания должна научиться отказываться от некоторых предложений, прежде всего от тех, которые не соответствуют ее стратегии.
Величайший идеолог стратегии фирм, оказывающих профессиональные услуги, Дэвид Майстер неоднократно подчеркивал, что стратегия — это вопрос выбора, причем гораздо чаще вопрос отказа от альтернатив, от возможностей, которые лежат за рамками специализации компании. Заметим: это не вопрос выбора по критерию экономической эффективности (например, плановой рентабельности) проекта. И выбор этот тем сложнее, чем меньше загружена компания заказами в данный момент (когда заказчики толпятся в очереди, отказывать легче). Соблазн ввязаться в проект, выходящий за рамки стратегии компании, очень велик, однако расплата за всеядность — невнятность позиции компании на рынке. Клиенты не знают, за что вас выбирать, в чем вы на самом деле лучшие?
Компании, которые пошли в применении проектного подхода дальше других, используют технологию портфельного управления проектами. Не вдаваясь в детали, скажем лишь, что этот инструмент связывает стратегию компании с ее повседневной деятельностью (в проектах). И один из первых шагов управления портфелем проектов — на стадии его формирования — как раз проверка соответствия нового проекта (кстати, не важно, внутренний он или внешний) стратегии компании. Если проект приближает нас к целям, намеченным стратегией, и соответствует нашим принципам — мы берем его в портфель. Нет — отказываемся от него либо… пересматриваем стратегию!